Тема 4. Концепції стратегічного управління

Концепція Бостонської консультативної групи.Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці готівки організації, яка або спрямовується (споживається) на проведення операцій в окремо узятій бізнесі-сфері, або виникає (породжується) внаслідок таких операцій. Вважається, що рівень доходу чи витрати готівки дуже сильно функціонально залежить від темпів зростання ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу організації визначають темп, в якому організація буде використовувати готівку.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості та на кінцевій стадії життєвого циклу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії його розвитку і зростання відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси випливає очевидний висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення "зрілого" бізнесу, частково повинна бути інвестованою в нові сфері бізнесу, що у майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу організації.

У моделі BCG основними комерційними цілями організації передбачаються зростання норми та маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того як можна досягти цієї мети, обмежується чотирма варіантами:

1. Збільшення частки бізнесу організації на ринку.

2. Боротьба за збереження частки бізнесу організації на ринку.

3. Максимальне використання становища бізнесу організації на ринку.

4. Звільнення від цього виду бізнесу.

Структура моделі BCG

На осі абсцис виставляється вимір деяких конкурентних позицій організації у цьому бізнесі у вигляді відношення обсягу продажів організації у цій бізнес-сфері до обсягу продажів найбільшого у цій бізнес-сфері конкурента організації. В оригінальній версії BCG шкала абсцис є логарифмічною.

Таким чином, модель BCG являє собою матрицю 2х2, на якій сфери бізнесу зображуються окружностями із центрами на перетинанні координат, утворених відповідними темпами зростання ринку, і величинами відносної частки організації на відповідному ринку (див. мал. 4.1). Кожне нанесене на матрицю коло характеризує тільки одну бізнес-сферу, притаманну досліджуваній організації. Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку, іншими словами, враховується не тільки розмір бізнесу у цій конкретній організації, а взагалі його розмір як галузі у масштабах всієї економіки. Найчастіше цей розмір визначається простим додаванням бізнесу організації та відповідного бізнесу її конкурентів.

Особливо слід зазначити, що розподіл осей на 2 частки зроблено не випадково. У верхній частці матриці виявляються бізнес-сфери, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній, відповідно, з більш низькими. В оригінальній версії моделі BCG прийнято, що межею високих і низьких темпів зростання є 10% збільшення обсягу виробництва на рік.

Розбивка матриці на вісі абсцис на двох частках дозволяє виділити дві сфери, до одної з яких потрапляють бізнес-сфери зі слабкими конкурентними позиціями, а до другої – із сильними. Межа двох сфер проходить на рівні коефіцієнта 1,0. Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів (мал. 4.1). Кожному з цих квадрантів у моделі BCG даються образні назви:

“Зірки” До них належать, як правило, нові бізнеси-сфери, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнеси-сфери можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий доход. Однак головну проблему пов'язано з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями до цієї сфери для того, щоб у майбутньому гарантувати зворотність останніх.

Мал. 6.1. Подання моделі BCG для аналізу стратегічних позицій та планування

“Дійні корови” Це бізнес-сфери, що у минулому одержали відносно велику частку ринку. Однак згодом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Звичайно, "дійні корови" – це "зірки" у минулому, які зараз забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік готівки у цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій у таку бізнес-сфери потрібен найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-сфера може принести дуже великі доходи організації.

“Важкі діти” Ці бізнеси-сфери конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Це сполучення обставин веде до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Однак ці бізнеси-сфери переважно генерують доход організації через свою невелику частку на ринку. Ці сфери найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами її, і залишаються ними доти, поки не зміниться їхня ринкова частка. У відношенні цих бізнесів-сфер має місце найбільший ступінь невизначеності: або вони стануть у майбутньому прибутковими для організації, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнеси-сфери скоріше скотяться до позицій "собак".

“Собаки” Це бізнеси-сфери з відносно невеликою часткою на ринку у галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки у цих сферах бізнесу звичайно дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямку одержання великої частки ринку однозначно негайно контратакується домінуючими у цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати такі позиції бізнесу-сфери.

При використанні моделі BCG дуже важливо правильно вимірити темпи зростання ринку і відносну частку організації на ньому. Вимір темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних щодо галузі за останні 2-3 роки, але не більше. Відносна частка організації на ринку являє собою логарифм відносини обсягу продажів організації у цій бізнес сфери до обсягу продажів організації-лідера в цьому бізнесі. Якщо ж організація сама є лідером, то розглядається її відношення до першої наступної за нею організації. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство організації на ринку. У противному випадку це буде означати, що якісь організації мають великі конкурентні переваги в порівнянні з цієї бізнесі-сферою.

Концепція Дженерал Електрик / МакКензі

Спочатку матрицю було розроблено в корпорації General Electric у спробі вирішити проблему порівняльного аналізу її 43-х по-своєму важливих видів комерційної діяльності. Розроблена структура матриці вже сама по собі бачилася як своєрідне методичне досягнення, тому що за її допомогою забезпечувалося часткове вирішення проблеми встановлення загальної порівняльної бази для аналізу стратегічних позицій видів бізнесу, що сильно відрізнялися один від одного за своїм характером. Шляхом кількісного оцінювання суб'єктивних чинників та їхнього включення до аналізу модель забезпечувала особу, що приймає рішення, великою кількістю релевантної інформації. Само собою зрозуміло, що остаточне стратегічне рішення приймалося не тільки на підставі результатів позиціювання видів бізнесу на пропонованій матриці. Однак, тепер за допомогою такої моделі менеджер виявлявся здатним краще упорядковувати та порівнювати окремі види бізнесу. У той час у керівному середовищі корпорації GE навіть було поширено таку фразу: "Наша модель – це єдиний спосіб порівняти яблука та апельсини". І навіть тоді, коли нечисловим чинникам не привласнювалися визначені вагові коефіцієнти, кінцевим результатом використання матриці виявлялося квазі-кількісне позиціювання видів бізнесу.

Як одне з основних достоїнств моделі GE/McKinsey можна відзначити те, що різним факторам (осі Х и У) можуть даватися різні вагові коефіцієнти в залежності від їхньої відносної важливості для того чи іншого виду бізнесу в тій або іншій галузі, що, безумовно, робить оцінку кожного бізнесу більш точною.

У центрі уваги моделі GE/McKinsey перебуває майбутній прибуток чи майбутня віддача капіталовкладень, що можуть бути отримані організаціями. Іншими словами, основний наголос зроблено на те, щоб проаналізувати, як на прибуток можуть впливати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу в короткотерміновій перспективі.

Таким чином, усі розглянуті види бізнесу організації ранжуються як кандидати щодо одержання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий вид бізнесу "виграв" гарні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажів, прибуток і капіталовіддача (тобто строго кількісні параметри), але й інші різноманітні чинники, як, наприклад, мінливість частки ринку і технології, лояльність персоналу, рівень конкуренції, суспільна потреба (тобто параметри, що досить важко виражаються кількісно).

Матриця GE/McKinsey має розмірність 3х3 (мал. 4.2). За осями У и Х виставляються інтегральні оцінки, відповідно, привабливості ринку (чи галузі бізнесу) і відносної переваги організації на відповідному ринку (чи сильних сторін відповідного бізнесу організації).

Привабливість ринку	100	Питання	Переможець (2)	Переможець (1)
		Переможений (1)	Середній бізнес	Переможець (3)
	0	Переможений (3)	Переможений (2)	Утворювач прибутку
		0		100
		Відносні переваги на ринку

Мал. 6.2. Структура матриці GE/McKinsey

На відміну від матриці BCG, у моделі GE/McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру. І це робить таку модель більш багатої в аналітичному плані у порівнянні з матрицею BCG і одночасно більш реалістичною з погляду позиціювання видів бізнесу.

Для позиції, умовно названої Переможець 1, характерні найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги організації на ньому. Організація, швидше за все, буде безумовним лідером чи одним із лідерів на цьому ринку. Загрожувати їй може тільки імовірне посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія організації, що перебуває в такій позиції, має бути націленою на захист свого становища переважно за допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою Переможець 2 є характерними вищий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг організації. Така організація явно не є лідером у своїй галузі, але й у той самий час не відстає від нього занадто далеко. Стратегічним завданням такої організації є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних боків, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних боків і усунення слабких.

Позиція Переможець 3 займається організаціями з такими видами бізнесу, у яких ринкова привабливість тримається на середньому рівні, але при цьому переваги організації на такому ринку очевидні і сильні. Для такої організації необхідно, насамперед: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти та інвестувати саме в них; розвивати свої здібності протистояти впливу конкурентів; збільшувати обсяги виробництва і через це домагатися збільшення прибутковості своєї організації.

Види бізнесу, що потрапляють у три клітки в нижньому правому куті матриці, називають Переможений. Це такі види, що володіють принаймні одним з нижчих і не володіють жодним з вищих параметрів, що відкладаються на осях Х и У.

Додаткові інвестиції організації в такі види бізнесу, як правило, повинні бути обмеженими чи зупиненими зовсім, тому що зв'язок між такими інвестиціями та масою прибутку організації відсутній.

Для Того, що програв –1, є характерною середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку (середня клітка в правому ряді).

Для виду бізнесу у цій позиції доцільно рекомендувати відшукати можливості поліпшення становища у сферах з низьким рівнем ризику, розвивати ті сфери, в яких цей бізнес має явно низький рівень ризику, прагнути перетворювати окремі сильні сторони бізнесу на прибуток, а якщо це неможливо, то просто залишити цю бізнес-сферу.

Для Того, що програв – 2, є характерними низька привабливість ринку і середній рівень відносних переваг на ринку (середня клітка в нижньому ряді). Для цієї позиції ніяких особливих сильних боків чи можливостей не характерно. Галузь бізнесу скоріше можна назвати непривабливої. Організація явно не є лідером у такому виді бізнесу, хоча її можна розглядати як серйозного конкурента для інших. У такому разі організації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу в найбільш прибуткових сферах ринку, а якщо конкуренти прагнуть викупити цей бізнес і пропонують гарну ціну, то краще погодитися.

Позиції Того, що програв – 3, визначаються низькою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг організації у цьому виді бізнесу. У такому разі можна тільки прагнути діставати прибуток, що може бути отриманим, утриматися взагалі від яких-небудь інвестицій або виходити з цього виду бізнесу взагалі.

Види бізнесу, що потрапляють у три клітки, розташовані уздовж діагоналі, що йде від нижнього лівого до верхнього правого краю матриці, називають "прикордонними". Це такі види бізнесу, що можуть як зростати за певних умов, так і навпаки, скорочуватися.

Концепція Артура де Літтла

Сполучення двох параметрів – 4 стадій життєвого циклу виробництва і 5 конкурентних позицій – складають так звану матрицю ADL, що складається з 20 осередків (мал. 4.3).

	Провідне	Сильне	Помітне	Міцне	Слабке
Стадія життєвого циклу продукції						Народ-ження
						Розвиток
						Зрілість
						Старіння
	100	Відносне становище на ринку			0

Мал. 4.3. Матриця ADL

Становища конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу організації. У залежності від становища виду бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес стратегічного планування виконується в три етапи. На першому етапі, що називається "простий (природний) вибір", стратегія для виду бізнесу визначається винятково відповідно до його позиції на матриці ADL. Сфера "природного вибору" охоплює кілька осередків.

На другому етапі, у рамках кожного "природного вибору", сама позиція виду бізнесу підказує характер "специфічного вибору". Однак "специфічний вибір" також є скоріше загальним стратегічним керівництвом, наприклад, "вибірково інвестуйте у зростання виду бізнесу".

На третьому етапі, пропозиція якого вже саме по собі з'явилася унікальним внеском ADL у розвиток методики стратегічного планування, здійснюється вибір уточненої стратегії. Власне кажучи, вибір такої стратегії – це крок від стратегічного до оперативного планування. ADL пропонує набір так званих уточнених стратегій, що відповідають кожному "специфічному вибору". Уточнені стратегії сформульовано в термінах господарських операцій, наприклад: "розвивайте бізнес за рубежем". ADL пропонує 24 такі стратегії.

Базова концепція моделі ADL полягає в тому, що бізнес-портфель організації, обумовлений стадією життєвого циклу і конкурентним становищам, повинний бути збалансованим. Збалансований портфель відповідно до концепції моделі ADL має такі особливості.

1. Види бізнесу перебувають у різних стадіях свого життєвого циклу.

2. Потік готівки позитивний чи принаймні такий, що забезпечує рівність суми готівки, що генерується зрілими чи старіючими видами бізнесу, і суми, які витрачаються на розвиток видів бізнесу, що зароджуються і зростають.

3. Середньозважена норма прибутку на чисті активи (RONA) за усіма видами бізнесу задовольняє цілі організації.

4. Чим більше видів бізнесу, що займають провідне, сильне чи сприятливе (помітне) становище, тим краще бізнес-портфель організації.

Портфель, що складається тільки зі зрілих і старіючих видів бізнесу з життєздатними конкурентними позиціями, ймовірно буде на якомусь етапі давати позитивний потік готівки і високу норму прибутку, але перспективним у більш тривалій перспективі його назвати не можна. Портфель, що поєднує тільки зароджувані та зростаючі види бізнесу, має гарні перспективи, але може мати негативний потік готівки у цей момент.

Концепція конкуренції Shell / DPM

У моделі Shell/DPM у порівнянні з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні параметри бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG ґрунтувався на оцінці потоку коштів (Cash Flow), що, по суті, є показником короткотермінового планування, а в моделі GE/McKinsey, навпаки, на оцінці віддачі інвестицій (Return of Investments), що є показником довготермінового планування, то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати фокус одночасно на двох цих показниках.

Інша найбільш примітна особливість моделі Shell/DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому розгляд зміни картини стратегічного позиціювання видів бізнесу через деякий час стає невід'ємною часткою моделювання на Shell/DPM.

Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM являє двовимірну таблицю, де вісі Х и Y відбивають відповідно сильні сторони організації (конкурентна позиція) і галузеву (продукт-ринок) привабливість (мал. 4.4). Точніше, вісь Х відбиває конкурентноздатність бізнесу-сектора організації (чи його здатність витягати переваги з тих можливостей, що маються у відповідній бізнесі-сфері). Вісь Y у такий спосіб є загальним виміром стану і перспектив галузі.

Розбивку моделі Shell/DPM на 9 кліток (у виді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з 9 кліток відповідає специфічній стратегії.

Позиція "Лідер бізнесу"/ Галузь приваблива, організація має в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок великий, темпи його зростання високі; слабких сторін організації, а також явних погроз з боку конкурентів не відзначається.

Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, поки галузь продовжує зростати, для того, щоб захистити свої провідні позиції; будуть потрібні великі капіталовкладення (більше, ніж може бути за рахунок власних активів); продовжувати інвестувати, поступаючись тимчасовою вигодою в ім'я майбутніх прибутків.

Позиція "Стратегія зростання". Галузь помірно приваблива, але організація займає в ній сильні позиції. Таке організація є одним з лідерів, що перебуває в зрілому віці життєвого циклу цього бізнесу. Ринок є помірно зростаючим чи стабільним, з гарною нормою прибутку і без присутності на ньому якого-небудь іншого сильного конкурента.

Можливі стратегії: намагатися зберегти займані позиції; позиція може забезпечувати необхідні фінансові кошти для самофінансування і давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні сфери бізнесу.

Позиція "Стратегія генератора готівки" Організація займає досить сильні позиції в непривабливій галузі. Вона є якщо не лідером, то одним з лідерів . Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі знижується. Існує певна погроза і з боку конкурентів, хоча продуктивність організації висока, а витрати низки.

Перспективи галузі бізнесу	100	Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес	Стратегія посилення конкурентних пропозицій	Лідер виду бізнесу 1
		Продовжувати бізнес із обережністю або згорнути виробництво	Продовжувати бізнес з обережністю 2	Стратегія ризику
	0	Стратегія згортання бізнесу	Стратегія часткового згортання бізнесу	Стратегія генератора готівки
		0		100
		Конкурентоспроможність бізнесу

Мал. 4.4. Модель Shell/DPM

Можливі стратегії: Бізнес, що потрапляє в цю клітку, є основним джерелом доходу організації. Оскільки ніякого розвитку цього бізнесу в майбутньому не буде потрібно, то стратегія полягає в тому, щоб робити незначні інвестиції, витягаючи максимальний доход.

Позиція "Стратегія посилення конкурентних переваг". Організація займає середнє положення в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація організації досить високі (майже такі ж, як і в галузевого лідера), то організація може перетворитися на лідера, якщо розмістить свої ресурси належним чином. Перед тим, як нести які-небудь витрати у цьому випадку необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у цій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-сфера заслуговує того, роблячи при цьому необхідний детальний аналіз інвестицій; щоб переміститися в позицію лідера, будуть потрібні великі інвестиції; бізнес-сфера розглядається як дуже придатна для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний доход, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.

Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю". Організація займає середні позиції в галузі із середньою привабливістю. Ніяких особливих сильних сторін чи можливостей додаткового розвитку у організації не існує; ринок росте повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: інвестуйте обережно і невеликими порціями, будучи упевненим, що віддача буде швидкою, і постійно робіть ретельний аналіз свого економічного становища.

Позиція "Стратегії часткового згортання".Організація займає середні позиції в непривабливій галузі. Ніяких особливо сильних сторін і фактично ніяких можливостей до розвитку у організації немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу в галузі).

Можливі стратегії: оскільки малоймовірно, що, потрапляючи в цю позицію, організація буде продовжувати заробляти істотний доход, остільки пропонованою стратегією не буде розвивати цей вид бізнесу, а постаратися перетворити фізичні активи і положення на ринку на грошову масу, а потім використовувати власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

Позиція "Подвоїти обсяг виробництва чи згорнути бізнес". Організація займає слабкі позиції в привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати чи залишити цей бізнес. Оскільки спроба поліпшити конкурентні позиції такої організації за допомогою атаки на широкому фронті зажадала б дуже великих і ризикованих інвестицій, остільки вона може початися тільки після детального аналізу. Якщо встановлюється, що організація здатна боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія – "подвоєння". У противному випадку стратегічним рішенням повинне бути рішення залишити цей бізнес.

Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю чи частково згортати виробництво". Організація займає слабкі позиції в помірно привабливій галузі.

Можливі стратегії: ніяких інвестицій; усе управління повинне бути зорієнтовано на баланс потоку готівки; намагатися утримуватися у цій позиції доти, поки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція "Стратегія згортання бізнесу". Організація займає слабкі позиції в непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки організація, що потрапляє в цю клітку, у цілому втрачає гроші, необхідно докласти всіх зусиль, щоб позбутися від такого бізнесу, і чим скоріше, тим краще.

Як і багато інших класичних моделей стратегічного аналізу і планування, модель Shell/DPM є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер може використовувати модель як для опису фактичної (чи очікуваної) позиції, обумовленої відповідними перемінними, а також і для визначення можливих стратегій. Обумовлені стратегії належить, однак, розглядати з обережністю. Модель призначено для того, щоб допомагати приймати управлінські рішення, а не заміняти їх

Концепція HOFER / SCHENDEL

Основну увагу модель Hofer/Schendel зосереджує на позиціюванні існуючих видів бізнесу на матриці розвитку ринку товарів, визначенні ідеального набору з цих видів бізнесу і розробці шляхів формування такого ідеального набору. У широкому змісті є тільки два оптимальних бізнеси-набори на рівні корпорації: покупка нового (і/чи посилення існуючого) виду бізнесу чи продаж (і/чи ослаблення існуючого) виду бізнесу.

Становище кожного виду бізнесу визначається відповідно ступенем розвитку його ринку та ефективністю щодо конкурентів. У залежності від стадії розвитку ринку товарів можуть бути обрані різні стратегії.

У своїй моделі Хофер і Шендель пропонують три типи ідеального бізнесу-набору на рівні корпорації:

1. Набір зростання.

2. Набір прибутку.

3. Врівноважений набір (Зростання і прибутку).

Корпорації можуть прагнути до досягнення одного “ідеального” набору з трьох. Мета, завдання та необхідні ресурси для кожного з них різні і це може привести до різного розвитку сценарію в майбутньому.

Набір зростання може включати багато видів бізнесу, чий ринок перебуває на ранніх стадіях свого життєвого циклу. У надії на досягнення успіху і вилучення великої маси прибутку в майбутньому у такі види бізнесу будуть робитися значні інвестиції. Це може призвести до короткочасних проблем з готівкою.

Набір прибутку, як правило, складається з таких видів бізнесу, чий ринок перебуває на високій стадії розвитку. Ці види бізнесу породжують значну масу прибутку, і якщо її не використовувати для реінвестицій, то можуть виникнути проблеми, коли почнеться падіння обсягів реалізації.

В урівноваженому наборі компанії міститься пропорційна кількість видів бізнесу, орієнтованих на “молоді” та “зрілі” ринки.

У структурі моделі на вісі У відображаються стадії розвитку ринку. Може розглядатися до 5 основних стадій: розвиток ринку, Зростання, витиснення з ринку старого продукту, зрілість, насичення. Стадія насичення поділяється на три частки - насичення, спад і застій (див. мал. 4.5).

		Сильне	Середнє	Слабке	Гірше
Стадії еволюції ринку	Розвиток Витиснення	Стратегії збільшення частки на ринку			Розкру-чування
	Зростання	Стратегії зростання			або Лікві- дація або
	Зрілість Насичення	Стратегії збільшення прибутку		Концен-трація на своєму ринку	Відмов-лення
	Скорочення	Стратегії скорочення активів фірми		та

Мал. 4.5. Модель Хофеpа-Шенделя

На вісі Х відображається відносна конкурентна позиція виду бізнесу в рамках галузі. Вона поділяється на 3 категорії: сильна, середня, слабка. Первісна модель включала четверту категорію “гірша чи та, що витісняється”. Очевидно, що остання стадія має на увазі неспроможність бізнесу, тому вона майже ніколи не заслуговує на увагу в ході стратегічного планування.