Социально-психологические основы руководства турфирмой

В процессе профессиональной деятельности менеджеру при ходится принимать различные решения, которые основываются на избранном стиле управления, понимании власти и лидерст ва как категорий, а также оценке взаимодействия формальных и неформальных организаций и групп. Кроме того, ему необхо димо избегать ряда ошибок («грехов»), на недопустимость кото рых обратил внимание немецкий ученый Хойер:

•  уклонения от ответственности;

•  исключительной ориентации на результаты;

•  препятствования росту талантов;

•  забвения одной из важнейших целей деятельности - дости жение прибыли;

•  расхождения между словом и делом;

•  отсутствия индивидуального подхода к людям;

•  вникания в мелочи;

•  стремления доминировать;

•  пренебрежения традициями, сложившимися в данной структуре;

•  поучения;

•  невнимания к персоналу;

•  замалчивания успехов работников;

•  манипулирования людьми.

Важнейшими социально-психологическими аспектами управ ления являются лидерство и власть.

Лидерство - это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом. Влия ние в рамках менеджмента - это поведение индивида, вносящее изменения в поведение другого индивида. Для успешного ли дерства необходимо наличие власти.

Власть - это реальная возможность влиять на поведение людей. Различают следующие формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Предусматривает осознание работником (исполнителем) веро ятности быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным

16

возможности удовлетворить какие-либо потребности. Эта опас ность исходит, как правило, от руководителя.

2.  Власть, основанная на вознаграждении (влияние через по ложительное подкрепление). Позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения ка ких-либо потребностей.

3.  Экспертная власть (влияние через разумную веру). Для нее характерно осознание работником (исполнителем) того факта, что влияющий обладает необходимым опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.

4.  Эталонная власть (влияние с помощью харизмы1). Харак теризуется тем, что работник (исполнитель) стремится быть похожим своими действиями, манерами на человека влияющего, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами.

Харизма - это власть, которая строится на силе собственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Харизмати ческие личности выделяются рядом особенностей: они облада ют привлекательной внешностью и манерами, демонстрируют независимость характера, отличаются риторическими способно стями, ораторским талантом, достойной и уверенной манерой держаться, умением владеть собой и ситуацией. При общении с ними создается впечатление, что они излучают энергию и за ряжают ею других. Они восхищаются собственной личностью, но явной надменности, себялюбия и амбиций не проявляют.

5. Законная (традиционная) власть. Строится на осознании того, что влияющий наделен правами приказывать, а работник (исполнитель) обязан подчиняться. Такая власть реализуется через привитые культурой и традициями ценности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоин ства и недостатки, указанные в табл. 1.1.

По аналогии с формами власти можно выделить пять соот ветствующих типов власти: 1) принуждение; 2) вознаграждение; 3) компетенцию; 4) пример; 5) традицию.

1 Харизма (от греч. charisma - подарок) - наделение личности свой ствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности (См. Психология: Словарь // Под общ. ред. А. В. Пет­ровского, М. Г. Ярошевского. - 2-е изд. - М.: Политиздат, 1990. - С. 438).

2~3981 J 7

Таблица 1.1 Характеристики видов власти

Форма власти	Достоинства	Недостатки (трудности)
Власть,	Быстрое получение	Временный характер власти.
основанная	результата	Дорогостоящая развитая
на принуж-		система контроля.
дении		Подавление творческого начала персонала. Низкая производительность труда. Низкое качество продукта. Рискованность власти
Власть,	Высокая эффектив-	Большое количество огра-
основанная	ность.	ничений в возможности
на вознаграж-	Расширение творче-	обеспечить вознаграждение
дении (стажи-	ских возможностей
ровки, бес-
платное обу-
чение и т. д.)
Экспертная	Чрезвычайная эффек-	Разумная вера не всегда
власть	тивность при условии	устойчива, так как необхо-
	построения на реаль-	димо поддерживать уро-
	ном опыте и знаниях	вень компетенции. Приобретение авторитета, знаний и опыта требует значительного времени
Эталонная	Наличие компетент-	Наличие негативных харак-
власть	ности, творческих	теристик личности по от-
	способностей и по ложительных харак теристик личности	ношению к обществу
Законная	Простота системы	Недостаточное развитие
власть	реализации власти.	культуры.
	Предсказуемость ре-	Необходимость учета осо-
	зультатов.	бенностей традиций данной
	Простота принятия решений. Возможность влия ния с помощью тра диций	страны

Однако, рассматривая социально-психологические аспекты \ правления, нельзя не затронуть вопрос о взаимодействии фор мальных и неформальных групп и организаций.

При реализации различных организационных и управлен ческих процессов ориентируются главным образом на исполь-ювание формальных групп и организаций, но в любом та-м>м процессе обязательно задействованы и другие силы - неформальные группы и организации. Влияние этих сил долж-i ю обязательно учитываться.

Формальные группы создаются в рамках организационных структур по инициативе руководства. Выделяются следующие i ипы формальных организаций:

•  командные группы (группы руководителей) - основное ру ководство предприятия, т. е. высший уровень управления;

•  рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планирова нии своего труда (бухгалтеры, менеджеры по туризму);

•  комитеты, создающиеся с целью выполнения оперативной (адачи или решения какой-то проблемы; как правило, они носят временный характер, однако бывают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет).

Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. ис следования производительности труда на фирме Western Elect ric, установил особую роль неформальных организаций в управ лении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории человеческих от ношений.

Неформальные организации образуются спонтанно и ста вят перед собой различные цели, поскольку основой их созда ния является личный интерес. Люди, вступающие в формаль ную организацию, как правило, точно знают причины сво его вступления в нее. Свои причины существуют у вступаю щих в неформальную организацию, но они не всегда ими осоз наются.

К основным причинам создания неформальных организаций можно отнести чувство принадлежности к определенному кругу людей, желание оказать помощь, заинтересованность, объеди нение совместных усилий «за» или «против» чего-либо. В таких организациях существует своя иерархия управления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках

2* 19

этой иерархии действует неформальный лидер. Его сфера влия ния может распространяться за пределы административных рамок формальной организации. Неформальный лидер делает ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Он по могает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепля ет ее.

Другим определяющим моментом организационного процес са является выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основ ных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демокра тический.

Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 1.2.

Выбранный стиль руководства является определенной такти кой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера.

Таблица 1.2 Стили управления, используемые руководителями

Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Разделение полномочие
Все полномочия сосредоточивает в своих руках	Делит свои полномочия с работниками	Максимально пере дает полномочия подчиненным
	Ответственность
Всю ответствен ность возлагает на себя	Частично может разделять с подчиненными	Стремится умень шить свою ответст венность
	Принятие решения
Принимает и отме няет решения едино лично	Принимает решения вместе с подчинен ными	Старается избегать принятия решения или перекладывает его на flDvrax

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Отношение к самостоятельности подчиненных
Навязывает подчи ненным свое мнение	Поощряет самостоя тельность подчи ненных	Предоставляет подчиненным воз можность полней шей самостоятель ности
	Методы руководства
Приказания и воле вое давление	Обращение к подчи ненным за советами, убеждение	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных
	Контроль
Вмешивается в дела подчиненных, кри тикует их работу	Отмечает успехи, ненавязчиво контроли рует деятельность подчиненных	Осуществляет кон троль от случая к случаю
Характер требовательности
Не позволяет давать себе советов; может быть груб и неспра ведлив в замечаниях	Требования вполне обоснованны. Сове туется с подчинен ными, прислушива­ется к их мнению	Требования предъ являет нерегулярно. Подчиненные сами дают ему советы
Отношение к нововведениям
Консервативен, при знает только собст венную инициативу	Является новатором, часто обращается к инициативе подчиненных	Избегает нововведе ний, боится инициа тивы подчиненных
	Такт в общении
Обращается с под чиненными, не счи таясь с нормами мо рали; унижает их	Вежлив и доброже лателен	Как правило, равно душен к окружаю щим; не видит в человеке личности

Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Собственная оценка
Считает себя исключительной личностью, проти вопоставляет себя коллективу	Старается не пока зывать собственного превосходства и не противопоставляет себя коллективу	Занимает позицию зависимого, идет на поводу у подчинен ных
Продуктивность работы подчиненных в отсутствие руководителя
Чаще всего продук тивность снижается	Продуктивность не меняется	Иногда продуктив ность может повы ситься