Российский Государственный Аграрный Университет – МСХА
имени К.А. Тимирязева
Калужский филиал
Кафедра управления сельскохозяйственным производством
Курсовая работа
по дисциплине: «Управление АПК»
на тему: «Совершенствование структуры управления на примере СПК «Угра» Юхновского района Калужской области»
Выполнила:
студентка экономического факультета
52 группы
Алексеева Валерия Валерьевна
Проверил: Чаусов Николай Юрьевич
Калуга, 2009г
Оглавление
стр
Введение……………………………………………………………………
I. Теоретические основы структуры управления……………………………….
1.1 Понятие и основные типы структуры управления…………………
1.2 Требования к структуре управления и определяющие ее факторы……….
1.3 Пути совершенствования структур управления…………………………….
II. Анализ современного состояния хозяйственной деятельности
СПК «Угра»……………………………………………………………
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации……
2.2. Анализ организации маркетинговой деятельности СПК «Угра»….
III. Пути совершенствования организации маркетинговой деятельности
в СПК «Угра»……………………………………………………………
3.1. Организация специализированной маркетинговой службы
в СПК «Угра»…………………………………………………………..
3.2. Оценка экономической эффективности создания маркетинговой службы
в СПК «Угра»………………………………………………………….
Выводы и предложения……………………………………………………
Список использованной литературы……………………………………..
Введение
Важную роль в эффективной работе предприятия играет структура управления. На ее формирование влияют многие факторы, изменения, происходящие в развитии производственных сил и производственных отношений.
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.
Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время очень актуален.
Цель курсовой работы - произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления в СПК «Угра» Юхновского района Калужской области.
В связи с поставленной целью основными задачами работы являются:
- изучение типов, видов структур управления и требований, к ним предъявляемых;
- анализ организационной структуры хозяйства, структуры управления и факторов на них влияющих;
- изучение основных направлений совершенствования структур управления в сельскохозяйственных предприятиях;
- проектирование организационной структуры и структуры управления.
Объектом исследования является СПК «Угра» Юхновского района Калужской области.
Предметом исследования является анализ структуры управления на предприятии.
Цель данной исследовательской работы достигается при помощи использования монографического, аналитического, статистического и других методов.
При написании работы использовались следующие источники информации: литература отечественных и зарубежных авторов, годовые отчеты СПК «Угра».
Глава 1. Теоретические основы структуры управления
1.1 Понятие и основные типы структуры управления
При характеристике любой системы возникает необходимость рассматривать ее элементы. Важнейшим элементом социальных систем является структура управления, с помощью которой согласуются различные стороны (техническая, экономическая, производственная, социальная) деятельности предприятий, регламентируются внутрипроизводственные связи, достигается относительно устойчивый порядок служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления.
Структура – это расположение элементов и подсистем внутри системы. Все системы в той или иной мере обладают структурой. (Пиличев с 60)
Под структурой управления (по Королеву Ю.Б.) понимают совокупность управленческих звеньев и отдельных работников, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. (Королев с 40)
По мнению Пиличева Н.А., структура управления – совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.
Однако Пошатаев А.В. дает другое определение: «структура управления – это устойчивая упорядоченная система, определяющая и фиксирующая соподчиненность и полномочия работников аппарата управления на подготовку, принятие и реализацию решений.» (Пошатаев с 16)
Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе кадров, взаимосвязи и соподчиненности единиц (отделы, секторы, службы); штатных расписаниях; функциях и задачах управления, разграничении их между звеньями и работниками; составе работников по отдельным секторам; положении о подразделениях и службах, должностных инструкциях, которые и определяют деятельность коллектива.
В схемах управления отражается состав структурных звеньев, их подчиненность и внутренняя связь. В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления с указанием должностного оклада.
Структура управления по вертикали делится на ступени, а по горизонтали – на звенья.
Звено (орган) управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления. В качестве звеньев управления на сельскохозяйственных предприятиях выступают отделы (агрономический, зоотехнический, планово-учетный и др.), службы главного механизма, энергетика и т. д.
Под ступенью управления понимают совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху.(Королев с 41)
В хозяйствах к низшей ступени в основных отраслях производства относится бригада, к высшей – хозяйства в целом и аппарат управления во главе с его руководителем. Промежуточное положение занимают отделения, производственные участки, цехи и др. Число ступеней в структуре управления всегда соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия. (Пиличев с 61)
Каждое внутрихозяйственное подразделение на предприятии выполняет определенную задачу и занимает свое положение в организационной структуре. Совокупность подразделений, находящихся на одном уровне, образуют ступень производства: совокупность бригад, отрядов, звеньев – отделение (цех, производственный участок, внутрихозяйственный кооператив), являющееся промежуточной ступенью производства; совокупность отделений (внутрихозяйственных кооперативов, цехов) – предприятие; совокупность предприятий – объединение, ассоциацию, консорциум, союз и т.д. В результате образуется строгая иерархическая структура, каждой ступени производства которой соответствует своя ступень управления.
Между подразделениями и управленческими должностями существуют связи.
Связи по вертикали принято называть линейными (прямыми). Они возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными к исполнению. Эти связи отражают иерархичность построения системы и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен.
Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне, группами или работниками внутри них. С развитием функциональных служб (ростом числа работников) связи становятся более разнообразными: возникают и развиваются, кроме линейных и функциональных, связи координации, регулирования, согласования, консультационные, инспекции и контроля, методические и др., что усложняет процесс принятия решений. Сущность их состоит в том, что тот или иной работник или звено управления обязаны согласовывать определенные вопросы с другими звеньями или работниками управления, прежде чем принять решение. Порядок согласования целесообразно устанавливать заранее в документах, регламентирующих деятельность аппарата, что упрощает процесс управления, вносит в него стабильность.
Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследования, выделяя на основе разных признаков типичные. Наиболее распространена классификация структур по ступеням. Все структуры имеют определенное количество ступеней. В соответствии с данной классификацией выделяют двух- , трех- и более ступенчатые и комбинированные структуры. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, поскольку необходимость в координации становится особенно насущной, когда разделение труда происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Без соответствующей координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица не смогут выполнять работу вместе.
В небольших и средних по размеру предприятиях структуры целесообразно строить по двухступенчатой схеме: предприятие – бригада, руководитель хозяйства - бригадир. Это повышает оперативность, качество и надежность функционирования аппарата управления.
В крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений участков цехов, кооперативов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными: предприятие — отделение — бригада, колхоз — цех — бригада (ферма). Соответственно и структура управления трехступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — рассредоточенностью населенных пунктов, уровнем специализации и концентрации производства. В таких условиях формирование трехступенчатой структуры управления целесообразно.
Там, где процесс углубления специализации производства осуществляется неодновременно, целесообразно вводить смешанную структуру, при которой часть подразделений подчиняется руководителю предприятия непосредственно, часть — через руководителей промежуточных подразделений.
Четырехступенчатая структура управления используется в агропромышленных объединениях (ассоциациях), в которых предприятия по производству, переработке продукции и др. подчиняются генеральному директору и его заместителям, представляющим высшее звено управления.
Рассмотренная выше классификация не раскрывает ряда качественных параметров структуры управления сельскохозяйственным предприятием, имеющих важное практическое значение. В этой связи разработана типизация структур управления, отражающая особенности построения и принципы управления производством. В соответствии с этой классификацией выделяются отделенческая (территориально-производственная), цеховая (отраслевая), кооперативная, бригадная и комбинированная структуры управления.
Отделенческую структуру управления характеризует производственно-территориальный принцип организации производства и управления, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции. Руководство первичными производственными подразделениями (бригадами) осуществляют управляющие с соответствующими отраслевыми специалистами. Многообразие условий вызывают различные модификации данной структуры управления. Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства.
В условиях углубления специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в одном подразделении — цехе.
Степень однородности производимого продукта в цехе складывается в зависимости от размеров производства, глубины его специализации и концентрации. Цехи могут объединять отрасли растениеводства и животноводства в целом или быть узкоспециализированными (овощеводства, свиноводства, скотоводства и т д.).
Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших и средних по размеру хозяйствах. В ее основе могут быть как территориальные принципы (комплексные бригады), так и отраслевые.
Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства на территориальных принципах и специализированные (бригады, цехи, кооперативы), в основе которых лежат отраслевые принципы. Имеется множество их комбинаций, ибо данный тип достаточно распространен.
Указанные типы структур управления применимы в различных хозяйственных формированиях. Однако в них по-разному формируются органы общего руководства: в обществах, товариществах и кооперативах они избираются, а в государственных предприятиях, например совхозах, назначаются вышестоящим органом.
Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных элементов и процессов, разрабатывать рекомендации по совершенствованию структур управления.
Практика показывает, что формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия и различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и задачи стоят перед предприятиями, различны, отличаются и профессионализмом, отношением к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартное решение для конкретных условий хозяйства.
1.2 Требования к структуре управления и определяющие ее факторы
На современном этапе формируются структуры, наиболее полно отвечающие сложившимся принципам и функциям управления. Наилучшая структура - та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно и продуктивно распределять усилия работников аппарата управления и, удовлетворяя потребности клиентов, достигать намеченных
целей.
Рациональная структура обеспечивает наилучшие условия для коммуникации, то есть обмена информацией, в объеме, необходимом для своевременного принятия решений, способствует скоординированности работ функциональных служб и линейного персонала, улучшает горизонтальное и вертикальное разделение труда, распределение полномочий на всех уровнях, сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы, облегчает связь между руководителями и подчиненными, создает предпосылки для механизации и автоматизации управления, внедрение АСУ. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, лучше его результаты.
При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами (правилами), выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой. Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, адаптивность, гибкость и т.д.), поэтому следует умело сочетать анализ влияющих на нее факторов с требованиями принципов управления. Чем сложнее объект, тем большую роль играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления. Рассмотрим основные из них.
Принцип соответствия. Полномочия должны соответствовать целям, функциям и уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
Принцип оптимальной звенности. Число ступеней (уровней) управления должно быть объективно необходимым для оперативного управления. В звеньях системы следует соблюдать соразмерность по трудоемкости, объему деятельности, что способствует равномерной загрузке, которая, в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину, рациональность взаимодействия. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, то есть оптимальная соподчиненность.
Принцип распространенности (объема) контроля означает, что в подчинении руководителей не должно быть числа работников, превышающего норму управляемости.
Принцип разграничения полномочий. Руководитель не должен выполнять работы, которые могут успешно выполнить его подчиненные. Систему управления следует ориентировать на определенный уровень компетентности персонала и информационного обеспечения. Нельзя построить ее без учета объемов необходимой информации.
Принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства. Каждое звено должно выполнять определенные функции, однако управление не может быть абсолютно формализованным. Система должна допускать и стимулировать неформальное управление, лидерство.
Принцип гибкости и надежности функционирования. Структура должна своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, потребностям своевременной реконструкции или модернизации, обладать гибкостью связей и максимально возможной простотой. Всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления. На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия.
К внешним факторам относятся цели, принципы и методы управления, которые определяются социально-экономическими факторами, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), кооперация, трудовые ресурсы, законы, потребители, конкуренты, поставщики.
Кроме прямого существует и косвенное воздействие – состояние экономики, научно-технический прогресс политические изменения, международное положение. Внешние факторы влияют на управляемую систему, последняя определяет структуру управления. Так, осуществление хозяйственной реформы и переход к рыночной экономике привели к выделению службы маркетинга в самостоятельное звено управления с достаточно широкими полномочиями; при этом возрастает и численность специалистов выполняющих эту функцию.
Внутренние факторы, влияющие на структуру, — это основные факторы производства как объекта управления: организационное устройство; размер и тип производства; уровень его специализации и концентрации; техническая оснащенность, трудовые ресурсы и их квалификация; природные и экономические условия (расположение, рельеф, размещение населенных пунктов, наличие средств связи и транспорта). Кроме того, на структуру влияют факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия организационному устройству, трудоемкость функций и полномочий, степень их централизации и децентрализации, информация, техника, объем контроля, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления, формы собственности, компетентность работников и эффективность их труда.
Поскольку цель управления состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием задач, проектирование его структуры должно базироваться на стратегических планах. Поэтому прежде чем выполнить работу по проектированию структуры управления надо разделить организацию по горизонтали на сферы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; установить состав, содержание и объем работ по каждой функции; объективно необходимой для достижения целей предприятия, соотношение полномочий различных должностей; определить должностные обязанности как совокупность задач и функций, также ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Опыт показывает, что эффективнее работают не те организации, которые раз и навсегда приняли оптимальную систему управления, а те, в которых эта система постоянно совершенствуется на основе достижений науки и под влиянием внешних условий.
Решающее воздействие на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две подструктуры: производственную и организационную, характеризующие с разных сторон строение объекта.
Под производственной структурой понимают сочетание отраслей на предприятии. Совокупность отраслей и их долю в общем объеме производства отражает структура товарной продукции предприятия.
Организационная структура представляет собой совокупность производственных, обслуживающих и вспомогательных подразделений предприятия.
Организационная структура определяет построение структуры управления. Их принципиальное сходство и отличие легко заметить, сравнив данную структуру со структурой управления.
Организационное устройство предприятия оказывает решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих его звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта, его иерархический строй. Таким образом, они взаимосвязаны и взаимодействуют, в результате обеспечивается четкое функционирование всего хозяйственного механизма предприятия.
1.3 Пути совершенствования структур управления
Освоение рыночных механизмов хозяйствования в России потребовало серьезных изменений в системе управления производственными и коммерческими организациями. Необходимость совершенствования структур управления на предприятиях АПК обусловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.
Анализ опыта сельскохозяйственных предприятий показывает, что структуры управления в них отличаются большим разнообразием. Это обусловлено различием природно-экономических и других условий, в которых осуществляется их производственно-хозяйственная и коммерческая деятельность. Разработка конкретных рекомендаций всегда должна учитывать эти условия.
К внутренним факторам относятся специализация хозяйства и его подразделений, размеры производства и его концентрация, техническая оснащенность производства и управленческого труда, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, масштабы контроля, обеспеченность кадрами и уровень их квалификации, наличие средств связи и транспорта, природные и экономические условия (территориальное размещение производства и населенных пунктов, дорожная сеть, характер землепользования, размеры населенных пунктов и наличие в них трудоспособных работников) и т. д.
Например, с увеличением размеров производства на предприятиях появляется возможность создавать крупные отраслевые (специализированные) бригады и фермы. Улучшение средств связи, транспортного сообщения позволяет руководителям более эффективно управлять крупными подразделениями.
Механизация и автоматизация производственных процессов требует увеличения численности инженерно-технических работников, организации специализированных подразделений по обслуживанию машин и оборудования. Централизация в управлении подстегивается внедрением новых технических средств управления, диспетчеризацией и компьютеризацией.
При значительной территориальной рассредоточенности подразделений в хозяйствах сохраняется отделенческая структура, что объективно приводит к децентрализации в управлении, особенно при решении оперативных вопросов.
Несмотря на предоставленную предприятиям самостоятельность в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, на систему управления по-прежнему сильно влияют внешние факторы. Более того, это влияние только усилилось. Внешнее воздействие может быть прямым и косвенным. Прямое влияние оказывают поставщики (материальных ресурсов, капитала), потребители продукции и услуг, законодательные акты, государственные органы управления, конкуренты, профсоюзы. Значительное косвенное воздействие оказывают общее состояние экономики страны, международные события, научно-технический прогресс, политические и социокультурные факторы.
Например, рост объемов производства и реализации продукции вызывает необходимость организации специальной службы снабжения и сбыта. Сложности в реализации продукции, которые испытывают предприятия, можно преодолеть путем создания службы маркетинга, подразделений по переработке, хранению и торговле. Наличие на территории сельскохозяйственного предприятия предприятий и организаций по производственно-техническому, торговому, медицинскому и культурно-бытовому обслуживанию населения дает возможность не создавать аналогичные подразделения в предприятии. Законы РФ «Об акционерных обществах» и «О сельскохозяйственной кооперации» предписывают иметь в структуре управления акционерного общества или сельскохозяйственного кооператива наблюдательные советы и т д
Значение факторов, оказывающих влияние на структуру управления, не дает еще достаточных оснований для решения проблемы ее рационального построения. Наилучшая организационная структура та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней и внутренней средой, продуктивно и целесообразно использовать усилия работников управления для достижения поставленных целей.
Проектирование или реорганизация структуры управления должна базироваться на стратегических планах предприятия. В частности, структура должна соответствовать: технологии производства товаров и услуг; отношениям собственности на предприятии; внешнему окружению предприятия; качественному составу персонала; коммуникационным возможностям и т.д.
При формировании структуры управления необходимо выдержать ряд требований, перечислим важнейшие из них.
1. Структура управления должна обеспечивать оперативность в работе аппарата управления. Она должна быть настолько гибкой и простой, чтобы за время от принятия решения до его осуществления в управляемой системе не успели произойти необратимые изменения, делающие ненужными его реализацию.
2. Оперативность управления должна сочетаться с надежностью функционирования. Это означает, что структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, препятствовать искажению управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойные связи в системе управления.
3. В любой структуре должны соблюдаться ограничения по нормам управляемости.
4. Необходимо создать благоприятные условия для быстрого внедрения достижений науки и передового опыта, четкой работы вспомогательных и обслуживающих подразделений, бесперебойного материально-технического снабжения и реализации продукции, высокого уровня экономической работы.
5. Структура управления должна обеспечивать его экономичность, то есть нужный эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием в данном случае может служить соотношение между затратой ресурсов и полезным результатом.
6. Нужно создать условия для подготовки руководителей и их профессионального роста.
Важнейшее значение при построении аппарата управления имеет правильное соотношение между централизацией и децентрализацией, линейным и функциональным персоналом. Чем выше уровень структуры, тем большую роль играют функциональные службы. Если при управлении бригадой они практически не нужны, то в масштабе предприятия роль функциональных (штабных) органов управления может быть весьма значительной. Ими осуществляется вся техническая подготовка и обоснование вариантов решения вопросов в сфере производства, реализации, финансов. Еще более возрастает роль функциональных органов (службы маркетинга, внешнеэкономических связей, материально-технического снабжения и др.) в региональных и отраслевых органах управления АПК.
Специализация оказывает двойственное влияние на процесс управления; по существу, это не что иное, как концентрация однородных работ. Чем она выше, тем шире возможности специализации функций управления. Наоборот, при недостаточном объеме работ по данной операции возникает проблема недогрузки работника, в связи с чем ему приходится исполнять несколько, а подчас и множество функций. Концентрация однородных работ осуществляется путем их централизации в масштабе предприятия, а также создания специализированных подразделений по их выполнению. Наибольшие возможности централизации в масштабе предприятия открываются в отношении функций, которые в меньшей мере связаны со спецификой производства. Сюда относятся материально-техническое снабжение, маркетинг, ряд функции управления ремонтным, энергетическим и хозяйственным обслуживанием, общим планированием, бухгалтерским учетом, финансовыми операциями, комплектованием и подготовкой кадров, совершенствованием организации производства, труда и управления.
На численность аппарата и структуру управления производством оказывает влияние зависимость между числом подчиненных и возможностями контроля их действий со стороны руководителей. Эта зависимость известна под названием принципа распространенности контроля. В связи с этим большинство отечественных и зарубежных специалистов в области управления считают оптимальным числом подчиненных для руководителя в пределах 5-8 а на уровне бригадиров - до 30 человек в зависимости от типа выполняемых работ
В настоящее время ни одно предприятие АПК независимо от их размеров не может позволить себе ограничиться жесткой организационной структурой управления, хотя она и должна иметь определенную стабильность. Это повышает чувство уверенности, развивает самостоятельность и ответственность у руководящих работников и их подчиненных
Работу по совершенствованию структуры управления на предприятии обычно проводят в следующем порядке:
- анализируют факторы, влияющие на организационное устройство и структуру управления предприятием;
- определяют степень соответствия фактических размеров подразделений (бригад, ферм и др.) оптимальных для данной зоны;
- изучают сложившуюся организационную структуру и структуру управления, их соответствие друг другу, а так же фактический уровень централизации и децентрализации в управлении производством;
- анализируют сложившиеся линейную и функциональную системы соподчинения;
- изучают характер межотраслевых связей, численность работников управления, ее соответствие нормам нагрузки и фактору управляемости;
- анализируют материалы хронографических наблюдений за работниками аппарата управления, степень их загруженности и характер выполняемых функций;
- изучают фактическое распределение должностных обязанностей, возможность совмещения должностей и профессий, объединение или разъединение служб;
- изучают возможности образования на предприятии новых структурных подразделений и служб в связи с изменениями потребностей рынка;
- проектируют схемы организационного устройства предприятия и структуру управления;
- разрабатывают проекты положений о внутрихозяйственных подразделениях и должностных инструкциях работников управления;
- рассчитывают показатели экономической эффективности совершенствования организационной структуры хозяйства и структуры управления;
- обсуждают и утверждают проекты перечисленных выше документов;
- разрабатывают систему мероприятий по реализации утвержденных проектов.
В предприятиях по переработке сельскохозяйственной продукции и агросервисному обслуживанию имеется своя специфика в органах управления и их структуре, но методика ее совершенствования в принципе та же.
Вся работа, как правило, ведется в двух направлениях: во-первых,
рационализация производственной и организационной структуры; во-вторых, совершенствование структуры управления на основе упорядочения деятельности управленческого аппарата. Кроме того, в условиях рынка у большинства предприятий АПК возникает необходимость в создании подразделений по производству новых видов продукции и услуг с целью укрепления финансового положения. Их организация также вносит изменения в сложившуюся структуру управления.
При совершенствовании организационной структуры сельскохозяйственного предприятия необходимо обратить внимание, прежде всего на наличие мелких, нерентабельных подразделений, не способствующих рациональному сочетанию и развитию ведущих отраслей. Ликвидация их позволит упростить организационную структуру хозяйства, облегчит руководство специализированным производством. Превращение же мелких отраслей в более крупные даст возможность создать структурные подразделения оптимальных размеров. Впрочем, при высоком уровне механизации и автоматизации производства и использовании новейших технологий даже мелкие по размерам подразделения могут быть вполне рентабельными.
В каждой природно-экономической зоне страны в сельскохозяйственных предприятиях при примерно равных условиях их деятельности встречаются бригадные (двухступенчатые) отделенческие (трехступенчатые), цеховые (отраслевые) и комбинированные организационные структуры и структуры управления Их разнообразие обусловлено объективными и субъективными причинами (силой привычки, необходимостью трудоустройства работников и т.д.).
Успешный переход от отделенческой структуры управления к бригадной или цеховой может быть осуществлен на базе мероприятий по внутрихозяйственной специализации и концентрации производства, повышению технической оснащенности и др. Такая планомерная работа, например, позволила большинству хозяйств Ленинградской области перейти на бригадную (двухступенчатую) или цеховую структуру управления.
Важный резерв совершенствования организационной структуры – укрупнение бригад. Сейчас в хозяйствах, особенно после реформирования, возникло много мелких бригад, не отвечающих требованиям рациональной организации производства, труда и управления.
В то же время следует учитывать, что укрупнение подразделений не может быть бесконечным.
Результаты исследования хозяйств Ленинградской области показали, что в них наиболее эффективны хозрасчетные бригады в овощеводстве открытого грунта с площадью от 200 до 250 га, по производству кормов с площадью кормовых угодий не более 1300 га в том числе пашни до 700 га, бригады по обслуживанию дойного стада в 400-600 коров.
При определенных условиях организация отраслевых (специализированных) бригад на базе комплексных является хорошей предпосылкой для перехода к управлению по территориально-отраслевому или отраслевому принципу.
Интенсификация сельскохозяйственного производства неразрывно связана с внедрением промышленных методов его организации и управления. В связи с этим в хозяйствах возникает потребность в организации новых внутрихозяйственных или имеющих межхозяйственное значение структурных подразделений, таких, как кормоцехи, санбойни, цехи по утилизации отходов, подразделения по техническому обслуживанию ферм.
С развитием рыночных отношений в структуре управления многих предприятий возникли подразделения по переработке сельскохозяйственной продукции, оказанию различного рода услуг и т. д. Все шире практикуется создание специализированных маркетинговых и юридических служб.
По мере углубления специализации и роста концентрации производства, естественно, возникает вопрос о переходе на отраслевой принцип управления. Опыт показывает, что цеховая (отраслевая) структура дает возможность повысить эффективность производства и управления благодаря тому, что цехами линейно и функционально руководят высококвалифицированные специалисты, обеспечивается единство организационного и технологического руководства (рис.9). При цеховой структуре управления упрощается процесс внутрихозяйственного планирования, учета и отчетности, контроля за ходом производства, создается возможность постоянно закрепить тракторы и специализированную технику за крупными подразделениями.
Вместе с тем переход к ней требует определенных предпосылок: высокого уровня внутрихозяйственной специализации и концентрации производства (позволяющего создавать специализированные трудовые коллективы и объединять их в цехи), наличия опытных, квалифицированных специалистов, способных возглавлять цехи. При совершенствовании организационной структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, как показывает опыт, целесообразен поэтапный переход по мере подготовки кадров, внедрения диспетчерской службы, создания лучших транспортных условий и т. д.
Любая рационализация структуры управления должна сопровождаться уточнением обязанностей прав и ответственности должностных работников.
Некоторые из перечисленных направлений совершенствования структуры управления в хозяйствах требуют немалых затрат. Но в любом хозяйстве важно критически подойти к этому вопросу и изыскивать возможности улучшения, не требующие дополнительных материальных средств. Прежде всего это рациональное соподчинение должностей, более четкое распределение их обязанностей, оптимальная централизация и децентрализация управления на всех уровнях, создание при необходимости новых звеньев управления и т. п. Так, сейчас многие хозяйства создают единую экономическую службу на базе бухгалтерии и планово-экономического отдела под руководством одного из главных специалистов. Некоторые хозяйства, напротив, выделяют в самостоятельное подразделение финансовый отдел.
Важной мерой по совершенствованию управления остается обеспечение всех отделов, руководителей и специалистов хорошо отработанными положениями о подразделениях (службах) и должностными инструкциями.