10. Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Линейно – функциональная
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства:
-
высокая компетентность функциональных руководителей;
-
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
-
улучшение координации в функциональных областях;
-
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
-
максимальная адаптация к диверсификации производства;
-
формализация и стандартизация процессов;
-
высокий уровень использования мощностей.
Недостатки:
-
чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
-
проблемы межфункциональной координации;
-
чрезмерная централизация;
-
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
-
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
-
ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Область применения:
-
средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
-
эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
Дивизионная структура управления - одна из возможных структур управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - структура управления компанией, в которой четко разделены управление отдельными функциями, отдельными направлениями, деже отдельными группами товаров. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность
Структуризация дивизионами, как написал выше, производится по одному из критериев:
-
региональная специализация - структуризация по обслуживаемым территориям;
-
продуктовая специализация - структуризация по выпускаемой продукции (изделиям или услугам);
-
потребительская специализация - структуризация по ориентации на определенные группы потребителей;
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
-
по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
-
по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
-
по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
-
по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
-
по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
-
по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура
Преимущества дивизионной структуры:
-
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
-
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
-
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
-
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
-
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
-
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
-
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
-
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
-
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
М
атричная
структура отражает
закрепление в организационном построении
фирмы двух направлений руководства,
двух организационных альтернатив (см.
рис. 10). Вертикальное направление -
управление функциональными и линейными
структурными подразделениями компании.
Горизонтальное - управление отдельными
проектами, программами, продуктами, для
реализации которых привлекаются
человеческие и иные ресурсы различных
подразделений компании.
1 преимущества:
1 Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ
2 Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов
3 Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата, усиление взаимосвязи между ними
4 Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства
5 Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне
6 Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы
7 Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды
8 Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации
2 недостатки
1 Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников
2 Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации
3 В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам
4 В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами
5 Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия
6 Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения
7 Наблюдается частичное дублирование функций
8 Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений
9 Возможен конформизм в принятии групповых решений
10 Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями
11 В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления
12Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды