шпора доп / 9 оргструктуры управления

Название структуры

Схема

характеристика

Преимущества структуры

Недостатки структуры

1.линейная

Данный тип С. отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или, наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между кол­легами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.

1).единство и четкость распорядительства

2).согласованность действий исполнителей

3).простота управления

4).четко выраженная ответственность

5).оперативность в принятии решений

6).личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1)высокие требования к руководителю.

2)отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3)перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4)концентрация власти управления в верхушке

5) затруднительные связи между инстанциями

Вывод: Таким образом, линейные организационные структуры эффек­тивны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функцио­нирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного ры­ночного окружения, творческого характера труда или целей, свя­занных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения

Функциональная

Реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

1)Сокращение звеньев согласования

2)Уменьшение дублирования работ

3)Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4)Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

1)Неоднозначное распределение ответственности

2)Затруднённая коммуникация

3)Длительная процедура принятия решений

4)Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Вывод: В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линеино-функционалбная

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и.т.п.) в данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб- исполнителей.

1)Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2)Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3)Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4)Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих уменьшение функций

5)Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

1)Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2)Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3)Длительная процедура принятия решения

4)Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменение.

Вывод: Анализ преимуществ и недостатков линейно- функциональной структуры организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес - деятельности. Данная структура обеспечивает необходимый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

продуктовая

При данной структуре центральной штаб-квартире организации под­чиняются специализированные по видам продукции отделения с са­мостоятельной хозяйственной деятельностью. Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструк­туры (например, в консервном производстве создаются подструк­туры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консер­вах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осущест­вляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь происходит разделение труда в сфере управления, направленное на снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.

В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изме­нения технологии и структуры всей организации.

В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а так же трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования и инвестиций на уровне регионов и стран.

Вывод: Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаи­модействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изме­нения технологии и структуры всей организации.

Региональная

. Региональная структура позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков. Региональная структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

1)Распределение управленческих функций и ответственности между подразделениями

2)управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.

Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Вывод: Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.

Дивизиональ-ная

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подтверждено колебаниями рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. механистического подхода.

1)она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2)обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной структурой;

3)при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая над повышением эффективности и качества производства;

4)более тесная связь производства с потребителями.

• 1)большое количество "этажей" управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• 2)основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 3)дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• 4)в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подтверждено колебаниями рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. механистического подхода.

Матричная

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений , акивно взаимодействующих с функциональными структурами;

3)рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4)увеличение мотивации за счет децентрализации управления и усиление демократических принципов руководства

5)усиление контроля за отдельными задачами проекта

6)сокращение нагрузки на руководителей

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

1)трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2)необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3)высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4)частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5)возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления