Пригожин / 192-методы развития организаций

ентация - частный случай аттракт-функции фирмы и означает субъективную устремленность руководства, штабных подразделений, франт-персонала к улуч­ шению отношений с клиентурой, к закреплению и развитию клиентской базы.

Аттракт-функция включает в себя следующие составляющие:

-сервисную, т. е. набор услуг, комфорт, доступность, экономия времени и пр.;

-этическую, т. е. надежность, достоверность информации, честность, ува­ жение к клиенту и т. д.;

-эстетическую, т. е. дизайн, колористика, чистота, звуковой фон, внешний вид сотрудников и т. д.

Неразвитая аттаркт-функция концентрируется прежде всего на первой составляющей, т. е. ассортимент, доставка, качество и т. д. Во вторую очередь внимание коммерческих организаций концентрируется на эстетическую состав­ ляющую. И только затем, надо сказать, с опозданием, руководители компании начинают понимать ценность этической составляющей.

Однако я расположил их здесь именно в порядке убывающей значимости на современном рынке.

Теперь еще два тезиса.

А. Конкуренция постепенно выравнивает разницу в ценах, ассортименте и качестве товаров и услуг. Конечно, производители стремятся непрерывно улуч­ шать потребительские свойства изделий. И наверное, самим конструкторам, разработчикам, проектировщикам, испытателям новых моделей действитель­ но видна разница между уровнями качества. Но потребитель не специалист и не улавливает многих тонкостей предлагаемых ему улучшений. Продавец в магазине может искренне убеждать Вас в несравненно более качественном звуке новой марки магнитофона, но Вы этого не чувствуете, хотя и не возражаете: "Может быть, может быть, но это для меня не важно..." Иначе говоря, за какимто пределом конкуренция на качестве теряет смысл. Разница в ценах тоже по­ степенно становится не настолько большой, что для покупателя становится важнее расстояние до магазина, чем стоимость. В ассортименте выравнивание происходит меньше. Там благодаря новинкам можно сильнее удерживать интерес клиентуры. Но и там есть предел. Поскольку чрезмерное ассортимен­ тное разнообразие сильно затрудняет выбор. И опять-таки, потребителю труд­ но оценить различия. Правда, для определенной категории клиентов новизна представляет самостоятельную ценность, и они выбирают измененный про­ дукт просто в силу его новизны.

Б. Если верен предыдущий тезис, то надо согласиться и с тем, что сферой конкуренции все больше становятся отношения с клиентом, точнее, сам спо­ соб построения их, результативность их: насколько фирма способна учиты­ вать индивидуальность оптовых, корпоративных, индивидуальных покупате­ лей; в какой мере удается ей дойти до конечного потребителя, насколько она может заинтересовать клиента в продолжении отношений. Так вот, качество отношений с клиентурой пределов не имеет ни объективно, ни субъективно. Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога воспри­ ятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые тонкие нюансы взаимодействия с поставщиком.

Если верен и этот тезис, то неизбежно фокус конкуренции смещается именно на отношенческие факторы аттракт-функции фирмы. Поэтому все

больше предпринимателей то ли чувствуют, то ли понимают значение клиент­ ной ориентации своей фирмы, и помощь консультанта тут востребована уже на первом уровне спроса, не говоря уже о том, что она оказывается желанной на всех остальных его уровнях.

Категории клиентов

На кого рассчитана аттракт-функция? Очень толковую систематизацию клиентуры приводят М. и Н. Рафел1. С некоторыми изменениями и дополне­ ниями я использую ее в работе.

Можно выделить 6 категорий клиентов:

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ. Это люди или организации, которые, абстрактно говоря, могут стать вашими клиентами, если для того сложатся благоприят­ ные обстоятельства, которые сведут вас с ними. Что же это за обстоятель­ ства? Насколько и в какой части они зависят от вас?Как вымажете изменить их навстречу таким клиентам?2

ПОСЕТИТЕЛИ. Те, кто хотя бы однажды побывали в вашем офисе, мага­ зине, демонстрационном зале, выставочном боксе. Что их привело именно к вам? Почему они только посетили без всяких положительных последствий для вас? Знаете ли вы, кто они такие? А в самом деле - кто? Как вы сможете вернуть таких посетителей в будущем?

ПОКУПАТЕЛИ. Те, кто только 1-2 раза сделали у вас покупки или закупки. Что привело их к вам - случай, реклама, рекомендации? Почему их контакт с вами оказался кратким: причина в них или в вас? Что было в акте купли-продажи нежелательного для них? Какие шансы на то, чтобы построить ваши отношения с ними на постоянной основе? Что тут в ва­ ших силах?

ПОСТОЯННЫЕ. Те, кто у вас покупает регулярно. Потому ли, что им близко от дома или места работы, или же они сознательно отдают пред­ почтение именно вам? Если причина первая, то каковы их проблемы? Нельзя помочь им? Если причина вторая, как можно узнать, что именно они ценят в вас? А можно ли от них получить совет по улучшению ваших с ними отно­ шений?

ПРИВЕРЖЕНЦЫ. Самая ценная категория покупателей. Они отлича­ ются двумя особенностями: первое - случайно или нарочно они готовы ска­ зать что-то хорошее о вас другим людям; второе - если вы попали в полосу трудностей, они не склонны сразу покидать вас и скорее переждут с вами это время. Почему эти люди стали вашими приверженцами? Какие причины ин­ дивидуальные, а какие типичные?На какие группы и по каким признакам мож­ но разделить приверженцев? Как воспользоваться их приверженностью для развития бизнеса?

ПОТЕРЯННЫЕ. Покинувшие вас ради ваших конкурентов. Что с вами случилось такого, что изменило их отношение к вашему бизнесу? Что там слу-

1Рафел М., Рафел Н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.

2Вопросы, которые здесь приводятся курсивом, я отшлифовал в работе с клиентами над развити­ ем аттракт-функции. Предлагаю Вам в таком или улучшенном варианте воспроизводить их клиенту в самом начале работы с ним. В каком месте? Об этом - потом...

технических и товароведческих терминов, смысла которых я не понимаю. Прошу разъяснить мне все это на бытовом языке, там пробуют, я переспрашиваю, они раздражаются, передают телефонную трубку еще кому-то, все начинается сна­ чала...

Все это совершенно разные случаи, которые показывают возможность и необходимость предварительного зондирования качества клиентной ориен­ тации. Перед началом основной работы на фирме по данной теме нужно на­ брать таких примеров достаточно, чтобы потом оперировать ими по ходу прак­ тикума.

Практикум по аттракт-функции фирмы

Практикум есть основная часть консультационной работы. Она состоит в разработке некоторых актуальных проблем организации консультационными методами силами самих сотрудников этой организации. В практикуме есть вариант "обучения в действии". Разумеется, работники организации и сами анализируют проблемы и ищут их решения. Практикум осуществляет то же, но с целевым подбором участников работы и с соответствующим методичес­ ким обеспечением. Консультант стремится к такому персональному составу участников, который обычно в организации одновременно и полностью не со­ бирается, - это дает возможность выходить на такие решения, которые не по­ являются привычным путем.

Кого необходимо приглашать? Во-первых, нужно обеспечить комплек­ сность присутствия, ни в коем случае не обходясь силами самих продав­ цов. Хотя именно к таким ограничениям стремятся руководители. Необ­ ходимо участие первых лиц, работников финансовых служб, снабженчес­ ких подразделений, логистиков, торговцев и производственников, если таковые имеются. Всего желательно не более 25 человек. Надо обязатель­ но договориться о постоянном присутствии каждого приглашенного. Со­ всем хорошо - проводить это резиденциально, т. е. с выездом на 2-3 дня куда-либо за город.

Для работы нужно подобрать помещение не менее 50 м2, с хорошим осве­ щением и с двумя свободными стенами, на которых постепенно будет накап­ ливаться письменный материал. Понадобится также 8 комплектов ярких мар­ керов (следить, чтобы вместо них не появились строчковыделители). Поза­ ботьтесь также о приобретении примерно 60 листов бумаги формата А1 и примерно такого же количества листов формата А4. Пусть у каждого будет шариковая ручка и передвижной стул.

Этот практикум занимает 2-3 дня, изложение материала делится на не­ сколько частей и строится в следующей последовательности:

-вводная часть,

-развивающая часть,

-диагностическая часть,

-разработочная часть,

-переход к перспективным проектам.

Всю эту работу вполне может выполнить один консультант.

этому сначала я открываю эту просьбу-инструкцию. Прошу кого-нибудь из участников громко и отчетливо зачитать ее. И таким образом аудитория на­ страивается на дело и оказывается в состоянии заинтересованного ожидания. После этого я обнажаю первое высказывание, т. е. закрепляю нижний край листа точно под ним. И снова прошу кого-нибудь следующего, например сидящего рядом, так же внятно, слышно для всех зачитать.

Почему важно, чтобы читал не консультант, а участники практикума? Вопервых, таким образом снижается монотонность звучания одного и того же голоса. Мужские, женские голоса разных тембров и силы создают некий кон­ трапункт голосу консультанта. Во-вторых, зная, что каждому нужно будет чи­ тать по очереди, они более внимательно следят за происходящим. В-третьих, такое зачитывание усиливает некоторый эффект участия в общей работе.

После каждого высказывания я обращаю в зал каскад вопросов, направ­ ленных на проблематизацию участников и побуждающих их к осмыслению и непосредственной реакции на смысл высказывания: согласие, отрицание, уточ­ нение. Интерпретации через собственный опыт, споры и т. д. Некоторые из вопросов, которые задаю я сам, или же они порождаются залом, я выношу на отдельный плакат на флип-чарте в качестве названий некоторых проектов, подлежащих разработке в ближайшем будущем.

Сейчас я постараюсь максимально близко к реальности воспроизвести ход такой работы. Я буду шрифтами отделять высказывания, помещенные на лис­ тах, от собственных устных комментариев и вопросов, которые я произношу сразу же после того, как кто-то из участников громко зачитает очередное вы­ сказывание с листа. Разумеется, в моем устном тексте много импровизаций, появляющихся в зависимости от ситуации, собственных догадок и даже иног­ да в пикировании с кем-то из участников. В такие моменты я не ставлю задачу что-то доказать, в чем-то убедить - надо только возбудить интерес, мышление, побудить задуматься.

-Люди покупают только две вещи: решение своих проблем и приятные ощущения. Сумейте совместить и то и другое, чтобы продать больше.

Вы согласны с таким мнением? По-моему, это спорно. Неужели только две вещи? Что вы скажете?

-Потенциальный клиент сначала отправляется к тому продавцу, у ко­ торого больший ассортимент.

Это похоже на правду, не так ли? Может быть, в вашей отрасли что-то иначе? Может, дело не в объеме ассортимента? К какому продавцу (консуль­ танту, менеджеру) отправляется ваш клиент, войдя в ваш магазин (шоу-рум, демонстрационный зал)? Каковы ваши наблюдения на этот счет?

Какое первое впечатление создает ваш торговый зал для посетителя?Мо­ жет быть, это зависит от того, каким окажется этот посетитель? Какой посетитель получает очень хорошее первое впечатление? А в каких случаях это первое впечатление получается неважным? Давайте специально разработаем проект под названием "Первое впечатление" (я его записываю).

-Посетитель, скорее всего, сравнит вас с вашим конкурентом.

Скаким конкурентом он сравнит вас? По каким признакам он будет срав­ нивать? И что у него получится после такого сравнения? В чем вы наверняка выиграете в его глазах? А в чем он увидит ваши слабости? Что вам стоит поза­ имствовать у ваших конкурентов? Очень советую вам разработать проект под названием "Сравнение с конкурентами".

-Четверо из 10 потенциальных покупателей принимают решение, вступать с вами в деловые отношения или нет, по внешнему виду ва­ шего предприятия.

Четверо из 10! Почти половина. Раз это так важно - какое же решение они принимают, глядя на внешний вид вашего офиса? Что дает им при этом осно­ вания отвернуться от вас? А что побуждает их именно с вами наладить дело­ вые отношения? О чем говорит внешний вид вашей фирмы? Он солиден? Убеди­ телен? Нет ли в нем серьезных просчетов? Вы же видите, сколько теряете, экономя на ремонте, дизайне, чистоте?

-Посетители составляют свое мнение в первые 8 секунд пребывания на вашей фирме.

Всего 8 секунд! Посчитайте прямо сейчас до 8. Это немало. Что за это вре­ мя они увидят? Что успеют оценить ? Давайте в проект "Первое впечатление" внесем уточнение "8 секунд".

- Четверо из 10 впервые зашедших к вам посетителей судят о вашей

компетентности по тому, насколько профессионально вы выгля­ дите.

Снова 40% потерь или преимуществ? Что значит - профессионально вы­ глядеть? Кто у вас выглядит действительно профессионально? Я профессио­ нально выгляжу? Из чего состоит профессиональный вид? Что это - одежда, манеры, взгляд? Может быть, стоит начать такой проект: "Внешний вид на­ шего сотрудника" (продавца, экспедитора, генерального директора, охранника, коммерческого директора) - кого еще?

-Половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совер­ шении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фир­ ма ежегодно теряет 20% своих клиентов. Если вам удастся вернуть 5% потерянных клиентов, прибыль могла бы вырасти едва ли не вдвое.

Половина покупателей! Теряем 20%. Как вернуть хотя бы эти 5? Что та­ кое жалоба? Это бесплатная услуга клиента продавцу. Это ценнейшая инфор­ мация о наших ресурсах, которые мы почему-то не замечаем. Ведь если он столк­ нулся у нас с проблемами и унес свои жалобы с собой, это значит, что с этим же столкнется другой и третий. Как получить от них эти жалобы ? Как это дела - ете вы? Давайте предпримем большой проект "Жалобы покупателей". Может быть, он станет главным.

продавец, консультант передавали поступающие к ним жалобы руководите­ лям? Наверное, все жалобы они передавать не станут, но пусть некоторые. Давайте в проекте "Жалобы" отметим специальный пункт: передача жалоб клиентов от исполнителей к руководителям.

- Самыми большими приверженцами фирмы становятся те покупате­

ли, чьи жалобы быстро и с готовностью удовлетворены.

Вот он, путь к сердцу клиента - скорость удовлетворения жалоб. Или хотя бы готовность к этому - готовность покупатель тоже оценит. Какого рода жалобы мы в состоянии уже сейчас быстро удовлетворять? А какие не гото­ вы? Что тут можно изменить? Может быть, добавим в проект о жалобах пункт "скорость и готовность к удовлетворению жалоб"?

Первый лист завершен. И он теперь полностью открыт на обозрение. Возьмите 4-5 красных маркеров. Предложите всем участникам подойти к это­ му листу и сделать свои отметки, как это предлагается сверху. Однако чтобы участники не испортили Ваш лист, с которым Вы будете работать у других клиентов, повесьте рядом с ним слева и справа полоски бумаги шириной сан­ тиметров двадцать. Хорошо, что аудитория задвигалась, - люди разминаются, подходят к листам близко, вникают, сравнивают, делают свой выбор. Значит, погружаются в консультационный процесс.

Вот вертикальные палочки расставлены. Сделайте краткий перерыв минут на 10. Попросите кого-нибудь из участников званием повыше последить за тем, чтобы все возвращались дружно, не исчезали по своим делам в кабинетах.

Собрались. Предложите им поделиться своими наблюдениями: где клас­ теры (максимальные скопления палочек) слева сочетаются с кластерами спра­ ва, т. е. самое важное оказывается самым трудным. Пусть участники сами най­ дут эти сочетания.

Следующий лист. Все делаем так же, как и с предыдущим. Вперед.

-Предвосхищайте вопросы клиента, сообщайте ему сами то, о чем он наверняка спросит.

Согласны ли вы с этим? Может быть, наоборот - дать возможность кли­ енту самому спросить? Как вы думаете?

- Чем больше вы расскажете клиенту о своем товаре, тем больше вы

продадите.

Неужели есть такая связь ? Ведь так клиента можно всего заговорить ? Ведь избыток информации не лучше, чем недостаток. Что именно надо сказать кли­ енту о товаре, чтобы больше продать? А на каком языке вы рассказываете клиенту о товаре?Легко ли ему понимать вас?