Пригожин / 192-методы развития организаций

средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом саморефлексии руководителя, коучинга и командных обсуждений.

Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашивае­ мых ответит на следующий вопрос: в чем они больше или меньше доверяют своему руководителю?

Как развивать доверие?

Исходным фактором установления доверия в организации является взаи­ мопонимание по ее горизонтали и вертикали. Взаимопонимание включает в себя взаиморефлексию между руководителем и подчиненными, между разны­ ми подразделениями и сотрудниками с той целью, чтобы лучше представить себе интересы, мотивы, заботы, опасения друг друга.

Другое направление усилий в этом деле - мониторинг организации по выявлению проблемных точек в налаживании доверия.

Следующий фактор развития культуры доверия - это разработка Кодекса доверия, который может стать составной частью Кодекса фирмы, а может стать и самостоятельным. Если Кодекс доверия будет соответствовать требованиям к ко­ дексам вообще, то отклонения от него могут быть контролируемы и снимаемы.

Наконец, еще одним фактором развития культуры доверия должен стать адекватный контроль. Можно представить еще один континуум, в котором на одном конце будет контроль, на другом - доверие, а посредине его - разумный баланс, т. е. умеренное соотношение того и другого (рис. 33). Такой континуум можно применить к разным подразделениям, сферам деятельности и даже от­ дельным работникам, с тем чтобы оценить, существующее соотношение дове­ рия и контроля применительно к ним, а также желаемое соотношение впредь.

И последняя методическая заготовка для характеристики и развития куль­ туры доверия. В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционно­ сти: "безбилетники" и "водители". К первым относятся те сотрудники, кто выигрывает от принадлежности к данной организации, от использования ее ресурсов, но не делает адекватного собственного вклада в укрепление органи­ зации; все, что за пределами их дохода и прямых функций, ими отторгается, игнорируется. Вторая категория, наоборот, те, кто стремится делать что-то по­ лезное для организации, даже если это не приносит ему материальных или ста­ тусных выгод. От них исходят предложения, инициативы по улучшению рабо­ ты, имиджа организации, обстановки в ней. Они готовы бескорыстно тратить свои энергию и время на развитие фирмы.

Попробуем построить еще один континуум (рис. 34) с обозначением мес­ та на нем тех или иных подразделений или работников и с выделением, так сказать, субкультур организации по этому признаку.

Так или иначе, руководители все чаще приходят к пониманию того, что развитие культуры доверия есть серьезный ресурс интеграции, управляемос­ ти и оздоровления организации. Они приходят к пониманию того, что, входя в глобальный рынок, необходимо накопить стратегический запас доверия.

7. НАСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Все знают (читали, слышали), что военные сражения армии часто выиг­ рывают меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к по­ беде: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым трениров­ кам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно понято, какой источник результативности таится в настроении сол­ дат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проиграли? - Както вот настроения не было. Ну, не было, и все тут. Оттого все и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Самый субъективный фактор

Организационная культура - душа организации. И в этом смысле она под­ вержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроени­ ем: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния. Коллективное на­ строение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по под­ разделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэтому речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияю­ щих на деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать коллективное настроение труд­ нее, чем индивидуальное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно посто­ янными. Или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями груп­ повых эмоций.

Энергетика фирмы - как выработать ее, сохранить, усилить? Мой клиент объяснил успех одного из своих дивизионов:

-У них все, как у других, но еще - увлеченность.

-А откуда она там?

-Такие люди подобрались.

А вот группа психотренеров провела за городом семинар по командообразованию, отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдохнули хо­ рошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом настроении. Потом опять наступили серые будни.

Настроения задают эмоциональный тонус организации, который суще­ ственно сказывается на работе. Высокий эмоциональный тонус побуждает ра­ ботников выполнять свои функции на высшем уровне возможного, и даже боль­ ше своих прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных здесь возни­ кает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озабо­ титься этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консульти­ рования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок - ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсы достаточны, и идеологемы при­ влекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитив­ ны, а жизни - нет... Ну нет и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкультуру, ослабить управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фир­ ма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой длительного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было их потрясение, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, превосходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадостной компании ушли сразу два веду­ щих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, реше­ ний замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра,

изаполнить ее быстро, казалось, не было сил. Именно казалось.

Афинансовый кризис в стране? Что и говорить - паника тогда сотрясает многие деловые организации.

Два слагаемых

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ ется из двух составляющих:

1)ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллектива в успехе пла­ нируемых действий, доверия руководству и коллегам. Оптимизм в организа­ ции достигается через предложение образа ее желаемого будущего (VISION), вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами ли­ деров;

2) РАДОСТНЫХ СОБЫТИЙ, эмоционального возбуждения, возникаю­ щего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием (юбилеи фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профес­ сии и т. п.), а также публичной оценки достижений работников, подразделе­ ний и т. д.

Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с по-

ложением в макроэкономике, личным составом сотрудников, их сравнитель­ ной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно оно зависит от качества управления: слаженности работы, четкости функций, позитивной мотивации, ну и Вы сами знаете, чего еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния организации с высоким эмо­ циональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордятся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оп­ тимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и меланхоли­ ческом других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугу­ бо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Вполне процветающие клиенты иногда говорят уже при первой встрече: "Мои сотрудники работают хорошо, но исчез блеск в глазах". Они имеют в виду именно обсуждаемый здесь предмет. А если Вы поинтересуетесь историей орга­ низации у подчиненных, они скажут: "Раньше работалось как-то веселее". Спро­ сите о причинах и получите типичный ответ: "Когда-то все было ново, мы зна­ ли, к чему стремиться. Теперь вроде все достигнуто, успокоились. Только но­ вички пытаются иной раз что-то менять, к чему-то звать, но окружающие их успокаивают".

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял раз­ ные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздко­ сти применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно вы­ сокой наблюдаемостью этого феномена: "радостные" организации редки и ярки, там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

Уроки из практики

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и созда­ вать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает непло­ хо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта и диле­ ры один за другим стали на него переключаться. Эта "измена" клиентов руко­ водителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили рыночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудников: думают ли "наверху" о будущем, далеко ли они заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он имеет довольно амби­ циозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с уче­ том уроков прошлого.

Мы доработали эту стратегию до необходимой степени детализации, и я убедил своего клиента выступить с новой стратегией перед собранием основ­ ного состава работников.

За две недели было объявлено о грядущем собрании по стратегии. Воз­ никло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован. Доклад­ чик начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, нарисовал буду­ щее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и даже несколько сен­ тиментально. Словом, впечатляюще. Потом вопросы-ответы. Пора заканчи­ вать? Но представьте: тут в зал входят трое сотрудниц с подносами, на кото­ рых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, дошла до вол­ нующего и памятного события в жизни каждого. А если дело было в пятницу вечером? За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами расска­ зы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно объявилось в личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чув­ ства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжа­ ют за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подразделе­ ниям и задачам. Сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, повлиять, проявиться.

На выезде работа шла напряженно и с желанием. Завершилась шашлы­ ком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными пе­ реживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах "управленческого ресурса", "эффективности". Но польза для фирмы бесспорна. И ничего манипулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интеллекту

иэмоциям сотрудников. И если на службе находится место удовольствиям, то

ижизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последователь­ ность действий?

Первое - намечено содержание события, точнее говоря, решено это содер­ жание превратить в событие, обогатить его соответствующим настроением.

Второе - создано ожидание важного события.

Третье - состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом.

Четвертое - новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его.

Пятое - событие состоялось и снова было усилено эмоциональным собы­ тием.

Положительные эмоции как витамины подкрепляют здоровье организа­ ции, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособ­ ность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привык­ шие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что количественно не выражается.

Фирма собрала своих работников филиалов на учебу. Со всей России и ближ­ них стран. Всех отвезли на отраслевую выставку, провели занятия, тренинги. Так прошло несколько дней. В последний вечер - банкет. Огромный холл очистили от образцов продукции, мебели, расставили столы с большим угощением. При­ ветствие генерального - и все пошло самотеком. Иногородние толкутся поте­ рянно. Местные сбились в свои группки. А ведь сколько можно было бы оставить в памяти участников (хотя здесь и участвовать было не в чем), если бы их пригла­ сили произносить тосты, заранее подговорили на художественное исполнение чего-то близкого им. А почему бы не воспользоваться какими-то деловыми игра­ ми, специально для таких случаев придуманными? Обо всем этом потом бы мно­ го говорилось на работе и по домам. Хорошее настроение организации сохра­ нялось бы долго. И это при тех же расходах!

По крайней мере 8

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от "холода" к "теплу", но по преобладанию в организации, без учета разли­ чий и колебаний их в отдельных невлиятельных группах персонала:

а) ПАНИКА: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод­ ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремятся поки­ нуть организацию скорее;

б) УНЫНИЕ: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руковод­ ства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) ТРЕВОЖНОСТЬ: при неопределенности, слухах о непонятных реор­ ганизациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требова­ ний к работникам;

г) РАВНОДУШИЕ: когда каждого сотрудника интересует только его соб­ ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам коллег; большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть их при подходящей возможности;

д) НАДЕЖДА: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих сотрудни­ ков; появляется от позитивных инициатив руководителей или подразделений влиятельных работников, принятых к реализации;

е) УВЕРЕННОСТЬ: спокойная деловитость, чувство достаточного благопо­ лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней; ж) ПОДЪЕМ: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно­

шениях, много предложений по инновациям; з) ЭНТУЗИАЗМ: возбуждение эмоций по поводу радостного события или

многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного даже це­ ной напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Взаимосвязи настроений

Нетрудно заметить, что среди этих 8 видов организационных настроений устойчивыми являются только "г" и "е", остальные же - кратковременны. Хотя

Воля ваша, господа консультанты, я не судья и сам, бывало, пробовал уча­ ствовать в некоторых разработках подобного типа - они, может, и полезны для "отточки" пера и развития воображения, но, между нами, - будем отдавать себе отчет в том, с чем имеем дело. Качественная работа здесь тоже возможна в виде подготовки предложений либо для всего гиганта, либо в конкретных подраз­ делениях.

А кто самый благодарный клиент в этом смысле? Думаю, средний бизнес, начинавшийся с нуля нашими новыми предпринимателями. Почему? Обычно это организации, испытанные многими стрессами и достижениями, где глава компании не только признанный лидер, но и сознательный заинтересованный заказчик. Он слушает и слышит, с пониманием относится к специфике этой работы. Например: он скорее всего положительно отнесется к Вашему предло­ жению, что, прежде чем что-то менять, нужно сначала провести диагностику того, что есть. Очень вероятно, что он согласится с Вашим тезисом о длитель­ ности этой работы, необходимости его личного участия в ней. Более того, он постарается ни в коем случае не выпустить эту работу из своих рук. Однако и ему нужны аргументы. С какого из них начать? Вернитесь к началу главы.

Советы руководителю

Не стоит рассчитывать на то, что развитие организационной культуры может решаться как отдельная задача. Если Вы не готовы к тому, что ее реше­ ние должно сочетаться с пересмотром идеологии, стратегии, функций, моти­ вации, стиля руководства, - не тратьте время и средства.

Изменение организационной культуры не может обойтись без изменения личной культуры, некоторых особенностей своего поведения, имиджа, отно­ шений с подчиненными, качества управленческих решений. Готовы ли Вы? Многие руководители согласны менять все, кроме себя.