Пригожин / 192-методы развития организаций

-возникло стремление дистанцироваться от "чужого" новшества;

-внедрение системы в отделах Банка стало рассматриваться как связанное со значительным риском, в т. ч. риском невозможности адаптации "запад­ ной" программы в условиях Банка.

Возникли психологические предпосылки формирования позиций, отрицаю­ щих целесообразность применения "Атласа" в банке.

Но, очевидно, самое важное следствие для проекта - то, что в механизме принятия решения проявился подход к "Атласу" как сугубо техническому ново­ введению. Такому нововведению, в выборе и внедрении которого основная роль принадлежит специалистам-компьютерщикам. А работникам функциональных отделов предстоит только использовать готовые компьютерные технологии. По­ добный подход был закреплен в ряде решений Правления и стал серьезным ба­ рьером освоения системы.

6. Правление Банка: управление компьютерным проектом

Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом.

После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась про­ блема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в усло­ виях деятельности западных банков, для которых спроектирован "Атлас", факти­ чески предстояло принимать решения о стратегии развития Банка.

Имелись два варианта:

1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли­ ентами в соответствии с принципами, положенными в основу "Атласа".

2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохра­ нении существующей структуры, функций подразделений и т. д.

Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных от­ делов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно­ стью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремле­ ние перестроить технологии обработки информации без определения роли из­ менений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимо­ связанного комплекса организационных, управленческих, социальных ново­ введений.

Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможнос­ ти нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить раз­ работку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтвержде­ ние приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в долж­ ность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.

Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направ­ лений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осу­ ществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выде­ лить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздей­ ствия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной со­ ставляющей, не разработан механизм перевода программных установок руко­ водства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Прав­ ления, в июле ... года должны были начать действовать рабочие группы, объеди­ няющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие груп­ пы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессиональ­ ного поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью уча­ стия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других ин­ тервью подтверждают типичность такой ситуации.

Низка действенность каналов передачи информации от руководства на дру­ гие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании ре­ шений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому пред­ стоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользо­ вателя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции орга­ низации проекта.

ВБанке медленно меняется система приоритетов профессиональной дея­ тельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по вне­ дрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим пер­ соналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руко­ водства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерар­ хией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

ВБанке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эф­ фективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной базы.

Вцелом данные диагностики свидетельствуют о том, что переход от нов­ шества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафик­ сировано применение специальных технологий управления нововведением. По­ требность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необхо­ димость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осу­ ществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа".

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа­ ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо­ вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо­ минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

1. СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро­ ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ­ ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, не­ определенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но глав­ ным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответствен­ ности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг­ структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на орг­ структуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, фун­ кции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качествен­ но разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без измене­ ния функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп­ товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше­ нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова­ ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ информации

Во главе подразделений появляются начальники, между которыми возни­ кают рассогласованность действий и целей, соперничество за влияние на пер­ вого руководителя, на бюджет, на распределение кадровых и материальных ресурсов.

Наконец, сложившиеся оргструктуры становятся привычным пейзажем организации и воспринимаются как нечто незыблемое. Руководители чаще создают новые структуры, чем упраздняют существующие.

Замечено: чем больше подразделений и структурных уровней, тем инертнее организация. Структурная сложность организации враждебна ее динамике.

Получается, что структура наращивается для синергии, а приводит к

энтропии.

Как усложняется структура? Вот пример: фирма начинала как сугубо оп­ товая, постепенно ее сотрудники стали специализироваться на разных видах опта по номенклатуре. Возникло несколько подразделений по направлениям. Затем решено было создать и розничную сеть - стало появляться все больше магазинов. Примерно тогда же стали ясны преимущества работы с корпора­ тивными клиентами, с крупными организациями. Число последних тоже ста­ ло быстро расти. Появилось много филиалов в разных регионах.

Любой предприниматель, глава компании инстинктивно боится потерять управление и, видя рост разнообразия и количества подразделений, реагирует совершенно стереотипно: создает в центральном офисе отдел, курирующий розницу, отдел по филиальной сети, по оптовой, корпоративной и прочей тор­ говле. Несколько новых заводиков тоже получают "центральную крышу".

Что делает такой новоиспеченный отдел? Он, как правило, начинает с двух вещей: требует дополнительной отчетности и выставляет ограничения - ни­ жестоящим подразделениям от этого работать становится труднее. Связь между ними и главой компании, его заместителями становится опосредованной, а иногда и вовсе прерывается. Информация от них на верхний уровень поступа­ ет с запозданием, в переработанном виде, ее содержание преломляется через мнения и интересы посредствующего звена. В итоге представления первого руководителя организации о состоянии дел в его компании становятся вто­ ричными и все менее точными. То же самое происходит и с движением от него: приказы, распоряжения отделы передают дальше в собственной интерпрета­ ции. А значит, управляемость фирмы в целом еще больше снижается.

Итак, структуры порождаются разными причинами.

Первая причина - подзадача, когда известный управленческий инстинкт создает новое подразделение или должность для решения какой-то задачи, о чем уже шла речь. Вторая причина - преодоление сложности организации, удержание ее управляемости, особенно в фазе ее роста. Сложность, в свою оче­ редь, преодолевается двумя структурными акциями: прямое агрегирование и простая декомпозиция. Разберемся с ними.

Прямое агрегирование - создание нового звена в организационной иерар­ хии, централизующего однородные функции многих подразделений; оно в обоб­ щенном виде представляет деятельность подведомственных подразделений. Нечто вроде совокупного производителя или продавца, очень большого цеха или огромного магазина. Если раньше руководитель фирмы взаимодейство­ вал напрямую со всеми цехами и магазинами сам, то по мере увеличения их

количества он уже не в состоянии охватывать такой диапазон контроля и про­ сто сокращает число людей, подчиненных ему непосредственно, восстанавли­ вая тем самым т. н. норму управляемости. При этом статус, функции, эконо­ мический механизм тех подразделений не меняются. Фактически здесь мы имеем дело с группировкой подразделений с общим начальствующим органом по прямой линейной соподчиненности. Эта линейная связь меняется только в том, что включает посредника, передающего в одном направлении команды, распределяющего задания, а в противоположном направлении - передающего отчетность.

Сходный с этим вариант наращивания структурной массы - простая де­ композиция. По мере увеличения числа сотрудников подразделений руково­ дитель делит их на более мелкие однородные группы, каждая во главе с новым руководителем. Просто по количественному признаку, без изменения содер­ жания труда и функций, только для того, чтобы иметь меньше непосредствен­ ных подчиненных. В отличие от прямого агрегирования, когда имеющиеся уже организационные единицы объединяются в отдельную структурную часть по признаку специализации (производство, корпоративные, оптовые клиенты), простая декомпозиция делит большое подразделение на более мелкие, отдел - на сектора и группы. Впрочем, четкого различия между ними нет.

Подобные объединения и деления, конечно, необходимы для управляемо­ сти, но в таком виде они слишком затратны для организации. И не только в том отношении, что содержание новых руководящих должностей с соответ­ ствующим аппаратом требует дополнительной затраты, кабинетов и т. п. Затратны они и в более широком управленческом смысле: большее искажение информации, меньше чувствительность верхних уровней руководства к сиг­ налам с периферии организации и извне ее. Следовательно, и наступление кри­ зисов замечается с запозданием, да и маневренность организации снижается - больше упущенных возможностей и потерь.

Гораздо более ресурсный способ построения структуры - т. н. сложная

оптимизация.

Когда в начале книги мы обсуждали различные образы, модели организа­ ций, то как пример социотехнической модели я приводил впечатлившую меня когда-то бесконвейерную сборку на одном из заводов "Вольво" в Швеции: вме­ сто длинной цепи последовательных операций, которые выполняли узкоспе­ циализированные сборщики, там созданы самоорганизующиеся бригады с пра­ вом обмена операциями, выбора бригадира, групповой ответственностью за ка­ чество и производительность. То есть рабочих агрегировали по бригадам, но с радикальным изменением содержания работы и характера взаимодействия между ними без образования нового управленческого звена. Используя соче­ тание автономии и самоорганизации, изменили не столько структуру, сколько деятельность, трудовой процесс.

Самоорганизация - это естественная организационная энергия, которая может проявиться именно в условиях автономии, делегирования полномочий исполнителям. Тогда происходит обогащение их труда разнообразием опера­ ций и управленческими задачами. Тут, конечно, расчет на ответную лояльность, повышение производительности и качества продукции. Социальный эффект должен сочетаться с экономическим.

То был пример сложной оптимизации на низовом уровне организации применительно к микроколлективу. На более высоком уровне организации она появляется в виде центров финансовой ответственности и бизнес-единиц.

ЦФО строятся на следующих принципах:

-подразделения имеют возможность отчислять процент от прибыли на свой фонд заработной платы;

-между такими подразделениями возникает обмен хозрасчетными претен­ зиями;

-после выполнения заказа в рамках своей организации они могут зараба­ тывать себе.

Бизнес-единицы отличаются тем, что производят конечный продукт, про­ даваемый вовне организации. Они обладают значительно большей степенью коммерческой самостоятельности.

Всем известны и другие способы формирования новых структурных обра­ зований. Например, под руководителя: уважаемый или просто нужный ра­ ботник может быть соблазнен или оплачен начальственным статусом, для чего нужно учредить хоть какое-то подразделение.

Разумеется, есть и штатные подразделения, требуемые законодательством или инструкциями, например бухгалтерия, отдел кадров, биохимическая ла­ боратория (в пищевой промышленности) и т. п.

Структурный фетишизм проявляется иногда и в своего рода управлен­ ческой догматике. Например: не так давно была мода на службы маркетинга, и я слышал, что один губернатор объявил на совещании с предпринимателя­ ми, что те из них, кто не создал у себя маркетинговые подразделения, - отста­ лые невежи и не заслуживают доверия. Некоторые директора испугались и действительно стали создавать у себя такие службы. Между тем здесь опять

структура поставлена выше функции. Но мы с Вами понимаем, что даже на крупных предприятиях с грамотным управлением отнюдь не всегда нужно та­ кое подразделение:

-функции маркетинга выполняют снабжение и комплектация, если компа­ ния занимается перепродажей;

-при вертикальной интеграции предприятия имеют заданный плановый сбыт;

-на незаполненном рынке при неудовлетворенном спросе вполне достаточ­ но иметь службу сбыта;

-при высокой инновационности рынка (быстрая сменяемость ассортимен­ та), когда возникает прямая зависимость продаж от поставщиков. Последнее "достижение" структурного фетишизма - создание отделов

стратегического планирования на крупных заводах. Без комментариев.

2. РАССЛОЕНИЕ ОРГСТРУКТУР

Есть такое общее правило управления социальными объектами: встраи­ вая в них целесообразные структуры, имей в виду, что там уже какие-то свои структуры возникли. Природа этих объектов такова, что в ней спонтанно скла­ дываются свои отношения, которые никто не в силах отменить. Если ты не хочешь преобразовать их в контрструктуры, сделать их враждебными себе -

Консультирование развития организационных структур 657

учти их неизбежность, постарайся не только поладить с ними, но и "подклю­ чить" их к управлению. Тогда можно изрядно сэкономить на управляющих воздействиях и даже усилить их.

Что представляют собой эти встречные структуры?

Формализованное и официальное

ПРЕОДОЛЕНИЕ СЛОЖНОСТИ Существенное отличие организации от коллектива, группы вообще состо­

ит в том, что важнейшим компонентом ее является система безличных целей и связей, целенаправленно вводимых в отношения между людьми. Проблема, собственно, и начинается с того, что организации относятся к числу сверхслож­ ных систем и что их сложность превышает возможности управления полнос­ тью контролировать организационные процессы. Поэтому решение проблемы может быть как в сторону сужения диапазона управления, так и в сторону уп­ рощения устройства организации.

Если любую систему рассматривать с позиций управления, то надо согла­ ситься, что сложность ее начинается уже с повышения множественности эле­ ментов. Следующий уровень сложности возникает с увеличением разнообра­ зия элементов, в особенности когда разнообразие касается не только функ­ ций (техническая, биологическая системы), но и природного качества элемен­ тов (социотехнические системы). Сложность повышает и многообразие свя­ зей между элементами. Максимум сложности на этой стадии проявляется в противоречиях между элементами, частями и уровнями системы (противопо­ ложность функций, несовместимость). Наконец, высшая степень сложности означает автономию всех ее указанных составляющих. Управление здесь встречается со своим главным антагонистом - неопределенностью. В органи­ зациях под этим подразумевается субъективность их основного "материала", т. е. наличие у людей собственных целей, свободы поведения.

Управление пользуется разными способами "ухода" от сложности органи­ заций, например методом "черного ящика": центральное звено не вникает в особенности функционирования самостоятельного подразделения, филиала или мотивацию работника, воздействуя через стимулы на "вход" и оценивая "выход" по результату. Тогда часть системы - пусть даже весьма крупная, под­ чиненная организация - субъективно как бы переводится в ранг элемента этой же системы, и относительная сложность снижается.

Борьба со сложностью знает немало других приемов - систематизация, декомпозиция, агрегирование, которые относятся как к самим системам, так и к знанию о них. Есть и редукция, объяснение явления одной природы с при­ влечением теории о явлениях иной природы. В теории организации очень рас­ пространено сведение законов социальной организации к более изученным (биологизм, антропоморфизм, даже физикализм). Сползание с уровня общей теории систем на частнонаучный сопровождается здесь нередко неоправдан­ ными отождествлениями, упрощениями, подменами.

Применительно к организациям больше других применяется такой метод преодоления их сложности, как формализация. Понятие формализации мы будем понимать как закрепление объективных элементов социальной действи-

тельности в единых образцах. В таком случае формализация не выходит за рамки содержания объекта, оперирует материалом самой действительности и тождественна стандартизации поведения.

Формализация здесь выступает в виде сознательно задаваемых постоян­ ных образцов поведения (статус, режим, связи и т. д.) и в качестве элементов организованности. Этим способом организация строится как безличная структура.

Важнейшим признаком этого способа организованности служит договор­ ное, документальное закрепление таких функций, регуляторов, связей в еди­ ной системе правовых, технологических, экономических и других норм.

Результат формализации проявляется, в частности, в концентрации орга­ низационной деятельности, в устойчивости, стабильности функционирования организации, в возможности прогнозировать функциональные процессы в ней, в экономии организационных усилий и т. д.

Формальное, официальное, неформальное

Организация не может существовать и функционировать без организаци­ онного порядка, т. е. системы норм, которые задаются этой организации в ка­ честве постоянных образцов, стандартов деятельности. Эти стандарты зак­ лючают в себе внутреннее противоречие. С одной стороны, в них стремятся регламентировать наибольшее число ситуаций. Но, с другой - чем большее число конкретных действий подпадает под них, тем они абстрактнее и, следо­ вательно, требуют многочисленных интерпретаций применительно к конкрет­ ному случаю. Это же, в свою очередь, вредит качеству стандарта, ибо его цен­ ность - в максимальной однозначности толкования.

В такой ситуации идут двумя путями. Либо создают иерархию стандар­ тов, их систему (возможный вариант - система прецедентов), либо подгоняют под букву стандарта все многообразие ситуаций (например, при опоздании на работу не желают вникать в причины, а определяют наказание по факту).

Для придания стандарту большей однозначности он закрепляется в фор­ мулировке, нередко официальной. В формулировке определяются место и вклад каждого из этих образцов деятельности в процессе движения к установ­ ленному результату. Основной принцип отбора этих образцов - выделение из различных действий, норм того, что можно назвать "чистой целесообразнос­ тью", т. е. элементов исключительно функциональных, "работающих" только в направлении общей цели. Такая целесообразность является здесь синонимом рациональности - как в смысле осознанности, так и в смысле экономичности, эффективности.

Сведенные в логически связанную систему и будучи документально фик­ сированными, эти образцы представляют собой последовательную программу функционирования организации. Соответствующее этой программе строение организации (как и любой социальной системы), так же как и установленные образцы поведения, является формальным, т. е. намеренно заданным и стан­ дартизированным. Таким образом, получается, что главный признак формаль­ ного - это запрограммированность, предварительная определенность органи­ зационных правил и действий.

Существуют два пути формализации социальных систем. Первый - это легализация естественно сложившегося состояния, основанная на осмыслении предшествующего опыта. При этом анализ сложившейся практики функцио­ нальных отношений приводит к поиску и вычленению из них наиболее повто­ ряющихся, постоянных, непреходящих элементов. Их совокупность дает воз­ можность выстроить их в последовательность, моделирующую реальный про­ изводственный процесс. Эта модель выступает далее уже как осознанная про­ грамма последующей деятельности. Формальная организация здесь как бы выводится из опыта. Такого рода формализацию можно назвать рефлексив­ ной. Например, длительно складывающееся стихийное распределение функ­ ций в каком-то подразделении предприятия однажды фиксируется и закреп­ ляется в виде административного распорядка, служащего и организационной основой этого предприятия, и эталоном для создания нового.

Второй путь формализации - это "конструирование" социальной органи­ зации. В этом случае создание программы предшествует формированию орга­ низации. Например, создание нового предприятия предполагает предваритель­ ную разработку специального проекта, плана работы и т. д., в соответствии с которыми организуются его техническая и социальная структуры. Определим это как конструкторский способ формализации. Прошлый опыт, разумеет­ ся, здесь также присутствует, но лишь как прецедент, урок. Такого рода по­ строение организации состоит уже не столько в "открытии", выделении ее норм, сколько в производстве этих норм, производстве организационного порядка.

Формализация есть задавание образцов, программирование, естественно, означает сужение диапазона выбора, ограничение, даже подчинение субъек­ тивной воли участника организации безличному порядку. Однако, с другой стороны, это неизбежная форма стабилизации всякой совместной деятельнос­ ти. Программа деятельности планируется как кратчайший путь движения к заданной цели.

Вместе с тем таких атрибутов формальной организации, как рациональ­ ность, оптимальность, оказывается далеко не всегда достаточно для обеспече­ ния необходимой приверженности ей включенных в нее индивидов. В этом случае авторитет ей придают ее признание, узаконенностъ, иначе говоря, она становится официальной. Таким образом, официальное не тождественно фор­ мальному, а является одним из атрибутов его. Формальная организация мо­ жет быть (а обычно и является) официальной, т. е. узаконенной и признанной более широкой институциональной системой. В то же время официальные от­ ношения - отношения "от имени" - могут и не быть предусмотрены програм­ мой; с другой стороны, не все запрограммированное, формальное осуществля­ ется официально. Следовательно, эти понятия не совпадают.

Однако несомненно, что любая организация не исчерпывается формаль­ ной частью, хотя и определяется ею. Организация всегда сложнее своей функ­ циональной программы. По разным причинам (об этом специально речь будет дальше) наряду с формальным типом организации складывается и функцио­ нирует система незапрограммированных, спонтанно возникших связей, иной, отличный от предыдущего способ упорядоченности, организованности. Это - неформальная структура. В общем виде под неформальными здесь будут по­ ниматься организационные связи и процессы, незапланированные програм­ мой деятельности организации, самопроизвольно, непреднамеренно возник-