16.3. Стратегії планування і структури систем, що оперують
Планування має справу з діями, виконуваними усередині системи, що оперує. Воно, по суті, представляє розгорнення виконуваних дій у часі, фіксуючи моменти їхнього початку та завершення і визначаючи порядок їхнього виконання. Очевидно, що на процедуру складання планів впливають багато факторів. У числі стратегічно важливих можна вказати три фактори:
а) чи є планування внутрішньооріентірованним або зовнішньо-орієнтованим;
б) чи є попит обумовленим і стійким або немає;
в) чи є попит залежним або незалежним.
Зовнішньо - та внутрішньооріентірованне планування. Прикладом ситуації, що приводить до складання зовнішньоориентованого розкладу, є виконання разового замовлення споживача. У цьому випадку точно відомо, що повинне бути зроблене та коли це потрібно. Далі всі дії усередині системи, що оперує, включаючи виготовлення кінцевого продукту і його компонентів, повинні бути розписані в часі так, щоб споживач одержав своє замовлення точно в зазначений їм термін. Подібна ситуація може виникнути і у сфері надання послуг. У таких випадках споживач має прямий вплив на встановлення моменту початку і завершення виконання дій усередині системи, що оперує, що характерно для зовнішньоориентованих розкладів. Очевидно, що тут на перший план виходить підтримку конкурентного статусу підприємства шляхом максимально точного задоволення запитів споживача, можливо, на шкоду ефективності використання внутрішніх ресурсів системи, що оперує. Стратегії розробки зовнішньоориентованих розкладів розглянемо на прикладі трьох специфічних ситуацій (мал. 16.4).
Рис. 16 4. Стратегії розробки зовнішньоориентованих розкладів
Ситуація А. система, Що Оперує, задовольняє замовника, одержуючи ресурси із власного складу, або в графічному поданні ⇒∇⇒⊗⇒∏. Тут дата виконання замовлення фіксована, і розробка розкладу зводиться до вирахування із цієї дати часу виконання замовлення, включаючи його складові частини. Так визначається термін початку робіт.
Ситуація Б. система, Що Оперує, задовольняє замовника, одержуючи ресурси безпосередньо від джерела постачання, або в графічному поданні ⇒⊗⇒∏. Тут аналогічна картина, тільки потрібно додатково встановити дату замовлення ресурсу, необхідного для обслуговування замовника.
Ситуація В. система, що оперує, починає роботу із приходом замовника, одержуючи ресурси із власного складу, або в графічному поданні
У цій ситуації відправна точка для складання розкладу - дата прибуття замовника в систему. Дата закінчення роботи визначається часом функціонування оперує системи, необхідним для виконання замовлення.
До протилежних висновків приводить аналіз ситуації, при якій вироби провадяться «на склад» чекаючи майбутніх замовлень покупців. У цьому випадку розклад дій, чинених усередині системи, що оперує, складається без безпосередньої орієнтації на дату виконання замовлення індивідуального споживача. Потреби покупців задовольняються зі складу, а параметри розкладу, що становить, визначаються необхідністю поповнення запасу на складі. Склад у цьому випадку відіграє роль буфера, або амортизатора, між системою, що оперує, і споживачами. Подібна ситуація може зустрітися й у сервісі, у тому числі в транспортних системах. Оскільки послуги не можна складувати, роль буфера тут грає черга замовників на вході системи. Як і у виробничій системі, дії по розробці розкладів тут мають внутрішню орієнтацію, отже, у цих умовах є більше можливостей становити розклад так, щоб забезпечити найбільш ефективний рух матеріального потоку, краще використати ресурси і т.п. у рамках системи, що оперує. Саме цьому операційний менеджер може приділяти основну увагу без особливого ризику невиконання вимог замовника.
До таких систем, що оперують, можна віднести виробничі системи наступних структур: ⇒∇⇒⊗⇒∇⇒∏; ⇒⊗⇒∇⇒∏ і сервісні системи:
На основі аналізу систем, що оперують, можна зробити наступні висновки.
1. Для виробничих систем, які мають склад готової продукції, що грає роль буфера, доцільно використати стратегії внутрішньюоріентованих розкладів без ризику порушення термінів обслуговування покупця.
2. Для сервісних систем, у яких роль буфера грає черга, також допускається вибір внутрішньюоріентованих розкладів, однак з ризиком втрати покупців, що не бажають стояти в черзі. Тут протиріччя між оптимізацією використання ресурсів організації і виконанням її ринкових цілей дозволяється трохи складніше, ніж у попередньому випадку.
3. Для систем, що оперують, які позбавлені буфери між функціонуючими ланками і покупцем, обслуговування покупця в заданий їм термін є більше важливим, чим економічне використання ресурсів. Найбільш кращим тут є звертання до стратегії внутрішньюоріентованного розкладу. При цьому зазначене вище протиріччя гранично загострюється.
Відзначимо, що спостерігається і зворотний вплив: вибір структури системи, що оперує, залежить від цілей, які перед нею ставляться, а отже, залежить і від орієнтації майбутнього розкладу її роботи. Інакше кажучи, можна затверджувати, що формування цілей, структури організації й вибір стратегії планування - це триєдине завдання.
Операційні менеджери можуть вибрати структуру системи, що оперує, у процесі її проектування або змінити вже наявну структуру в процесі її функціонування. Вибір структури при її проектуванні визначається двома групами факторів - внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні фактори переважно перебувають за рисою прямого впливу менеджера, внутрішні - управляються ім. На мал. 16.5 показана процедура вибору структури і фактори, що враховують при цьому. У першу чергу на кожному рівні ієрархії вибирається тип структури (виробництво або сервіс) і число систем, що оперують. Тут же встановлюється число розглянутих рівнів ієрархії. Потім залежно від характеру і ступеня передбачуваності попиту і вибору типу системи, що оперує (виробництво або сервіс) визначається необхідність і можливість введення в створювані структури функції зберігання.
Рис. 16.5. Етапи і фактори вибору структури що оперує
системи організації.
Фактор попиту. Характер попиту на продукцію (послуги) організації, на ресурси або компоненти виробів, що випускають нею, відіграє вирішальну роль у формуванні її структури і плануванні роботи. Попит можна характеризувати з різних боків (мал. 16.6). Якщо попит відносно постійний, а його величина досить добре прогнозована, то нема сенсу провадити готовий продукт «на склад». Резервний запас повинен бути мінімальний. Ніж складніше прогнозувати випадкові коливання попиту, тим більше повинен бути резервний запас готового продукту на складі. При При циклічному попиті одним зі способів уникнути негативного впливу його змін на виробництво також є створення значного резерву в періоди, коли попит невеликий. Навпроти, чим дорожче обходиться і чим технічно складніше зберігання складського запасу товарів, тим менше цей запас повинен бути. Деякі продукти взагалі не підлягають зберіганню, як, наприклад, послуги.
Рис. 16.6. Класифікація характеристик попиту
Частина клієнтів готова чекати виготовлення спеціально для них призначеного специфічного продукту (порціонне блюдо в ресторані, гідротурбіна для споруджуваної ГЕС), частина готова взяти те, що є на складі (комплексний обід, серійний електродвигун). Якщо ціль - задоволення запитів споживача за рахунок надання йому специфічного товару, то запас готової продукції створювати на складі нераціонально. Якщо споживач вимагає такий товар у найкоротший термін, то запас неминучий, а всі пов'язані з ним витрати повинні включатися в ціну, що при цьому істотно зростає. Якщо ціль - задоволення споживача в найкоротший термін, то створення запасу на складі доцільно, але при цьому запас повинна становити типова готова продукція. Якщо споживач вимагає специфічну продукцію, то створення її запасу неминуче, а всі пов'язані із цим витрати повинні включатися в ціну, що при цьому істотно зростає. (Частково виходом із цієї суперечливої ситуації є створення запасу типових компонентів (модулів) високого ступеня готовності, з яких можна швидко зібрати потрібну споживачеві модифікацію продукції.)
Таким чином, структура системи дійсно тісно пов'язана з її цілями. Аналогічні міркування можна привести і щодо створення запасу на вході системи. Інший підхід до аналізу дій і ситуацій, пов'язаних з виробничим плануванням, приводить до розгляду відносин між попитом на виході системи, що оперує, і необхідністю виконання різних дій у рамках системи, що оперує. Якщо, наприклад, при виробництві складного виробу, що складає з декількох компонентів (деталей, складальних одиниць та ін.), точно встановлені процедура і кількісні пропорції «входимості» компонентів нижнього рівня у вироби більше високого рівня і при цьому відомий попит на готову продукцію, тоді можна точно підрахувати, які роботи повинні бути виконані в системі для задоволення заданого попиту. Подібна ситуація може виникнути і у сервісній системі. Отже, виходячи із прогнозованого (незалежного) ринкового попиту на продукцію можна визначити залежний попит на компоненти цієї продукції, які повинні бути заплановані до виготовлення в рамках системи, що оперує, або для закупівлі на стороні в деякий період часу.
Час як фактор формування структур. Структура системи, що оперує, може змінитися через певний часовий інтервал, тому, проектуючи структуру, варто орієнтуватися на конкретний час її існування і взагалі розглядати час як один з визначальних її факторів. Якщо із часом структура системи перетерплює випадкові зміни, то підхід до керування цією системою з боку менеджера може не мінятися. Якщо зміни накопичуються, здобуваючи характер тенденції, то це повинне вплинути на операційний менеджмент.
Наприклад, сьогодні не клієнти чекають у черзі машини таксі, а навпаки - вільні машини очікують клієнтів. Але це не виходить, що завтра така ситуація збережеться, і це не приводить до зміни політики відправлення в рейси машин таксі. Якщо ж багато колишніх клієнтів таксі самі здобувають машини, то політика керівництва транспортною організацією повинна змінитися, наприклад, у частині ціноутворення на послуги таксі або розширення списку спеціальних послуг (очевидно, що першими міняються цілі організації). Таким чином, короткотермінові структурні зміни можуть тимчасово змінити обслуговування споживача або використання ресурсів системи, тобто ступінь досягнення її цілей, але такі зміни кількісно будуть дуже незначні. Споживачі навіть можуть не звернути на них уваги, уважаючи, що, наприклад, черга до лікаря цілком припустима. У той час як операційні менеджери можуть усвідомити, що прийшов час приймати рішення про зміну структури системи або її пропускної здатності та ін. Важливе сприйняття системи операційним менеджером і вироблення їм необхідної стратегії. У цьому складається мистецтво керування.
Для розуміння суті виробничого (операційного) менеджменту і місця функції планування в ньому необхідно зробити ідентифікацію рішень відповідно до проблемного простору, у якому працюють операційні менеджери. Тут можна виділити три найважливіші принципові проблеми менеджменту (мал. 16.7).
Рис. 16.7. Тріада провідних проблемних просторів менеджменту
Ці три області принципових проблем тісно взаємозалежні. Не можна виділити яку-небудь одну з них, що була б більше важлива, чим дві інші. Способи рішення проблем, що встають перед менеджментом у кожній із трьох областей, будуть впливати на систему, що оперує. В одних випадках - це особливості проблемних областей у цілому, в інших - особливості самих проблем усередині кожної з областей, що не впливають на структуру системи, що оперує. Кожна базова структура системи буде мати свої відмітні характеристики, обумовлені природою проблем цих трьох принципових областей. Більше того, рішення, прийняті в цих областях, можуть впливати на структуру системи, що оперує.
Контрольні питання і завдання
1. Як ви розумієте категорію «ціль»? Що означають алегорії «журавель у небі» і «синиця в руках»?
2. Які цілі ставляться перед організацією, перед системою, що оперує? Ці цілі однакові, різні або взаємозалежні?
3. Які цілі стоять перед виробничим (операційним) менеджментом? Ці цілі суперечливі чи ні?
4. Які головні та допоміжні системи, що оперують, можна виділити в таких організаціях, як банк, автобусний парк, лікарня? Представте графічно їхньі структури.
5. Яке планування (внутрішньо- або зовнішньооріентоване) використають у своїй роботі міські служби енергозбуту, магазини «24 години»?
6. Уміння прогнозувати ринковий попит - необхідна якість менеджера. Чи знаєте ви, які методи застосовуються для прогнозування попиту? Чи володієте ви ними? Якщо ні, обов'язково познайомтеся із цими методами.