Частина VI.

ВИРОБНИЧЕ ПЛАНУВАННЯ

ГЛАВА 16.

СТРАТЕГІЇ ПЛАНУВАННЯ ВИРОБНИЦТВА, ОРІЄНТОВАНОГО НА ПОПИТ

16.1. Планування і прогнозування, рівні планування

Планування — це одна зі складового процесу керування. Його провідна роль у прийнятті управлінських рішень визначається тим, що в ході планування ставляться цілі та розподіляються ресурси системи, що оперує. Таким чином, планування є найважливішою функцією виробничого (операційного) менеджменту. Планування є безперервним процесом в силу двох істотних причин. Перша — можливість досягнення мети і потреба у встановленні нових цілей. Друга — невизначеність майбутнього, постійні зміни у навколишньому світі, що вимагає коректування цілей, узгодження їх з реальністю. Звідси треба важлива роль прогнозування можливих змін бізнес-середовища в ході планування. Будь-яке управлінське рішення, наслідки якого виявляться в майбутньому, ґрунтується на тім або іншому способі передбачення, на здогаді про майбутнє, на планах або прогностичних оцінках. Це підтверджує той факт, що планування і прогнозування являють собою два етапи єдиного процесу.

План — це сукупність конкретних завдань, адресна директивна програма, що містить основні параметри, необхідні для керування організацією або її підрозділом для досягнення вартих перед ними цілей. Прогнозування можна визначити як предціректівний етап планової роботи. Прогноз на відміну від плану має попередній варіантний характер, його обрій ширше планового періоду. Прогноз обмежує області і можливості, у рамках яких повинні бути поставлені реальні цілі та завдання, виявляє напрямки, які повинні стати об'єктом розробки і прийняття планових рішень. У цьому суть розходжень між плануванням і прогнозуванням.

Прогнозування попиту і планування виробництва передбачає розгляд довготермінових, середньотермінових і короткотермінових завдань, розв'язуваних на різних рівнях керівництва (мал. 16.1). Довготермінові прогнози і стратегічні плани, як ми вже відзначали, вирішують питання розміщення і нарощування виробничих потужностей, планування інвестицій, вибору продукції і способів (процесів) її виробництва на основі аналізу досягнень науково-технічного прогресу і тенденцій зміни ринкового попиту. Ці рішення є прерогативою вищих рівнів керівництва організацією.

Рис. 16.1. Рівні планування та завдання, розв'язувані на різних рівнях

Середньотермінове планування починається з пошуку шляхів раціонального використання виробничих потужностей на термін понад напіврік з урахуванням можливих коливань попиту. Визначаються обсяг виробництва і продажів, рівень складських запасів, плани прийому і звільнення робітників і т.п. Це функція операційних менеджерів середнього рівня (керівники центральних служб організації), які відповідальні за рішення тактичних завдань. Тактичні плани повинні відповідати довготерміновій стратегії менеджменту і знаходити своє рішення в рамках виділених раніше для цих цілей ресурсів підприємства.

Короткострокове планування охоплює періоди від напівроку і аж до годин. За цей план також відповідають операційні менеджери, як правило, рівня керівництва цехів і ділянок, які дезагрегується середньотерміновий план в оперативні плани-графіки виробництва. Завдання оперативно-виробничого планування, розв'язувані в короткотерміновому періоді, включають питання завантаження встаткування, послідовності запуску виробів в обробку, пропускної здатності виробничих підрозділів і «розшивки вузьких місць», диспетчеризація та ін. Питання тактичного і оперативного планування будуть обговорюватися в наступних розділах. Очевидно, що залежно від характеру планованих процесів і типу виробленої продукції (послуг) границі інтервалів планування можуть зрушуватися. Так, плани виробництва гідрогенераторів розробляються на терміни, відмінні від термінів планування виробництва електрокофемолок.

Беручи участь у процесі планування, менеджер повинен дотримуватись таких принципів, як:

• обґрунтованість;

• єдність цілей на всіх рівнях керування;

• сполучення централізованого прийняття частини рішень із самостійністю виконавців нижніх рівнів (делегування частини повноважень керування на нижні рівні);

• спадкоємність планів нижніх і верхніх рівнів керування;

• зворотний зв'язок для контролю виконання планів на верхніх | рівнях і їхньому коректуванні у випадку негативного результату.

Сутність і методи планування визначаються не тільки цілями системи і принципових підходів до процесу, але і у значній мірі - структурою системи, що оперує.