5.5. Особливості стратегії процесу в сервісі

Стратегія змінних процесів може бути використана як у виробництві, так й у сервісі. Більшість фірм у сфері сервісу роблять послуги малими «партіями» або в одиничних «екземплярах» (наприклад, лікарські кабінети, кафе й магазини). У стратегіях, сфальцьованих на процесі, потужність і використання устаткування вкрай низькі - близько 5%. Це справедливо не тільки для виробництва, але також і для сервісу.

Наприклад, рентген у кабінеті дантиста й значна частина встаткування ресторанів використаються слабко. З одного боку це відбувається тому, що потужність розрахована на пікові навантаження, і наявне устаткування розглядається як необхідне. Інша причина - складність прогнозування попиту в сервісі й, як слідство, невдало складені розклади, незбалансованість у використанні устаткування. Для ресторанів швидкого обслуговування, муніципальних клінік, шиномонтажних і регулювальних автомайстерень характерне збільшення обсягу пропозиції послуг, але скорочення їхніх асортиментів. Це дозволяє їм знижувати собівартість послуг і ціни, використовуючи стратегії, близькі до модульного процесу.

Безпосередній контакт із покупцем має важливе значення в сервісних системах. У процесі, що розрахований на абстрактного клієнта, запити кожного з них задовольняються не повною мірою. Тому в ресторанах, медичних установах, юридичних конторах прагнуть до найбільш тісної взаємодії із клієнтом, щоб максимально задовольнити його індивідуальні запити. Багато сервісних процесів можуть бути виконані в унікальній манері, по індивідуальному замовленню конкретного клієнта. Це взаємодія з покупцем послуги може здійснюватися в різних формах і варіантах пропозиції:

• обмежена пропозиція з вибором (ресторан швидкого обслуговування);

• групове обслуговування на вибір (багатомісні салони засобів суспільного транспорту й таксі);

• обслуговування клієнтів у міру необхідності (банк);

• самообслуговування в індивідуальному режимі (супермаркет);

• обслуговування в автоматичному режимі (банкомат, автовідповідач-довідка).

Як ми вже відзначали, планування процесів у сфері сервісу утруднено, тому що складно прогнозувати попит і не завжди доцільно переборювати ці складності. Планово-обліковий період і крок регулювання тут значно коротше, ніж у виробництві, оскільки коротше тривалість циклу робочого процесу. Планування потреби в ресурсах не представляє особливої праці, закупівлі можуть здійснюватися в оперативному порядку. Тому на малих і середніх підприємствах сфери сервісу використаються найпростіші системи планування й регулювання, засновані на повторенні з періоду в період того самого обсягу надаваних послуг і відповідному матеріально-технічному забезпеченні ресурсами, включаючи працю. Відхилення в попиті не вимагають особливого коректування планів і компенсуються в основному шляхом регулювання завантаження, фонду часу й графіка роботи персоналу, устаткування й площ, а також за рахунок наявних запасів видаткових матеріалів або оперативної їхньої закупівлі в міру необхідності. Великі фірми сфери сервісу використають системи планування й регулювання процесів, схожі із системами які застосовуються в сфері виробництва.

Контрольні питання й завдання

1. Яка структура виробничих (сервісних) процесів?

2. Що розуміється під робочими центрами, яка їхня будова?

3. Перелічіть основні принципи раціональної організації виробничих процесів.

4. Які існують типи процесів?

5. Які стратегії керування для них характерні?

6. Які типи виробництва їм відповідають?

7. Як визначається тип виробництва?

8. Яка техніко-економічна характеристика типу виробництва?

9. У чому складаються переваги й недоліки підвищення серійності виробництва в ринкових умовах?

10. Які особливості характерні для стратегії процесу в сервісі?