3.5. Організаційні структури керування інноваційними процесами
Організація робіт із проектування продуктів як одна з функцій виробничого менеджменту являє собою сукупність правил й управлінських рішень, спрямованих на формування й забезпечення ефективності інноваційних процесів на підприємстві. Фахівці розрізняють просторову й тимчасову організацію процесів створення й освоєння нових виробів на підприємстві. Тимчасова організація встановлює календарну послідовність і терміни виконання окремих завдань, стадій й етапів проектування, завантаження виконавців. Просторова організація виражається через поділ завдань на окремі завдання й операції, об'єднання їх в однорідні групи або комплекси й закріплення за певними спеціально створюваними структурними підрозділами підприємства. Таким чином, просторова організація інноваційних процесів виражається через організаційну структуру підприємства.
Поняття організаційної структури досить ємне й включає сукупність робочих місць, посад, виробничих підрозділів й органів керування процесами створення й освоєння виробництва нових продуктів. Організаційна структура нормується виходячи з вимог забезпечення конкурентноздатності й економічної ефективності результатів, доцільності й раціональній кооперації учасників. У рамках організаційної структури незалежно від масштабів і спрямованості інноваційної діяльності підприємства виділяють дві складові структури керування й науково-виробничу структуру.
Структура керування інноваційними процесами являє собою склад органів керування, характер їхньої спеціалізації, тобто склад закріплених за ними функцій і завдань керування й форми координації їхньої діяльності. Звичайно структура керування формально закріплюється уставом підприємства й документально оформляється спеціальними положеннями про відділи й служби й посадові інструкції. Залежно від характеру спеціалізації служб можуть використовуватися три різновиди структур керування: лінійна, лінійно-штабна й багатолінійні (функціональні) системи. Схематичне подання різних структур керування інноваціями на підприємстві і їхніх основних характеристик наведене на рис. 3.8.
Лінійна структура керування як найбільш авторитарна, але проста й ощадлива використовується переважно у вузькоспеціалізрваних інноваційних структурах без розвинутої інфраструктури, з обмеженою чисельністю співробітників. Лінійно-штабна структура прийнятна більшою мірою для підприємств, у яких значну питому вагу становлять НДДКР. Для прогнозування, вироблення стратегії, розробки й оцінки окремих проектів, наприклад, може створюватися спеціальний «штабний» орган у формі науково-технічного відділу, відповідального за прийняття найважливіших інноваційних рішень. Багатолінійна, або змішана, структура керування інноваційною діяльністю використовується для багатопрофільних, диверсифікованих підприємств зі складною зовнішньою інноваційною інфраструктурою.
При виборі типу структури керування необхідно враховувати те, що вона по своїй природі вторинна й у значній мірі залежить від характеру прийнятої на підприємстві науково-виробничої структури. Науково-виробнича структура являє собою склад основних наукових і виробничих ланок підприємства й форми їхньої кооперації при здійсненні інноваційних процесів. Залежно від характеру що закріплюють 33 підрозділами й службами завдань, тобто залежно від їх спеціализації, виділяють чотири класичних типи інноваційних структур: дивізіональну, функціональну, матричну й проектну. На практиці найчастіше використовуються змішані типи інноваційних структур, що формуються виходячи з об'єктивних умов інноваційної діяльності підприємств. На рис. 3.9-3.12 схематично представлені особливості й специфічні завдання менеджменту для кожного типу науково-виробничої структури.
|
Лінійна структура |
Лінійно-штабна структура |
Багатолінійна (функціональна) структура |
|
Лінійні служби  
А Б      
 
 
Виконавці |
Лінійні служби  
А Б   
Функціо- нальний «штаб»                      
Виконавці |
  
Функціональні служби
Виконавці |
|
ПЕРЕВАГИ | ||
|
• Чітке розмежування відповідальності й компетенції • Простий контроль • Оперативні форми прийняття рішень • Прості ієрархічні комунікації • Персоніфікована відповідальність |
• Зниження завантаження лінійних керівників • Підвищення якості підготовки рішень за рахунок залучення фахівців • Поліпшення горизонтальної координації • Баланс функціонального й лінійного керівництва |
• Високий професійний рівень підготовки рішень • Оперативні комунікації • Розвантаження вищого керівництва • Професійна спеціалізація керівників |
|
НЕДОЛІКИ | ||
|
• Високі професійні вимоги до керівників • Складні комунікації між виконавцями • Низький рівень спеціалізації керівників • Яскраво виражений авторитарний стиль керівництва • Перевантаження керівників |
• Збільшення штату за рахунок штатних структур •Небезпека конфліктів лінійних і функціональних структур •Складність вертикальних комунікацій • Нечіткість процедур прийняття рішень |
• Складність підготовки й узгодження рішень • Відсутність єдиного керівництва •Дублювання розпоряджень і комунікацій • Складність контролю |
Рис. 3.8. Організаційні структури керування інноваціями на підприємстві
|
Схематичне подання |
| ||
|
Область застосування |
• Багатопрофільні підприємства • Підприємства з розміщенням структур у різних регіонах • Середні по розмірі підприємства, що здійснюють складні інноваційні проекти | ||
|
Особливості
|
Слабкі сторони |
Сильні сторони | |
|
• Висока потреба в керівних кадрах • Складна координація • Підвищені витрати за рахунок дублювання функцій • Складність здійснення єдиної інноваційної політики • Роз'єднаність персоналу • Слабкий синергитичний ефект |
• Чітке розмежування відповідальності • Висока гнучкість й адаптивність системи •Висока самостійність структурних одиниць • Розвантаження вищого менеджменту • Простота комунікаційних мереж • Кадрова автономія, висока мотивація | ||
|
Специфічні завдання менеджменту |
• Обґрунтування критеріїв виділення проектів і продуктових груп • Ретельний підбор керівників підрозділів • Забезпечення єдиної інноваційної політики в продуктових групах •Запобігання внутріфірмової конкуренції між продуктовими групами • Запобігання сепаратистського, автономного розвитку продуктових груп • Пріоритет лінійних керівників над фахівцями | ||
Рис. 3.9. Дивізіональна структура інноваційної діяльності
|
Схематичне подання |
Керівництво 
НІОКР Постачання Виробництво
  
Фундаменталь-ні дослідження Прикладні дослідження Дослідно-конструкторські розробки Планування замовлень Закупівля Заготівельне виробництво Механообробка Складання
| |
|
Область застосування |
• Однопродуктові виробництва • Підприємства, що реалізують складні й тривалі інноваційні проекти • Середні по розмірі вузькоспеціалізовані підприємства • Науково-дослідні й проектно-конструкторські організації | |
|
Особливості |
Слабкі сторони |
Сильні сторони |
|
• Відсутність єдиного технічного посібника із проектів (продуктам) • Зниження персональної відповідальності за кінцевий результат • Складність контролю за ходом процесу в цілому й по окремих проектах • Розмитість відповідальності й границь компетенції • Складність комунікацій |
• Професійна спеціалізація керівників підрозділів • Зниження ризику помилкових рішень • Високий професіоналізм фахівців • Більші можливості координації • Простота формування й реалізації єдиної інноваційної політики | |
|
Специфічні завдання менеджменту |
• Ретельний підбор фахівців і керівників функціональних підрозділів Вирівнювання завантаження підрозділів • Забезпечення координації діяльності функціональних підрозділів • Розробка спеціальних мотиваційних механізмів • Запобігання сепаратистського, автономного розвитку функціональних підрозділів • Пріоритет фахівців над лінійними керівниками | |
Рис. 3.10. Функціональна структура інноваційної діяльності
|
Схематичне подання |
Керівництво  
Функціональ-ні підрозділи Проект (продукт) А Виробництво
     
НІОКР Персонал Фінанси Виробництво
Постачання
Реалізація
Виробництво
Постачання
Реалізація
Проект (продукт) Б               
| |
|
Область застосування |
• Багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НДДКР • Союзи й об'єднання підприємств із централізованою інфраструктурою • Організації холдингового типу | |
|
Особливості |
Слабкі сторони |
Сильні сторони |
|
• Високі вимоги до лінійних і функціональних керівників • Високі вимоги до комунікацій Труднощів і тривалість узгодження при прийнятті концептуальних рішень • Ослаблення персональної відповідальності й мотивації • Необхідність прийняття компромісних рішень • Можливість конфліктів між лінійними й функціональними керівниками через подвійну підпорядкованість перших |
• Чітке розмежування відповідальності по проектах • Більша гнучкість й адаптивність основних підрозділів • Господарська й адміністративна самостійність підрозділів • Високий професіоналізм функціональних керівників • Сприятливі умови розвитку колективного стилю керівництва • Простота розробки й реалізації єдиної інноваційної політики | |
|
Специфічні завдання менеджменту |
• Забезпечення єдиної інноваційної політики в продуктових групах • Виділення складу функціональних служб і підрозділів • Ретельна підготовка положень про відділи й посадових інструкцій • Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутріфірмову кооперацію • Забезпечення централізації керування по об'єктах (проектам | |
Рис. 3.11. Матрична структура інноваційної діяльності
|
Схематичне подання |
Керівництво  
Виробництво
 
Постачання
Реалізація
Керівник проекту Механо-обробка Планування замовлень
Реклама Складання Закупівля Поставка                   
| |
|
Область застосування |
• Створення нових підприємств • Освоєння нових інноваційних продуктів • Установа дочірніх фірм або філій • Проведення масштабних НДДКР • Тимчасові організації, створювані для рішення окремого завдання | |
|
Особливості |
Слабкі сторони |
Сильні сторони |
|
• Складні механізми координації • Можливість конфліктів через подвійне підпорядкування • Розмитість відповідальності по окремому проекті • Складність контролю робіт із проекту в цілому • Складність здійснення єдиної інноваційної політики • Необхідність диференційованого контролю по функціях і проектам |
• Висока гнучкість й адаптивність системи Зниження ризику помилкових рішень • Професійна спеціалізація керівників функціональних підрозділів • Можливість обліку специфічних умов регіонів • Обмеження сфер відповідальності кадрова автономія функціональних підрозділів • Цільове керівництво проектом на основі єдиноначальності | |
|
Специфічні завдання менеджменту |
• Обґрунтування критеріїв виділення цільових проектів • Специфічні вимоги до підбора керівників проектів • Забезпечення єдиної інноваційної політики • Запобігання конфліктів внаслідок подвійного підпорядкування співробітників • Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутріфірмову кооперацію | |
Рис. 3.12. Проектна структура інноваційної діяльності