Контрольні питання й завдання

1. У чому суть агрегування?

2. У яких одиницях виміру доцільно становити агрегатний план банку?

3. Назвіть чисті стратегії агрегатного планування - активні й пасивні.

4. Використовуючи свої знання з області розрахунку критичної точки виробничої потужності й знання про еластичність попиту, спробуйте проаналізувати таку активну стратегію впливу на попит, як зниження ціни на продукцію в період його зменшення.

5. Продовжите розгляд приклада 22.1 і складіть план 4, що використовує постійний темп виробництва на рівні 38 м³ у день, при необхідності — понаднормові роботи в розмірі не більше 25% нормальної місячної потужності й необмежений по потужності субпідряд. Початковий поточний запас відсутній. Завдання вирішите за допомогою транспортного методу лінійного програмування.

Глава23.

РОЗРОБКА

ВИРОБНИЧИХ РОЗКЛАДІВ

23.1. Методичні проблеми складання

виробничих розкладів

Розробка виробничих розкладів завершує процес, що включає розробку бізнес-плану, агрегатне планування, складання головного плану-графіка виробництва й MRP-процедуру. Розкладу деталізують плани верхнього рівня, доводячи їх до конкретних виконавців і розбиваючи на короткотермінові завдання на зміну, добу, годину. Розробка виробничих розкладів являєтьсяоднією зважчих завдань виробничого (операційного) менеджменту. На нижньому рівні управління діє багато обурюють зовнішніх і внутрішніх факторів, а вимоги до оперативності прийняття й виконання управлінських рішень тверді. У той же час звичайно у виконанні одночасно перебуває на різних стадіях готовності безліч замовлень, час завершення кожного з яких по-різному. Якщо в управлінні виробничими потужностями проблема зводиться до подолання невизначеності рівня попиту, то на нижньому рівні менеджер має справу з невизначеністю попиту в часі.

Виробничий розклад являє собою розгорнення дій, необхідних для виконання планів, у часі, фіксуючи моменти їхнього початку й завершення й визначаючи порядок їхнього виконання. Природа проблеми складання розкладів, що встає перед менеджерами, визначається в значній мірі структурою системи, що оперує, і цілями, які необхідно досягти. У рамках заданих обмежень (що можна зробити у виробничій системі й що повинне бути зроблене) менеджер вирішує завдання складання розкладу. При цьому спочатку він повинен вирішити, який принциповий підхід необхідно використовувати, розробляючи розклад, потім визначити необхідні процедури цієї діяльності, у першу чергу - процедуру вв'язування розкладів і виробничих потужностей.

На процедуру складання розкладу впливають багато факторів, які вже були розглянуті в розділі 16. Так, розходження між внутрішньо- і зовніорієнтовними розкладами, між залежними й незалежними діями, обумовленими попитом, вимагають різних методичних підходів до розробки розкладів. Обоє зазначених вище фактору взаємозалежні, у результаті чого виробничий (операційний) менеджмент зіштовхується із трьома типами ситуацій складання розкладів, показаними в табл. 23.1.

Таблиця 23.1

Типи ситуацій складання виробничого розкладу

	Зовніорієнтовний розклад	Внутрішньоорієнтовний розклад
Залежні від попиту дії	Ситуація 1 Споживчий попит відомий у термінах, що й коли необхідно зробити, тому дії системи, що оперує, можуть бути точно перелічені. Підходи до складання розкладів цілком визначені. Відомі дії повинні бути виконані, щоб укластися у встановлений- покупцем терміни, а також задовольнити внутрішні обмеження системи	Ситуація 3 Споживчий попит відомий у термінах, що необхідно зробити, а дати, коли це необхідно, у розрахунок не приймаються. Дії системи, що оперує, можуть бути точно перелічені. Підходи до складання розкладів цілком визначені. Відомі дії повинні бути виконані, щоб досягти внутрішніх цілей системи
Не залежні від попиту дії	Ситуація 4 Звичайно не існує	Ситуація 2 Споживчий попит невідомий. Дії системи, що оперує, на заданий період часу будуються на основі прогнозних оцінок. Підходи до складання розкладів цілком визначені, якщо виконуються дії, які повинні відповідати прогнозам на заданий період і задовольняти внутрішнім цілям системи