21.2. Логіка формування системи mrp II

Розвиток концепції MRP і створення на її основі інтегрованих інформаційних систем класу MRP1I пов'язане з використанням загального подання про цикл керування (мал. 21.1).

Рис. 21.1. Загальна схема циклу управління

Відповідно до загальної концепції управління першою фазою досягнення вартих перед підприємством цілей є розробка плану дій. Потім треба виконання плану, а при неможливості виконання - його коректування. Наступна фаза - оцінка результатів зробленого - являє собою реалізацію принципу зворотного зв'язку: на основі оцінки результатів у плани повинні бути внесені коригувальні зміни. Коректування відбувається з урахуванням стану виконання плану й даних про наявних у системі ресурсах. Так цикл за циклом відбувається рух системи до досягнення вартих перед нею цілей.

Розглянемо етапи формування на базі концепції MRP подання про систему більше високого рівня — MRPII (мал. 21.2). Концепція MRP фактично працює в умовах наявності необмежених виробничих потужностей. Планування виробництва компонентів виробів у системі MRP не супроводжується плануванням потужностей, необхідних для виробництва. Тому історично першим додатком, що розвиває концепцію MRP, була система планування потреби у виробничих потужностях (capacityrequirementsplanning, CRP). Вона дозволяє розрахувати на цеховому рівні сумарне завантаження на основі плану виробництва, розробленого на базі МЕР, і зіставити її з наявними виробничими потужностями. Це дозволяє виробничому менеджерові вже на етапі попереднього аналізу побачити розбалансування плану (незабезпеченість плану наявними виробничими потужностями) і певними способами домогтися виконання планових завдань, тобто уникнути зриву виконання плану. Далі розвиток концепції MRP пов'язане з розробкою головного плану-графіка виробництва, що був розглянутий у розділі 20.

Наступним етапом розвитку системи MRP була розробка укрупненого (агрегатного) виробничого плану, або плану виробництва й продажів. Він розробляється на рівні продуктових груп або сімейств виробів і дозволяє зіставити дані маркетингових досліджень ринку й можливостей виробництва. Балансування можливостей і потреб провадиться за схемою, аналогічної розглянутої вище, але в більше укрупненому виді. Докладному розгляду змісту й методів агрегатного планування присвячена глава 22. Планування виробництва й продажів — конкретна область додатка бізнесу-планування, що, у свою чергу, є продовженням стратегічного планування. Раціональне виконання цих планів здійснюється у вигляді управління закупівлями, управління виробництвом і контролю використання виробничих потужностей (мал. 21.2).

У такий спосіб складається цілісна ієрархія планів, розроблювальних на всіх рівнях управління. Плани нижніх рівнів залежать від планів більше високих рівнів, тобто план верхнього рівня надає вхідні дані (намічувані показники й/або обмеження) для планів нижнього рівня. У той же час ці плани зв'язані між собою таким чином, що результати планування на нижньому рівні впливають на плани більше високого рівня. Якщо виконання плану нереалістично, то цей план і плани більше високого рівня повинні бути переглянуті. Так, можна проводити координацію попиту й наявних ресурсів на кожному рівні планування, оцінюючи виконуваність планів і коректуючи їх у випадку одержання негативної відповіді на це питання. У наявності звичайна процедура використання механізму зворотного зв'язку в плануванні, але цей механізм органічно введений в автоматизовані процедури системи MRPII. На мал. 21.2 показані шість циклів зворотного зв'язку між сімома рівнями ієрархії керування системи.

Контроль виконання планів всіх рівнів доповнюється ще одним важливим елементом системи MRPII - контролем витрат. Включення в систему декількох контурів зворотного зв'язку (наприклад, контурів аналізу виконання планів різного рівня, контролю використання виробничих потужностей і ресурсів, у першу чергу фінансових), тобто переклад її в розряд замкнутих систем — це одне з найважливіших якісних відмінностей системи MRPlloTMRP.

У фінансовому обліку реєструються терміни й обсяги надходження й списання коштів, зміна цін, тарифів. Тут також важливо встановити підходящий набір показників і припустимі границі їхньої зміни, регулярно провадити облік й (наприклад, щомісяця) доводити до відома відповідного керівництва показники виконання планів. Фінансовий облік і контроль (облік витрат) використався завжди й був комп'ютеризований задовго до створення розглянутої системи.Рис. 21.2. Принципова схема системи планування й

управління виробництвом, використовувана в системі MRP II

Однак його інтеграція в систему MRP створює додаткові можливості вдосконалювання управління виробництвом і підвищення його економічної результативності. Зокрема, накопичена в системі обліку статистика витрат дозволяє розрахувати нормативні витрати на виробництво. А порівняння з ними фактичних витрат дозволяє здійснювати управління по відхиленнях (метод нормативного обліку). З іншого боку, більше точний облік витрат у системі й співвіднесення їх із центрами витрат - це характерна риса виробничого обліку й основа контролинга.

Узагальнені витрати використаються для розрахунку й аналізу фінансово-економічних результатів роботи підприємства в порівнянні з відповідними плановими показниками. Аналіз показників є тим зворотним зв'язком, що постачає інформацією більше високі рівні керівництва. Причому метою тут є не загальне знайомство зі статистикою, а виділення найбільш важливих показників і фокусування уваги на них. Цьому сприяє агрегування звітної інформації з мері передачі її на більше високі рівні керівництва. Просте збільшення обсягу одержуваної менеджерами інформації навряд чи доцільно. Загальна вимога - число показників, контрольованих у кожному циклі MRPII, повинне бути керованим і повинне прагнути до мінімуму, забезпечуючи при цьому повноту, вірогідність й актуальність інформації. Отримана струнка багаторівнева система планування й обліку завершує процес перетворення системи MRP в MRPII -у комплексну автоматизовану систему планування й управління ресурсами підприємства й видами його діяльності. На практиці цей процес зайняв близько 10 років й, по суті, активно триває дотепер, тому що управління виробництвом містить багато невирішених проблем.