Головний план-графік виробництва (перший інтервал обрію планування)

Тиждень План	S	9	10	11	12	13	14	15	16
Випуск продукції, шт.	50	-	100	47	60	-	110	75	—

Для успішного практичного застосування системи важливо, щоб люди, що працюють із нею, довіряли результатам розрахунків. Щоб домогтися припустимої точності результатів, варто встановити вимоги до точності вихідної інформації, використовуваною системою. Будь-які зміни, внесені в конструкцію виробу, у технологію й тимчасові характеристики його виготовлення, пов'язані з параметрами встаткування й процесів, і багато хто інший, повинні оперативно відображатися в нормативній базі. Питання полягає в тому, який рівень точності вихідної інформації є мінімально необхідним й як часто варто вносити зміни, що уточнюють вихідні дані.

Відомо, що рівень точності вихідних даних (імовірність відсутності в них помилок) визначається добутком імовірностей відсутності помилок у всіх вихідних даних. І якщо високу точність прогнозу незалежного попиту одержати складно, те точність даних, використовуваних у М&Р-процедурі (обліку запасів, відкритих замовлень, відстеження змін у складі виробів), перебуває в безпосереднім веденні внутрішнього виробничого менеджменту. При звичайній для багатьох підприємств точності обліку приблизно в 60% теоретична точність результатів складе менш 8%. Тобто кожні 11 з 12 результуючих даних, імовірно, будуть помилкові. Очевидно, що цей варіант неприйнятний. Для одержання на виході МRP-розрахунка точності, що перевищує 90%, необхідно, щоб точність вихідних даних була на рівні 96-98 %.

Розроблений на основі MRP-процедури план потреби в компонентах не постійний. Згодом з'являються зміни в конструкції виробу, технологічних процесах і графіках його виготовлення. Так, виключення зі структури виробу непотрібними компонентів, що стали, зрив термінів поставок, поломки встаткування й багато інших причин вносять зміни в план потреби. Не стосуючись причин появи цих змін, можна затверджувати, що модель MRP повинна мати здатність до адаптації для оперативного відображення всіх виниклих змін. І якщо в результаті такої адаптації розклад після початку виготовлення всіх елементів відображає реальний стан справ, те це означає, що виробничий розклад задовільно. Проведення коректувань розкладу в результаті виникаючих змін є громіздким і трудомістким процесом, якщо його робити вручну, крім того, це може привести до появи помилок. Але звичайно Л/ЛР-процедури комп'ютеризовані і являють собою ефективний інструмент планування.

Таким чином, центральною uslyscn. системи MRP є здатність точно й вчасно (скажемо, один раз у тиждень) здійснювати повторне планування. Ця здатність відома за назвою « планування, щовідновлює, потреби в компонентах». У системі MRP використається цілий комплекс програм повторного планування, що дозволяють одержати новий план чистих потреб. При цьому поточне перерахування охоплює тільки ті компоненти, яких торкнулися зміни.

Іноді висловлюється думка, що для підвищення ступеня довіри виконавців до результатів МRР-розрахунків необхідно частіше виконувати процедури повторного планування. Це, у свою чергу, жадає розробки більше зроблених комп'ютерних програм з меншим часом розрахунків. Однак незважаючи на те, що можливість частого й швидкого перерахування представляється як технічно цілком здійсненна й досить приваблива характеристика системи MRP, багато фірм виявляють, що вони не хотіли б часто реагувати на незначні зміни, хоча й усвідомлюють важливість цього. Зокрема, раніше вже йшла мова про «заморожування» завдань ГПГВ на першому, найближчому за часом інтервалі планування. У противному випадку попит важко було б визнати залежним, а виконувані MRP-розрахунки — правомірними. Те ж можна сказати й про конструктивний склад виробів. Внесення частих змін у плани потреби зветься «нервозність» планування. «Нервозність» може привести до хаосу у відділах постачання й виробничого планування. Отже, навіть якщо технічна можливість частого відображення поточних змін існує, MRP-менеджери прагнуть понизити «нервозність» шляхом оцінки необхідності й доцільності таких дій перш, ніж поширювати повідомлення про їх в інші відділи. За допомогою планування, що відновлює, потреби в компонентах MRP-менеджери можуть реагувати на динамічно мінливий реальний світ. Однак частота змін поточних планів підприємства повинна бути підтверджена професійним аналізом. Більше того, якщо «нервозність» викликається на перший погляд неминучими причинами (поломка встаткування, зрив поставок й ін.), те відповідна реакція виробничого менеджменту може прийняти форму дослідження ступеня «неминучості» їхнього виникнення, а не підстроювання до них керування виробництвом за допомогою широких можливостей системи MRP.