19.4. Структура і принципи побудови системи Toyota

Система Toyota - це комплексна система керування підприємством (мал. 19.3), що зачіпає практично всі аспекти виробничого (операційного) менеджменту, що передбачає:

• ліквідацію всіх непотрібних елементів виробничого процесу з метою скорочення витрат виробництва;

• скорочення тривалості виробничого циклу, розміру запасів і заділів незавершеного виробництва;

• гнучке реагування на коливання попиту на продукцію;

• забезпечення якості на всіх стадіях виробництва;

• активізацію «людського фактору».

Японська народна мудрість говорить: а) багатіє не той, хто багато заробляє, а той, хто мало платить; б) спрощення - самий надійний шлях до досконалості; в) якість - ось єдина новостворена вартість, все інше - витрати. Система Toyota повною мірою втілила цю мудрість. Її цілі можна представити у вигляді наступної схеми:

Зниження витрат на виробництво  Зниження норми прибутку  Зниження ціни на продукцію  Завоювання ринків збуту  Ріст обсягу продажів Розширення масштабу виробництва  Ріст маси прибутку.

Розглянемо докладніше методи досягнення поставлених цілей, використовувані в системі Toyota.

Рис. 19.3. Найважливіші складові частини системи Toyota

Удосконалювання виробничої структури (структурна перебудова виробництва). Даний метод пов'язаний з переходом до предметної спеціалізації виробничих ланок. Предметна спеціалізація припускає повне виготовлення групи однотипних частин виробу з використанням різноманітних процесів і операцій на робочих місцях, розташованих по ходу технологічного процесу. Як мінімум, це організація предметно-замкнених ділянок, оптимальний варіант — потокових ліній з подетальної або предметно-груповою формою організації. Це перша необхідна умова використання системи JITдля оперативного керування виробництвом. Можливість його виконання у вирішальній мірі визначає області застосування системи Toyota.

Структурна перебудова створює передумови для організації точної взаємодії досить автономних виробничих ланок на основі системи горизонтальних зв'язків. Прямі горизонтальні зв'язки між суміжними потоковими лініями забезпечують цілісність виробничої системи найбільш раціональним способом, підтримують безперервність і прямоточность всіх процесів. У свою чергу, автономність забезпечує дія економічних методів керування. Наприклад, майстрам за певними нормативами виділяються ресурси, якими вони розпоряджаються.

Розробники системи Toyota виділяють чотири етапи наближення структури фірми до оптимуму. Перший етап — технологічна форма спеціалізації виробничих ланок. Характеризується універсальністю і разом з тим складними технологічними маршрутами, більшими транспортними витратами, тривалим часом переналагодження встаткування, більшими витратами на заробітну плату висококваліфікованих робітників. На цьому рівні система JITне впроваджується. Технологічна форма спеціалізації використається при виконанні підприємством разових або дрібних повторюваних замовлень.

Другий етап - організація так називаного розподіленого потокового виробництва, що стає можливим при одержанні підприємством великого замовлення. Розподілене виробництво виступає у двох формах: а) попеременні робота декількох однопредметних потокових ліній при виготовленні різних модифікацій продукції; б) робота однієї переналагоджуваної багатопредметної лінії; виготовлення партії виробів і переналагодження лінії на нову партію. На другому етапі досягаються всі переваги потокового виробництва (див. главу 12) і створюються умови для використання системи JIT. Відзначимо ті переваги потокових ліній, які особливо важливі саме для системи JIT: 1) використання на всіх операціях лінії єдиного супровідного документа на партію (прототип картки «канбан»); 2) скорочення резервних заділів до єдиного заділу на всю лінію; 3) мінімізація або повне виключення міжопераційних заділів.

Третій етап — організація багатопредметних ліній із суцільним запуском. Умовами цього є мінімізація часу або повне виключення переналагоджень, а також гнучка схема розміщення робітників. У результаті відкривається можливість поштучного виготовлення однотипних виробів як на багатопредметних групових потоках. Переваги такої організації роботи: відсутність оборотних заділів на лініях, забезпечення безперервності випуску кожної моделі кінцевої продукції і тим самим, високої гнучкості виробництва, відсутності страхових запасів продукції. Переваги суцільного запуску перед розподіленим виробництвом ілюструє мал. 19.4. З малюнка видно, що при організації розподіленого виробництва лінії, що забезпечують, працюють ритмічно, але із гранично припустимим ритмом роботи. До того ж при зміні структури випуску (кількісного співвідношення продукції різних типорозмірів) ритм роботи ліній буде змінюватися, і на лініях виникне проблема синхронізації операцій. На складальних лініях, де переважає ручну працю, це не представляє проблеми, тому що ручна праця - досить гнучкий фактор виробництва. Однак на лініях механообробки це може викликати серйозні утруднення.

Четвертий етап - зближення в просторі, і по можливості, об'єднання різнорідних технологічних процесів; скорочення транспортних переміщень і відповідних транспортних заділів, остаточне створення передумов впровадження карток «канбан». Переміщення обладнання в межах підприємства, перекомпонування робочих місць - досить складний і радикальний крок. Він виправданий тому тільки у випадку впевненості вищих менеджерів у сприятливих ринкових перспективах продукції, що випускає у великому обсязі.

а) б)

Рис. 19.4. Схеми організації двох типів потоків:

а - розподілене виробництво партії виробів S; б - суцільний запуск трьох типорозмірів виробів; 1 - лінії, що забезпечують; 2 - складальна лінія

Інженерна підготовка виробництва. Вона в першу чергу припускає забезпечення оперативного переналагодження виробництва і можливості роботи малими партіями або поштучним виготовленням продукції. Це друга необхідна умова використання системи JIT для оперативного керування виробництвом. Японські інженери ділять переналагодження на дві частини: внутрішню і зовнішню. Зовнішнє переналагодження провадиться поза встаткуванням і сполучені з його роботою над попередньою партією. Внутрішнє переналагодження виконується після завершення обробки попередньої партії; її час прагнуть звести до мінімуму. Яскравим прикладом є переналагодження пресів зусиллям від 40 до 100 тс. За вітчизняним нормативам вона повинна займати 4:00, за нормами концерну Toyota - чотири хвилини. До завдань інженерної підтримки ставляться також групування виробів, уніфікація компонентів або розробка системи модулів, з яких можна зібрати велику кількість модифікацій готової продукції, ресинхронізації операцій на потоках при змінах ритму їхньої роботи, організація і оснащення робочих місць багатоверстатників та ін. Інженерна підтримка припускає постійне вдосконалювання інженерами елементів виробничого процесу безпосередньо в цехах разом з робітниками і майстрами.

Підготовка робітників-універсалів і гнучка схема їхнього розміщення. Ці заходи спрямовані на рішення головного завдання - забезпечення гнучкості виробництва при дотриманні умови раціонального використання робочої чинності. Зміна ритму роботи потокових ліній, організація розподіленого виробництва неможливі без постійного перекладу робітників на нові робочі місця, без зміни структури операцій і методів їхнього виконання, без зміни норм багатоверстатного обслуговування. Неодмінними умовами цього є підготовка робітників-універсалів (багатоверстатників), погодинна оплата їхньої праці, раціональне планування ділянок (потокових ліній).

Навчання персоналу роботі на нові для нього робочих місцях відбувається поза часом основної роботи, під керівництвом майстрів. Закріплення навичок багатоверстатників здійснюється в ході ротації кадрів у рамках ділянки. Ротація, тобто зміна робочих місць, у нормальних умовах відбувається по заздалегідь складеному розкладі із циклом від двох годин (на інтенсивних і монотонних роботах) до двох тижнів. Крім підвищення кваліфікації робітників-багатоверстатників ротація забезпечує ряд інших переваг: зміну праці, зниження його монотонності і стомлюваності; догляд від понять «вигідні» та «невигідні» роботи; підвищення відповідальності за роботу всього ділянки; прискорення передачі робітниками раціональних прийомів праці.

Більша відповідальність лежить на майстрах ділянок. Вони нормують нові операції і переглядають норми при впровадженні нових засобів або методів праці, при вдосконалюванні планування робочих місць. Для цього майстер повинен володіти навичками роботи на всіх робочих місцях своєї ділянки. Майстри міняють розміщення робітників і норми багатоверстатного обслуговування при змінах ритму потокових ліній обов'язково з урахуванням рівня підготовки робітників. Майстри беруть участь у розробці карт трудового процесу, які особливо важливі для багатоверстатників, навчають нових робітників, організують ротацію кадрів.

Особливо важко забезпечити раціональне використання робітників при коливаннях обсягу виробництва більш ніж на 10%. У цьому випадку доводиться проводити ресинхронізацію, міняти карти трудових процесів і т.д. При росту обсягу випуску в межах 10% рішення простіше - організація понаднормових робіт. При скороченні обсягу випуску в тих же межах час, що звільнився, робітники використовують для технічного обслуговування обладнання, освоєння роботи на сусідніх робочих місцях, збирання виробничих приміщень, участі в роботі «гуртків контролю якості». При необхідності додаткова робоча чинність наймається на тимчасову роботу. Добре зарекомендували себе тимчасові робітники становлять резерв для комплектування постійного штату робітників. Перманентне збільшення продуктивності праці повинне створювати надлишок робітників, що або поглинається ростом обсягу виробництва продукції, або укладається в рамки природного збитку кадрів.

Важливе значення в концерні Toyota надається політиці в області підбора встаткування, установлюваного на робочих місцях. Основна тенденція в цій області - усіляке спрощення та здешевлення обладнання, що дозволяє основним робітникам самостійно стежити за його технічним станом, прийнятим на роботу швидко освоювати навички його експлуатації, концерну не нести більших втрат внаслідок його простоїв (що є платою за гнучкість). У цілому така технічна політика, а також те, що обладнання не перевантажується ні по режимах використання (норми виробітку виконуються робітниками строго на 100%), ні по термінах експлуатації, забезпечують умови, коли аварійні відмови обладнання практично відсутні. Це, у свою чергу, створює сприятливі умови для підтримки рівномірної ритмічної роботи виробничих ліній.

Дорогі і складні в експлуатації автоматизовані і автоматичні потокові лінії використаються концерном з великою обережністю і тільки там, де вони безперечно доводять свою економічну або соціальну необхідність. Прикладом служить комплексна автоматизація з використанням системи промислових роботів зварювально-штампувального виробництва корпусів автомобілів. Робота тут відрізняється шкідливими та небезпечними для здоров'я робітників умовами, тому головним критерієм доцільності автоматизації з'явилося рішення соціальних питань. Для зручності роботи багатоверстатників використовується не лінійна, а U-образне планування потокових ліній. Вона скорочує переходи між окремими одиницями встаткування, поліпшує його огляд. Більш раціональний, здавалося б, варіант кутового розташування обладнання відкидається через психологічний тиск замкнутого простору на робітника (так називана пташина клітка).

«Вирівнювання» виробництва. Це сукупність методів керування, за допомогою яких повторюване виробництво, засноване на модульному принципі, пристосовується до змін попиту. Як ми вже відзначали, «витягаючі» системи орієнтовані на роботу з ритмом, що змінюється у відповідності з попитом. Планування такого виробництва розглядається як «вирівнювання» усього виробничого процесу відповідно до змінного попиту. Це «вирівнювання» здійснюється за обсягом і номенклатурою продукції, що випускається. Найбільшу складність представляє «вирівнювання» по обсягу виробництва, що виконується в два етапи. На першому етапі проводиться пристосування до зміни місячного попиту протягом року. Це досягається за допомогою місячного укрупненого (агрегатного) планування виробництва. В укрупнених планах установлені середньодобові нормативні рівні випуску в кожному виробничому підрозділі, що є основою створення заділів незавершеного виробництва, визначення необхідної чисельності робітників і т.д. Розрахунки на першій стадії базуються на тримісячному і місячному прогнозах попиту, виконаних на підставі інформації, що надходить від збутових організацій (мал. 19.5).

На другому етапі здійснюється пристосування до щоденних змін попиту протягом місяця. Тут основну роль в оперативному керуванні виробництвом, реалізуючи принцип «вирівнювання» виробництва, як по обсязі, так і по номенклатурі, грає система «канбан». Основою оперативного планування є графік зборки різних модифікацій виробів на головному складальному конвеєрі, побудований на підставі щоденних замовлень збутових організацій (робляться за 2 дні). Система забезпечує ритмічну роботу інших виробничих підрозділів і постачальників, причому всі виникаючі зміни відбуваються за рахунок переходу до нового виробничого ритму. «Вирівнювання» виробництва на цьому етапі зачіпає два показники: усереднений загальний обсяг виробництва готових виробів за день і усереднений обсяг випуску кожної окремої модифікації виробу. «Вирівнювання» на другому етапі допускається тільки в межах ±10% обсягу випуску, до більших обсягів виробнича система в короткотерміновому плані не готова.

Рис. 19.5. Схема «вирівнювання» обсягу виробництва в системі Toyota

Таким чином, добові виробничі графіки, що відображають денну потребу в продажах, складаються тільки для головного складального конвеєра. Для інших виробничих ланок, таких, як механічна обробка, лиття або штампування, визначається тільки орієнтовний місячний обсяг виробництва, що буде потрібно для забезпечення головного складального конвеєра. На підставі таких заздалегідь вироблюваних показників керівники виробничих ділянок можуть щонайкраще провести розміщення робітників на поточний місяць і спланувати використання інших виробничих ресурсів, що перебувають у їхньому розпорядженні.

При зборці автомобілів на головному конвеєрі робітники одержують необхідні кількості потрібних комплектуючих виробів, які виготовлені на попередніх виробничих ділянках. Ці ділянки, у свою чергу, виготовляють потім рівно стільки продукції, скільки було в них «вилучено» зборкою. Тому для будь-якої технологічної стадії, що передує кінцевій Зборці, не потрібно заздалегідь становити добовий виробничий графік.

Інакше кажучи, система «вирівнювання», що використовує інформаційну систему «канбан», функціонує таким чином, що виробничі замовлення «рухаються» від кінця виробничого процесу, від наступної технологічної стадії до попередній. Самі картки «канбан» з явною на них інформацією про предмет праці можуть використовуватися на ділянках як елементи змінно-добового завдання.

Оперативне керування на основі концепції ЛТ.Воно засновано на «витягуванні» з попередньої виробничої ланки потрібної кількості виробів тоді, коли в них виникла потреба. Його мета — мінімізація запасів і заділів всіх видів, об'єма незавершеного виробництва, тривалості виробничого циклу; забезпечення «вирівнювання» виробництва, тобто сполучення потокових методів з досить частими змінами номенклатури й об'єма випуску продукції. Відзначимо, що «витягаюча» система ЛТ— це, власне кажучи, лише кошти усунення запасів, однаково ефективне для застосування як у внутрівиробничій сфері, так й у сфері здійснення компаніями зовнішніх зв'язків (у каналах постачання й розподілу). Розходження стосуються тільки складності впровадження системи ЛТ: у внутрішнім середовищі компанії це зробити простіше, ніж у зовнішній. Саме для цілей внутрівиробничого використання вона спочатку й була розроблена концерном Toyota. При цьому система ЛТ ще не розглядалася як концепція, що відкриває нові можливості регулювання випуску товарної продукції відповідно до коливань попиту. Ця можливість стала надзвичайно актуальна надалі. Спочатку перед системою ЛТ ставилася локальна мета — усунути виробничі запаси, визволивши частину оборотних коштів для розвитку виробництва.

Головна ідея системи ЛТ— усунути запаси за рахунок такої організації поставок у технологічному ланцюзі, коли матеріали надходять у необхідному об'ємі, у зазначене місце точно в термін. Завдяки синхронізації поставок з потребою в них, що задає виробничим розкладом, підрозділи працюють «з коліс» без страхових запасів і з мінімальними оборотними заділами. З розвитком сучасних інформаційних технологій і телекомунікаційних мереж інформаційний обмін між постачальниками й споживачами став доступними й економічними коштами, що дозволяють компаніям ефективно управляти запасами (і замовленнями) не тільки в сфері власного виробництва, але й у закупівлях, і в розподілі.

Як ми вже відзначали, система ЛТ має істотний недолік: при коливаннях попиту вище +10%агрегатного плану система починає давати збої. Для компенсації коливань попиту доводиться використовувати страхові запаси, що суперечить ідеології ЛТ і знижує ефективність її застосування. Тому широко практикується спільне використання системи «канбан» з іншими сучасними інформаційними системами, наприклад, системою MRP. У значній мірі зазначений недолік «канбан» усунутий у системі ГРТ (див.главу 20).

Загальне керування якістю. Це одне з найважливіших необхідних умов нормальної роботи системи ЛТ. Пріоритетне забезпечення якості базується на виконанні наступних принципів:

1) відповідальність за якість продукції передається «униз» тому виробничому персоналу, що її виробляє і передає «з рук у руки». Спеціальні служби контролю не створюються;

2) пріоритет віддається методам попереджувального контролю й регулювання параметрів виробництва;

3) забезпечується «наочність якості» за рахунок того, що замовник або покупець може ознайомитися не тільки з якістю готової продукції, але й із процесом її виготовлення;

4) робітник зобов'язаний зупинити весь технологічний ланцюжок у випадку виявлення браку, що він не може виправити на місці;

5) широке використання коштів автоматичного контролю;

6) загальність боротьби за якість. Залучення до неї всього персоналу підприємства - від робітників до директора;

7) серйозне відношення до чистоти й порядку на робочих місцях. Більш докладно це питання розглянуте в главі 15.