«Стерильный» вендинг»:

В последние годы почти ни одна поликлиника, клиника или больница не обходится без стерильных бахил для персонала, пациентов и посетителей. И если персонал и пациенты лечебных учреждений обеспечиваются этим средством гигиены бесплатно, то застигнутые врасплох посетители нередко вынуждены переминаться с ноги на ногу в грязной обуви, ожидая, что бабулька-гардеробщица выудит вожделенный стерильный пакетик (а иногда и использованный) из своих закромов и продаст за 5-10 рублей. Вникнув в проблему, любой главврач согласится на размещение в вестибюле или приемном покое медучреждения вендинга бахил, если, конечно, в его учреждении это средство гигиены не выдают бесплатно.

Насколько большую выручку принесет автомат по продаже бахил, зависит от того, насколько много людей посещают избранное вами лечебное учреждение. Купить подходящий аппарат можно за 5-10 тыс.рублей, оптовая цена пары бахил в капсуле —3 рубля. Если цена продажи будет 5 рублей, то при потоке покупателей 100 человек в день ежемесячная выручка составит 6 тыс.рублей. К пациентам стационара средней больницы в день приходит больше ста посетителей, а ведь кроме них есть и другие пользователи услуги. Срок окупаемости автомата по продаже бахил составляет 1-3 месяца.[11]

Акцент ООО «Митра» делает на следующие услуги:

- жвачки

- бахилы

- мячики (попрыгунчики)

Распродаётся и закрывается бизнес (так как он невыгодный) с:

- газированными напитками

- презервативами

Планируется:

- кофейные автоматы

Рис. 4. Ассортимент услуг предприятия ООО «Митра»

5. Кадровый состав предприятия

Таблица 1

Кадровый состав

Кадровый состав	Количество человек	Возраст (лет)	Образование	Опыт работы в этой сфере деятельности	Опыт работы в ООО «Митра»
Учредитель	2	40	Высшее экономическое	5	2
Директор	1	40	Высшее экономическое	5	2
Коммерческий директор	1	40	Высшее экономическое	5	2
Бухгалтер	1	35	Высшее экономическое	4	2
Кассир	1	35	Высшее экономическое	4	2
Оператор	2	30	Высшее экономическое	5	2
Инженер по ремонту	1	28	Среднее техническое	4	2

На основе данной таблицы можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия достаточно молодой, но высококвалифицированный. Все сотрудники имеют высшее образование, за исключением инженера по ремонту, ему приемлемо среднее техническое.[28]

Глава 2. Практическое исследование предприятия

ООО «МИТРА»

2.1. Финансовые показатели деятельности

Финансовое состояние является ключевой характеристикой финансово-хозяйственной деятельности предприятия. На этой характеристике пересекаются интересы всех лиц, так или иначе связанных с конкретным предприятием. Достижение целей собственников, инвесторов, кредиторов, деловых партнеров, государства невозможно без поддержания достаточно высокого уровня финансового положения хозяйствующего субъекта. То есть, приемлемый уровень финансового состояния служит необходимым, хотя, конечно, далеко и недостаточным условием реализации всего спектра целей деятельности каждого..предприятия.

Что касается предприятия ООО «Митра», отметим динамику затрат трёх последних лет.

Таблица 2

Финансовые показатели деятельности

	2011	2012	2013 (6 месяцев)
Количество ТТ	23 шт. – Череповец, 0 шт. - Вологда	23 шт. – Череповец 12 шт. - Вологда	24 шт. – Череповец 19 шт. - Вологда
Выручка	299 000 р.	455 000 р.	559 000 р.
Прибыль	1480 р.	0 р.	4180 р.
Затраты	297 520 р.	455 000 р.	554 820 р.
Аренда	4000 р.	9000 р.	13 000 р.
Заработная плата	86 800 р.	108 800 р.	108 800 р.
Налоги	6400 р.	14 400 р.	16 600 р.
Ингредиенты	93 600 р.	210 600 р.	304 200 р.
Офис (склад)	72 000 р.	72 000 р.	72 000 р.
Налог на заработную плату	34 720 р.	40 220 р.	40 220 р.

Выручка возрастает с каждым годом, это означает, что бизнес эффективен. Количество торговых точек увеличивается, что говорит о расширении бизнеса. Затраты так же с каждым годом увеличиваются.

2.2. Анализ деятельности методом 5 сил М.Портера

Модель 5 сил Портера — инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

Рис. 5. Пять сил М.Портера

Конкуренты:

1. Конкурент «Дрюли»

2. Конкурент ИП Сидоров

С каждым годом на рынок вендинга входят всё новые предприятия, которые активно вкладываются в более прибыльные автоматы (кофе, газировки и т.п.)

Таблица 3

Факторы конкурентоспособности

		Основные конкуренты
Критерий	ООО «Митра»	1	2
Уровень профессионализма	5	4	5
Индивидуальный подход	5	5	4
Уровень цен	4	5	4
Местонахождение	5	4	3
Репутация	5	4	5

Данная таблица составлена методом экспертной оценки. В роли экспертов выступали:

- Сотрудник штата магазина Интерсити Николаев А

- ИП Сергеева Екатерина – директор рекламного агентства «Best-promotion»

- Касаткина Ольга – менеджер рекламного агентства «BP»

Барьеры для входа на рынок:

- первоначально большие вложения в оборудование

- маленькое количество рентабельных торговых точек (самое главное в этом бизнесе – поиск торговой точки)

- работа с возражениями администрации (не всегда удаётся убедить представителей ТТ в том, что вендинг нужен именно в их магазин)

Потребители:

Потребителей сосредоточено больше, чем продавцов, на данном рынке. Потребитель может уйти к конкуренту, если тот предложит ему более выгодные условия.

Товары-заменители:

Существуют аналоги таких услуг. Но услуги ООО «Митра» находятся на высоком уровне.

Поставщики:

- Значимость покупателя;

- Важность поставщиков;

- Роль качества услуг на рынке вендинга;

- Поставщики имеют открытую возможность переключиться на новых клиентов.

Основные поставщики предприятия ООО «Митра»:

- Московская фирма ООО «Гамболлс»

- ООО «Валео»

- ООО «Аристократ»

- ООО «Автомат-торг»

На основе анализа методом пяти сил М. Портера можно сделать вывод, что основные преобладающие силы – это конкуренты и барьеры для входа на рынок.[22]

2.3. Анализ деятельности методом силового поля

Продвигающие силы

Противодействующие силы

- Высококвалифицированный персонал; - Большое количество торговых точек; - Возможность расширения; - Решения на основе прошлого опыта (отказ от автоматов с газированными напитками); - Вендинг – это инновационный бизнес; - На множество точек требуется только один состав персонала (гибкость); - Автоматы работают круглосуточно; - Цены достаточно приемлемы; - Отсутствие межличностного контакта; - Высокий спрос на ассортимент (например, бахилы, которые требуются в каждой поликлинике)

- Устаревание оборудования; - Затраты на перенос оборудования; - Узкая целевая аудитория; - На рынок входят новые конкуренты;

Вывод: с помощью метода силового поля можно сделать вывод, что продвигающих сил гораздо больше. Именно с помощью их можно оказать воздействие против противодействующих сил.

2.4. Анализ деятельности с помощью диаграммы Исикавы

Для принятия рационального управленческого решения необходимо грамотно провести анализ управленческой проблемы.

С этой целью используются причинно-следственные методы. Наиболее распространённым является диаграмма Иссикавы. Это «рыбья кость», в голове которой находится управленческая проблема, а факторы, влияющие на возникновение управленческой проблемы, расположены по предпочтительности и составляют скелет рыбы.

Для определения количества факторов необходимо пользоваться законом малых чисел (5-7 факторов). Уровень согласованности факторов должен составлять 90% и выше.

Наиболее значимый риск – угроза вандализма (порча имущества).

Рис. 6. Диаграмма Исикавы

На основании диаграммы Иссикавы строится матрица контр-мер:

Таблица 4

Матрица контр-мер

Факторы	Контр-меры	Практические мероприятия	Выполнимость	Эффективность	Рейтинг мероприятий
По предпочтительности	Что делать?	Как сделать?	Оценивается по пятибалльной шкале	Оценивается по пятибалльной шкале	Выполнимость* Эффективность
Автоматы не охраняются	Установка видеонаблюдения	Покупка микрокамер	2	5	10
Менталитет в нашей стране	Прививать детям с младшего возраста хорошие манеры и научить отличать – что такое хорошо, а что плохо	Проведение бесед в семье, школе и других учреждениях	1	5	5
Привлекательность автоматов (дизайн и окраска)	Установка автоматов в местах, где риск минимален (больницы, ТТ, кинотеатры)	Договор с администрацией об установке автоматов на их территории	4	5	20
Наличие автоматов на улицах, а не в ТТ	Обезопасить автоматы (железная цепочка), установка видеокамер	Приобретение защитных устройств	3	5	15
Отсутствие постоянного контроля	Установка видеокамер, каждодневная проверка лично	Личный контроль, приобретение видеокамер	3	5	15

Наибольший рейтинг присуждаем фактору №3, № 4 и №5. Это и составляет основу управленческой проблемы.

На основе диаграммы Иссикавы и матрицы конт-мер мы проанализировали главную управленческую проблему предприятия, и пути её решения. Данный анализ был необходим для того, чтобы графически увидеть общую картину и сделать выводы для дальнейшего развития.

2.5. SWOT-анализ предприятия ООО «Митра»

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Для ООО «Митра» характерен следующий swot-анализ:

Таблица 5

Анализ сильных и слабых сторон

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды						Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Средняя	Слабая	Очень слабая	Высокая		Средняя	Низкая
Маркетинг:
Репутация предприятия и его услуг				+		+
Рыночная доля				+		+
Качество продукции	+					+
Уровень сервиса	+					+
Эффективность продвижения			+			+
Финансы:
Уровень прибыльности			+			+
Финансовая стабильность		+				+
Производство:
Возможности своевременного предоставления услуг		+				+
Использование современных методов и технологий, учитывая прошлые традиции	+					+
Организация и кадры:
Квалификация руководства		+				+
Квалификация персонала		+				+

Таблица 6

Матрица «важность-эффективность»

Важность	Эффективность
	Низкая	Высокая
Высокая	1) Репутация предприятия и его услуг; 2) Рыночная доля; 3) Финансовая стабильность;	1) Качество продукции; 2) Уровень сервиса; 3) Возможности своевременного предоставления услуг; 4) Использование современных методов и технологий, учитывая прошлые традиции; 5) Квалификация руководства; 6) Квалификация персонала;
Низкая	-	-

Таблица 7

Матрица SWOT: «возможности-угрозы»

Сильные стороны	Слабые стороны
1) Высококвалифицированный персонал; 2) Качественный товар и сервис; 3) Низкие цены, высокое качество; 4) Креативный внешний вид автоматов; 5) Вендинг – инновационный бизнес; 6) Гибкость персонала (на множество торговых точек требуется один персонал); 7) Круглосуточная работа автоматов; 8) Возможность варьирования ассортиментов (гибкость бищнеса); 9) Отсутствие межличностного контакта;	1) Замена денежных знаков в государстве; 2) Затраты на перенос оборудования; 3) Устаревание оборудование; 4) Узкая целевая аудитория;
Возможности	Угрозы
1) Привлечение новых клиентов; 2) Увеличение спроса; 3) Возможное расширение; 4) Расширение ассортимента продукции; 5) Установка видеонаблюдения; 6) Поменять место в ТТ, если точка не является прибыльной; 7) Заключение договоров с торговыми точками и прописывать пункт «ответственность за сохранность оборудования»	1) Неустойчивость спроса на рынке; 2) Рост налогов; 3) Снижение цен на товары и услуги конкурентов; 4) Непредвиденные затраты; 5) Высокий уровень конкуренции; 6) Угроза вандализма; 7) Повышение цен на ингредиенты;

Таблица 8

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на предприятие
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Возможное расширение,	Поменять место ТТ, если точка не является прибыльной,	-
Средняя	-	Установка видеонаблюдения, Заключение договоров с торговыми точками и прописывать пункт «ответственность за сохранность оборудования»	-
Низкая	-	-	-

Таблица 9

Матрица угроз

Вероятность возникновения угроз	Влияние возможностей на предприятие
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Угроза вандализма;
Средняя	Высокий уровень конкуренции;	Неустойчивость спроса на рынке, Рост налогов, Повышение цен на ингредиенты
Низкая		Снижение цен на товары и услуги конкурентов, Непредвиденные затраты;

Вывод: Возможности примерно равны угрозам. Предприятию следует использовать свои сильные стороны, чтобы предотвратить угрозы.

С помощью SWOT-анализа можно выяснить, какие риски существуют и что нужно предпринять в той или иной ситуации.

Под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трёх экспертов:

1. Гаранина Лолита – директор ООО «Митра»

2. Сергеева Екатерина – директор рекламного агентства «Best-promotion»

3. Шрейдер Наталья - кандидат психологических наук, преподаватель психологии в ВУЗах города Череповца.

Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень возможных рисков и предлагалось оценить степень их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0 – риск рассматривается как несущественный;

25 – риск, скорее всего, не реализуется;

50 – о наступлении события ничего определённого сказать нельзя;

75 – риск, скорее всего, проявится;

100 – очень большая вероятность реализации риска.

Три оценки были сведены в среднюю, которая использовалась в дальнейших расчётах. Так же приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события. Процедура определения веса проводилась согласно следующим правилам:

- все риски могут быть ранжированы по степени важности, риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго и т.д.

- все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

- сумма весов равна единице, веса являются положительными числами в диапазоне от 1 до 0.

Анализ рисков проекта приведён в таблице:

Таблица 10

Оценка рисков

№	Возможные риски	Эксперты				Средняя		Приоритет		Вес		Оценка
1	2	3	4	5	6		7		8		9
	Повышение цен на ингредиенты	50	75	25	50		1		0,3		15
2	Снижение цен конкурентами	50	50	50	50		1		0,1		5
3	Непредвиденные затраты	25	50	25	33,33		2		0,08		2,66
4	Рост налогов	25	25	25	25		3		0,05		1,25
5	Неустойчивость спроса на рынке	75	50	25	50		2		0,07		3,5
6	Высокий уровень конкуренции	75	75	50	66,66		1		0,4		26,66
7	Высокий уровень вандализма	50	75	50	58,33		1		0,35		21,13

Таблица 11

Наиболее значимые риски

Вид риска	Уровень
Высокий уровень вандализма	21,13
Высокий уровень конкуренции	26,66

Вывод:

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

- Установка видеонаблюдения;

- Тщательный контроль за автоматами;

- Поддержание их в работоспособном состоянии;

- Обновление продукции, расширение ассортимента;

- Предоставление качественного товара для потребителей;

- Выбор оптимальных торговых точек, которые будут пользоваться спросом.[23]

2.6. Фотография рабочего дня на предприятии ООО «Митра»

Фотография рабочего дня, один из методов изучения использования рабочего времени путём непрерывного наблюдения и измерения всех его затрат на протяжении смены. Проводится в целях выявления резервов повышения производительности труда.

С помощью фотографии рабочего дня решаются следующие основные задачи:

• определение фактического баланса использования рабочего времени,

• фактической выработки продукции и темпов её выпуска на протяжении смены;

• выявление потерь рабочего времени, анализ причин, их вызвавших;

• получение данных для расчёта нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени перерывов на отдых, а также норм обслуживания рабочими агрегатов и машин.

Проведение фотографии рабочего дня позволяет выявить устаревшие и ошибочные нормы, провести анализ использования рабочего времени передовыми рабочими; определить рациональный состав бригады и формы разделения труда при бригадном методе организации труда; получить данные о часовой выработке продукции в течение смены.

В зависимости от числа объектов наблюдения и целевого задания применяются следующие виды фотографии рабочего дня:

• индивидуальная,

• групповая,

• бригадная,

• фотография рабочего дня многостаночника,

• маршрутная,

• самофотография рабочего дня.

Фотография рабочего дня проводится по следующим этапам: подготовка, проведение наблюдения (в процессе последнего записываются все последовательные действия рабочего или рабочих, регистрируются затраты времени на протяжении смены или её части), анализ его результатов, разработка организационно-технических мероприятий, направленных на ликвидацию потерь рабочего времени, проектирование нормативного баланса рабочего дня, расчёт коэффициентов рабочего времени.

Рабочее время смены для исполнителя работ подразделяется на время работы исполнителя (в течение которого рабочий выполняет ту или иную предусмотренную или не предусмотренную производственным заданием работу) и время перерывов в работе исполнителя (в течение которого рабочий не работает).[30]

Рис. 7. Структура ФРД

В данной главе рассмотрим фотографию рабочего дня директора предприятия и коммерческого директора.

Рис. 8. Титульный лист ФРД

Далее представлен лист со всеми проделанными работником операциями.

Рис. 9. Операции и назначенный код

В данном листе отображаются операции, расписанные по категориям: основные, вспомогательные, регламентированные и нерегламентированные перерывы. Каждой операции прививается свой код.

Далее приведен лист, в котором каждая операция уже с привитым ей кодом отображена в общей «шахматке».

Рис. 10. Бланк операций

Рис. 11. Бланк операций (продолжение)

Далее поминутно расписаны все операции, обозначенные кодами, выше присвоенными.

Рис. 12. Замеры

Далее представлен лист, в котором проводятся расчёты временных затрат работника, высчитываются проценты от общего времени.

Рис. 13. Структура рабочего времени и его компонентов

Выше приведены все основные данные, полученные в ходе проведения ФРД. Структура рабочего времени состоит из общей продолжительности, в минутах, а также из расчёта % от общей работы и времени смены. После чего рассчитано общее время работы исполнителя. Далее построена диаграмма, в которой наглядно отражены все затраты рабочего времени.

Рис. 14. Затраты рабочего времени

Отсюда вывод, что рабочее время использовано правильно. Потерь рабочего времени нет, судя по ФРД, нерегламентированных затрат времени так же нет. Основные операции занимают почти 46,7% процентов, вспомогательные 35,8%, регламентированные операции 17,6%.

Далее рассмотрим фотографию рабочего дня на примере коммерческого директора предприятия ООО «Митра»

Рис. 15. Титульный лист

Далее представлен лист со всеми проделанными работником операциями.

Рис. 16. Операции и назначенный код

В данном листе отображаются операции, расписанные по категориям: основные, вспомогательные, регламентированные и нерегламентированные перерывы. Каждой операции прививается свой код.

Далее приведен лист, в котором каждая операция уже с привитым ей кодом отображена в общей «шахматке».

Рис. 17. Бланк операций

Далее поминутно расписаны все операции подразделения, обозначенные кодами, выше присвоенными.

Рис. 18. Замеры

Далее представлен лист, в котором проводятся расчёты временных затрат работника, высчитываются проценты от общего времени.

Рис. 19. Структура рабочего времени и его компонентов

Выше приведены все основные данные, полученные в ходе проведения ФРД. Структура рабочего времени состоит из общей продолжительности, в минутах, а также из расчёта % от общей работы и времени смены. После чего рассчитано общее время работы исполнителя. Далее построена диаграмма, в которой наглядно отражены все затраты рабочего времени.

Рис. 20. Затраты рабочего времени

Отсюда вывод, что рабочее время использовано неполноценно, по распоряжению руководства. Потери рабочего времени приходятся на переезды, судя по ФРД, нерегламентированных затрат времени нет. Основные операции занимают почти 33%% процентов, что является неполноценным показателем использования рабочего времени.

2.7. Анализ и обработка ФРД

Фотокарта рабочего времени, на основе  затрат рабочего времени позволит сформировать фактический баланс рабочего времени, в сравнении с проектируемым.

Таблица 12

Баланс фактического времени по предприятию ООО «Митра»

Код	Наименование затрат	Количество случаев	Общая продолжительность	Средняя продолжительность на один случай	Нормативный баланс
Тпз	вспомогательные затраты	5	55	11	15
Тобз	организационные вопросы	2	20	10	13
Тпер	регламентированные затраты	4	50	12,5	11
ТД	продолжительность рабочего дня	1	500	500	500
Тнтд	нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
Топ	оперативная работа	7	335	48	45
Тсм	продолжительность рабочей смены	1	720	720	720
Ттехобслу	технического обслуживания	2	18	9	12
Тнпер	время нерегламентированных перерывов	0	0	0	0
Тср	случайная работа	3	10	3,5	5

где:

Тпз – подготовительные-заключительные затраты,

Тобс – затраты, связанные с обсуждением организационных вопросов,

Тпер - время, отведённое на регламентированные перерывы,

ТД – продолжительность рабочего дня,

Тнтд – затраты, выявленные в ходе нарушений трудовой дисциплины,

Топ – затраты, отведённые на оперативную работу,

Тнпер – затраты, на нерегламентированные перерывы.

На основе таблицы строим диаграмму, в которой видим, что предприятие ООО «Митра» функционирует положительно, т.к. его показатели близки к нормативным показателям.[24]

Рис. 21. Фактические и нормативные показатели