Тема 5. Управління змінами на різних етапах життєвого циклу підприємства

5.1. Сутність життєвого циклу підприємства та продукції

5.2. Основні напрямки функціонування та розвитку підприємства

5.3. Фінансовий стан та методи вартісної оцінки підприємства

5.4. Основи концепції VBM (Value - Based Management)

Резюме

Терміни і поняття

Питання для перевірки знань

Завдання для індивідуальної роботи

Література для поглибленого вивчення

Вивчивши матеріал цього розділу, ви будете знати:

• основні концепції теорії життєвого циклу підприємства та продукції АПК;

• основні характеристики життєвого циклу підприємства та продукції;

• теоретичні основи розвитку підприємства на базі залучення коштів через первинне та приватне розміщення акцій;

• основи аналізу фінансового стану підприємства;

• основні методи та підходи визначення вартості підприємства АПК;

• концепцію управління, націлену на створення вартості (концепція VBM),

а також вміти:

- визначати стадію життєвого циклу підприємства та продукції;

- розрахувати вартість виходу підприємства на ІРО;

- визначити передбанкрутний стан підприємства;

- розрахувати вартість підприємства на базі методів, які входять в концепцію VBM.

5.1. Сутність життєвого циклу підприємства та продукції

В попередніх розділах ми зазначали, що зміни супроводжують нас протягом всього життя: від моменту народження до останнього дня життя. Протягом цього періоду змінюються самі люди, оточення, світогляди та традиції, одним словом – змінюється все.

Не виняток є і підприємство, як окрема органічна одиниця ведення бізнесу, яке функціонує на ринку певної продукції. Підприємство саме по собі не виникає, а створюється в наслідок бажання людини зайнятися бізнесом та оформити його в легальну діяльність. З часом діяльність підприємства набирає більших обертів, підприємство виробляє більше продукції, займає більшу територіальну (зональну) нішу та виходить на пік своєї діяльності. Що правда певна кількість підприємств зникає ще до моменту пікової діяльності в наслідок різних на те факторів: несприятлива кон’юнктура ринку, невдалий менеджмент, висока конкуренція тощо, тобто життєвий цикл таких підприємств є коротким. Ті ж, які стали вагомими гравцями на ринку є більш потужними, отримують більші прибутки ніж дрібні підприємства та мають можливість далі розвиватися. Проте з часом і вони можуть зникнути з ринку, оскільки їх можуть витіснити більш потужні підприємства або продукт їх діяльності зазнає старіння і більше не буде користуватися попитом. Стає очевидним, що продукція також може мати свій життєвий цикл. Зразковим прикладом життєвого циклу продукції є витіснення друкарських машин, які масово використовувалися в минулому століття, сучасними персональними комп’ютерами. Як насідок, сьогодні друкарськими машинами вже практично ніхто не користується і цей продукт знятий з виробництва, а підприємства, які були профільними закрилися або змінили напрям діяльності.

В цілому слід відмітити, що в класичному розумінні життєвого циклу підприємства та продукції розрізняють основні чотири періоди: зародження, інтенсивний ріст, стабілізація, занепад (рис.5.1.).

На етапі зародження підприємство є переважно не невеликим за розміром, формує своє бачення та напрямок діяльності. Для продукції цей період характеризується науковими дослідженнями, розробкою технології та створенням комерційної схемою продукту. На другому етапі, етапі інтенсивного росту підприємство завойовує ринок, збільшує обсяги продукції, в той час як для продукції – це період масового виробництва та завоювання смаку, вподобань основних споживачів через певні властивості продукту. На етапі стабілізації підприємство має найбільші обсяги реалізації, підприємство отримує надприбутки та має всі передумови для подальшого розвитку, оскільки в цей період продукція також знаходиться на етапі комерційного успіху. Проте, з часом наступає четверний етап – етап занепаду продукції і, як наслідок, підприємство потрапляє в зону занепаду.

За останні півстолітня досить багато вітчизняних та закордонних вчених цікавилися питанням життєвого циклу підприємства та продукції, деталізувати вище зазначені етапи. Так, наприклад, С.Ф.Покропивний та В.М.Колот відзначають, що життєвий цикл можна розбити на такі періоди: народження (до 1 року), дитинство (1-2 роки), юність (3-5 років), рання зрілість (6-10 років), остаточна зрілість (11-20 років), старіння (21-25 років). Подібно до цієї класифікації життєвого циклу В.О.Василенко та Т.І Ткаченко відзначають, що цикл можна розбити на створення (ріст), поточну діяльність (стабілізацію), відновлення, досягнення нових рубежів (скачок), банкрутство (спад), ліквідацію (зникнення).

Всвою чергу Б.З.Мільнер поділив життєвий цикл підприємства на 5 етапів, які з його точки зору точніше розкривають зміст життєвого циклу підприємства (рис.5.2.).

Так, на етапі підприємства відбувається становлення підприємства, цілі ще є розмитими, нечіткими, відбувається пошук та накопичення ресурсів для переходу в інший етап. На етапі колективності розвиваються інноваційні аспекти, які були розроблені на попередньому етапі, формується місія та стратегія підприємства. Наступний етап – формалізації та управління – відзначається завершеним формування організаційної структури управління підприємства, рішення стають більш виваженіше, більш обґрунтовані, велика увага приділяється системі управління. В той же час, на етапі виробництва і структури спостерігається збільшення обсягів виробництва продукції до максимально можливого, відбувається пошук нових можливостей подальшого розвитку, механізм прийняття рішень стає більш децентралізованим. П’ятий етап – занепад - пов’язаний зі зростаючою конкуренцією на ринку, коли підприємство не може відвоювати власний сегмент або продукт та знаходиться в зоні зникнення. Тоді на підприємстві відбувається пошук нових можливостей, набирається новий персонал, рішення стають централізованими. Якщо підприємство не знаходить рішення - воно стає банкротом і зникає. В тому ж разі, коли підприємство стабілізує свою діяльність, знаходить заново свою нішу, життєвий цикл підприємства починається заново.

Подібний підхід розробив американець Іцхак К. Адізес, який деталізував життєвий цикл підприємства на основні 9 етапів (рис.5.3.).

Він відзначив¹, що в цілому підприємство має дві фази - це ріст та старіння, а всі інші етапи є проміжними у цих фазах. Так, фаза росту закінчується після того як підприємство перейде із етапу стабілізації до аристократії, після чого починається старіння. При цьому, на перших трьох етапах життєвого циклу підприємства (зародженні, дитинстві та зрілості) саме підприємство є найбільш уразливим з точки зору виходу з бізнесу.

Проте, незалежно від підходів вивчення життєвого циклу підприємства, всі науковці зазначають, що дане явище доцільно аналізувати з точки зору загального розвитку підприємства.

Так, оцінюючи розвиток підприємства, як плановий та довготривалий процес, який може зайняти декілька років для визначення цілей, планування заходів, виконання, контролю та внесення змін при необхідності, його можна трактувати як:

• внутрішньогосподарський процес, який зорієнтований на проблеми з використання різних наукових підходів. До того ж чим вищий етап розвитку підприємства тим виникають більш вагомі проблеми, які вимагають сучасних наукових підходів;

• внутрішньогосподарський процес, який зорієнтований на дію, коли відбувається концентрація на досягненнях та результатах (фактах) в залежності від ефективності виконаної дії в системі управління, виробництва, зберіганні чи реалізації продукції;

• процес, який відбувається паралельно з процесом навчання, оскільки розвивається не саме підприємство, а люди які в ньому працюють.

Отже, як ми вже зазначали, в класичному вигляді кожне підприємство проходить всі стадії життєвого циклу, які для окремо взятого підприємства мають свій часовий діапазон, тобто не існує стандартних часових меж розвитку на конкретному етапі розвитку підприємства. Так, наприклад, етап творчості для одних може становити рік, а для інших два чи три. Єдиним для всіх також є те, що перехід з однієї стадії в іншу супроводжується певними змінами, які направлені на ріст підприємства але які через певні обставини не можуть бути реалізовані та супроводжуються кризами (рис.5.4).

Враховуючи вище зазначене, Ларі Грейнер (L. Greiner) наводить п’ять етапів розвитку підприємства, які за своїми характеристиками мають наступний зміст¹:

Етап 1. Творчість – етап зародження підприємства, коли тільки формується місія та стратегія підприємства, оформляється робоча документація. На цьому етапі відбувається фокусування не на менеджменті, а на виробництві та продажі продукції, а спілкування між працівниками носить неформальний характер. Крім цього спостерігається невисока заробітна плата та обіцянки платити більше коли підприємство стане на ноги. Власник відстежує вільні ніші на ринку ресурсів та продажу і при можливості намагається їх заповнити. В цей період може змінюватися виробничий напрямок підприємства, оскільки підприємство займається виробництвом лише високорентабельної продукції. З часом підприємство починає працювати прибутково, розширює власні розміри (зростає авансований капітал, кількість найманих працівників, розмір орендованих сільськогосподарських угідь, збільшується обсяг товарної продукції). Як наслідок власнику самому стає важко відслідковувати виробничі потоки, не вистачає знань для управління виробничою та збутовою політикою і настає криза лідерства. В цей період відбуваються ряд стратегічних змін без яких підприємство або ліквідовується або ж переходить на іншу стадію розвитку - етап направленого зростання.

Етап 2. Направлене зростання – стадія розвитку підприємства, коли власник підприємства переходить від одноосібного управління до впровадження функціональної організаційної структури з чітко визначеними обов’язками, в якій спілкування стає більш формальним. Цей перехід супроводжується запровадженням чіткої системи обліку, системи моніторингу та контролю, планування бюджету, затвердження стандартів якості. Разом з цим новий менеджер та його команда задають напрямок та виступають лідерами у пошуку нових шляхів розвитку підприємства. Як правило цими питаннями займаються спеціалісти підприємства, які з часом, маючи більший досвід ніж керівники підрозділів, хочуть впроваджувати свої розробки. В таких випадках відбувається конфлікт між керівництвом вищої та нижчої ланки управління та наступає криза автономії. Як показує практика, в таких випадках сільськогосподарські підприємства починають руйнуватися з середини, відбувається поділ одного підприємства на декілька, руйнується створена організаційна система. Запобігти цьому може проведення комплексу стратегічних змін, які направлені на наступний етап розвитку підприємства – етап зростання через делегування.

Етап 3. Зростання через делегування – наступна стадія розвитку підприємства, в основі якої лежить можливість децентралізації організаційної структури. В сільському господарстві вона проявляється істотним збільшенням виробничих потужностей підприємства та появою дочірніх підприємств.

На цьому етапі підвищується мотивація працівників на всіх рівнях управління через делегування повноважень та відповідальності. Це підвищує адаптивність підприємства до зовнішніх змін, зростають обсяги та якість продукції, з’являється товарна марка, створюється легенда розвитку підприємства, зростає імідж. Проте такі стратегічні зміни зумовлюють появу кризи контролю, коли власнику важко контролювати новостворені підрозділи, філії. Тому для усунення кризи доцільно провести заходи в межах переходу підприємства на новий рівень розвитку.

Етап 4. Зростання через координацію – дозволяє досягти високу ступінь координації різних напрямків діяльності підприємства, ініціює відповідальність керівництва вищої ланки управління за результати діяльності. Як правило, даний етап має наступні характеристики:

• відбувається перегляд формальних процедур планування;

• здійснюється набір (навчання) спеціального корпоративного персоналу для створення програм моніторингу та контролю;

• спостерігається детальний моніторинг капітальних витрат;

• створюються групи розробників нових продуктів як «індивідуальні центри витрат»;

• розвиваються інформаційні технології для передачі бази обробки даних та іншої технічної документації централізованій структурі;

• можливий випуск акцій для стимулювання розвитку у працівників відчуття власника.

Проте з часом, створені центри відповідальності починають працювати більш на власні ніж на загальні інтереси підприємства. Починають нагнітатися взаємовідносини між виробничими підрозділами, виникають питання доцільності розгалуженості існуючої організаційної системи управління, з’являються передумови виникнення наступної кризи – кризи заборон. Єдиним виходом уникнення цієї кризи – це пошук оптимального рішення, яке дозволить управляти громіздкою організаційною структурою без використання надмірних формальних та контрольних процедур. Таким рішенням може бути співробітництво між всіма підрозділами підприємства. На цьому етапі виникають потужні агрохолдинги.

Етап 5. Зростання через співробітництво – це посилення між особової співпраці, коли соціальний контроль та самодисципліна беруть верх над формальним контролем, акцент робиться на командну роботу, управління конфліктами. Тому головними напрямками роботи на цьому етапі є:

• фокусування вирішення проблем через командну взаємодію менеджерів;

• формування команди для вирішення конкретного завдання (матрична організаційна структура);

• перерозподіл корпоративного персоналу;

• запровадження програм навчання, підвищення кваліфікації;

• робота інформаційних систем в реальному режимі;

• пріоритет компанії – інновації та творчість.

Перехід з одного стану підприємства в інший (міжетапний перехід) може бути викликаний впровадженням різних типів проведення стратегічних змін залежно від природи виникнення, до яких належать:

1. Незаплановані зміни – виникають, бо підприємство реагує на нові ситуації, які не можна запланувати але можна врахувати при визначенні майбутнього підприємства.

2. Заплановані зміни – це зміни, які передбачені програмою планування майбутнього підприємства, досягнення поставлених цілей.

3. Нав’язані зміни – зміни, які ініціюються власником або вищим керівництвом підприємства.

4. Зміни з участю – зміни, які ініційовані залученням до процесу їх підготовки та виконанням тих людей, кого ці зміни зачіпають. При цьому виділяють три рівні участі:

– перший рівень – інформаційний, на якому власник, керівник чи консультант інформує працівників про необхідність змін, які пропонуються та їх наслідки;

• другий рівень – консультаційний – проводяться консультації щодо виявлення необхідності проведення змін, можливої реакції персоналу, приймаються пропозиції та, при необхідності, вносяться корективи в план заходів проведення змін;

• третій рівень – рівень активних дій – активна участь працівників підприємства в плануванні та реалізації змін через створення спеціальних робочих груп, комітетів, зборів та інших активних методів.

5. Зміни з використанням переговорів – виникають у випадках, коли реалізація намічених планів неможлива без урегулювання окремих питань на рівні профспілки.

Стратегічні зміни, які можуть відбуватися на підприємстві, можуть стосуватися всіх можливих ланок діяльності та навіть переконань, зокрема можуть спричинити зміни в оцінці та перебудові цілей підприємств, в структурі підприємства, в технологічних процесах, в модифікації поведінки працівників чи організації виробничо-господарської діяльності.

Разом з цим О.М. Скібіцький¹ відзначає, що життєвий цикл підприємства – це проміжки часу протягом яких діяльність підприємства характеризується особистою стабільністю таких параметрів як:

• напрям та інтенсивність розвитку;

• стратегічні та тактичні цілі;

• способи та особливості формування ресурсного потенціалу;

• конфігурація організаційного механізму.

Крім того він додатково розділяє етап зрілості на «стійку зрілість» та «паразитичну зрілість», оскільки характеристики цих двох стадій істотно відрізняються. Так, основною ознакою паразитичної зрілості є те, що дана стадія характеризується прибутковою діяльністю підприємства але відсутністю активної підтримки підприємства щодо його позиції на ринку. До того ж він наводить детальні характерні ознаки кожного етапу життєвого циклу підприємства (табл. 5.1.).

Стає очевидним, що на різних стадіях життєвого циклу підприємства до керівництва ставляться різні вимоги щодо їх знань та навичок. При цьому бажано враховувати конкурентну позицію підприємства, яка відіграє немало важливу роль у формуванні розвитку підприємства. Враховуючи зазначене, доцільно підбирати керівників підрозділів та загальне керівництво з врахуванням їх знань та навичок в залежності від стадії життєвого циклу підприємства та його конкурентної позиції (табл. 5.2.).

Таблиця 5.1.

Характерні ознаки окремих стадій життєвого циклу розвитку підприємства

Складові функ-ціонування (ознаки)	Стадії життєвого циклу підприємства
	Створення	Ріст	Стійка зрілість	Паразитична зрілість	Занепад
Головні стратегічні зусилля	Вихід на ринок, розширення ринку	Проникнення в глибину ринку	Збереження контрольованої части, розширення ринку	Збереження зайнятої ринкової позиції, підтримка необхідного рівня рентабельності	Збереження рентабельності виробництва, відмова від колишніх методів ведення бізнесу, адаптація до нової кон’юнктури
Організаційні та маркетингові проблеми, що необхідно вирішити	Пошук інвестиційного капіталу, заснування бізнесу, підбір персоналу, пошук продукту, з яким підприємство буде працювати	Позиціювання продукції, нарощування обсягів виробництва та збуту, підвищення якості	Інвестування капіталу в нові напрями розвитку підприємства	Отримання максимального прибутку з метою його використання на розвиток напрямів діяльності , що переслідують позаекономічні цілі	Пошук нового продукту та шляхів оптимізації діяльності, способів зменшення постійних витрат, ліквідація частини виробництва, продаж її з максимально можливою вигодою
Маркетингові дослідження	Комплексне дослідження ринку	Вивчення структури ринку, конкурентів, посередників, постачальників	Дослідження ринку, його структури, споживачів	Зосередження уваги лише на головних напрямах діяльності, продукції та сегментах ринку	Аналіз причин, які призвели до занепаду підприємства, пошук шляхів відновлення позиції на ринку
Конкурентоспроможність підприємства	Зростаюча	Стійка	Стійка	Спадаюча	Низька
Особливості працівників	Працівники – новатори, ініціатори, творці, готові на важку працю та тимчасовий дискомфорт в умовах праці та її оплаті	Працівники тісно взаємопрацюють, швидко реагують на зміни, готові ризикувати, не бояться відповідальності	Працівники про-відні спеціалісти з орієнтацією на довгострокові цілі, налаштовані на плідну роботу з високим рівнем оплати праці	Працівники досягають максимальних результатів при відносно невисокому рівні витрат і низькому рівні ризику	Працівники працюють не продуктивно за усталеними традиціями, вузько орієнтовані

Таблиця 5.2.

Залежність вимог до знань і навичок керівника від стадії життєвого циклу та конкурентної позиції підприємства

Стадія життєвого циклу підприємства	Конкурентна позиція підприємства
	Сильна	Середня	Слабка
Розвиток	Знання сутності підприємництва, навички стратегічного мислення	Комунікаційні та економічні знання, навички – «досвідченого політика»	Знання з системної реструктуризації, навички проведення комплексу змін
Стабілізація	Фінансово-економічні та стратегічні знання; глобалізація діяльності	Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу управляти витратами	Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»
Занепад	Економічні та соціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з мінімальними втратами	Економічні та пра­вові знання – навички «ліквідатора»	Правові та економічні знання – вміння оформити банкрутство

При цьому керівництво підприємства має бездоганно орієнтуватися у тому, який життєвий цикл проходить певна продукція, оскільки цей фактор є багато в чому визначальний в розвитку підприємства. Так, слід пам’ятати, що будь-яка продукція, в залежності від свого життєвого циклу, може приносити підприємству зовсім різний прибуток, розмір якого не завжди залежить від обсягу реалізації продукції. Якщо деталізувати життєві цикли продукції та відобразити на них тенденцію прибутковості від їх виробництва можна отримати наступний рисунок (рис.5.5.)¹

Як бачимо, найбільший прибуток підприємство отримує на стадії зрілості товару, оскільки він в цей період спостерігається найбільший попит на продукцію, витрати є відносно невисокими в порівнянні з іншими періодами оскільки спостерігається ефект масштабу виробництва. При цьому слід відмітити, що на етапі дослідження, розробка та запровадження продукції на ринок підприємство несе більше витрат ніж отримує доходу, тобто працює збитково. З однієї сторони це є мінусом, в діяльності підприємства, але з іншої – перевагою, оскільки підприємство першим виводить продукцію на ринок, має конкурентні переваги та отримую більше прибутків на етапі розширення ринку ніж інші. Проте слід враховувати, що продукція може мати різний варіант життєвого циклу (рис. 5.6.)¹.

Також слід враховувати, що в залежності від стадії життєвого циклу продукції підприємство повинно по-різному будувати власну стратегію виробництва та реалізації продукції. Зокрема на стадії народження (впровадження) продукції витрати, величина попиту, ціна, асортимент продукції та інші характеристики істотно відрізняються ніж на стадії розширення продажу чи стадії зрілості продукції (табл. 5.3). Ці складові неодмінно потрібно враховувати при розрахунку життєвого циклу підприємства.

Для визначення стадії життєвого циклу підприємство можна скористатися запропонованою О.М. Скибицьким² методикою, яка дозволяє математично встановити відповідний етап у розвитку підприємства. Так, для розрахунку необхідно заздалегідь визначити такі параметри як обсяг продажу S у певний момент часу t (S_t), кількість інтервалів часу (Т), беззбитковий рівень продажу (S⁰), максимальне значення продажу (S^т) та критичне

Таблиця 5.3.

Основні характеристики діяльності підприємства в залежності від життєвого циклу продукту

Показник	Характеристика показників на певному етапі життєвого циклу
	впровадження	розширення продажів	уповільнення (зрілість)	спад
Витрати	високі через відсутність поставок та додаткові витрати на створення сприятливих умов для продажу	зростають через збільшення обсягів виробництва та конкурентної боротьби	стабілізуються та скорочуються внаслідок накопичення досвіду та зниження конкуренції	високі, якщо не вживати спеціальних заходів, оскільки наступає економічний дисбаланс
Величина попиту	непередбачувана, прогнози можуть сильно розрізнятися	верхня межа передбачена, але ситуація нестабільна, чутлива до ціни і конкуренції	добре прогнозована	відома але обмежена
Конкуренція	маловідома	на ринок виходить багато нових виробників	відпадають слабкі конкуренти, інші прагнуть спеціалізуватися в своїх сегментах	виникнення нових виробників маловірогідне
Стабільність і лояльність споживача	пробне використовування продукту, нові відносини мало сприяють лояльності	деяка лояльність, але для гарантії задоволення попиту споживачі обирають декілька виробників	добре збалансований купівельний процес з високою споживацькою схильністю	висока стабільність, оскільки споживачі не бачать необхідності шукати нових виробників
Вступ до конкурентної боротьби	відносно простий оскільки поки що не з'явилися лідери ринку, споживачі покладаються лише на власну думку	набагато важчий, оскільки виробники розділили ринок та мають прибуток від розширення масштабів діяльності	утруднено, оскільки створено відповідний купівельний стереотип; бажано шукати новий базис	дуже мало стимулів для вступу до боротьби
Ціна	висока, щоб заробити капітал на новизні, або низька, щоб проникнути на ринок	конкурентоздатна ціна	"оборонна" ціна	ціна відповідає відношенню до "життя" товару, тобто або досить висока або низька
Просування товару	забезпечення просування товару на ринок вимагає значних зусиль	забезпечення просування товару на ринок вимагає зусиль	Вибіркове але цілеспрямоване	мінімальне, якщо взагалі здійснюється
Асортимент товару або послуги	обмежений і спеціалізований для того, щоб задовольняти попит перших споживачів	швидко розширяється для того, щоб заробити капітал на нових продуктах чи послугах	розширення асортименту сповільнюється або припиняється	асортимент звужується, окремі продукти "відмирають"

значення, що поділяє стадії зародження та прискореного росту (sk = S₁/S⁰ <1). Зазначені показники розраховуються математично або експертним шляхом на базі маркетингових досліджень, аналізу динаміки продажу продукції за минулі роки або планові періоди. Після цього розраховують показники, які наведені в таблиці 5.4.

Таблиця 5.4.

Характеристика показників для визначення стадії життєвого циклу

Назва показника	Формула	Характеристика
Швидкість зміни продажу	δ t = St - St-1, де t =2, …., Т	δt > 0 – обсяг продажу зростає δt < 0 – обсяг продажу знизився δt = 0 – обсяг продажу не змінюється
Прискорення зміни продажу	ρ t = δ t – δ t-1, де t =3, …., Т	ρ t > 0 – обсяг продажу змінюється з прискоренням ρ t < 0 – змінюється з затримкою ρ t = 0 – рівномірна зміна обсягу
Обсяг продажу щодо рівня беззбитковості	St / S0	St / S0 < 1 – обсяг продажу нижче беззбиткового рівня St / S0 > 1 – обсяг продажу вище беззбиткового рівня St / S0 = 1 – обсяг продажу відповідає беззбитковому рівню
Обсяг продажу щодо максимального рівня	St / Sт	St / Sт < 1 – обсяг продажу нижче максимального рівня St / Sт = 1 – обсяг продажу відповідає максимальному рівню
Швидкість зміни продажу щодо нормативного приросту	|δ t| / δ н	нормативний приріст δ н визначають: за очікуваним періодом виходу на рівень беззбитковості Т1: δ н= S0/ Т1 за очікуваним періодом виходу на максимальний рівень Т2: δ н= Sт/ Т1

Перші два показники необхідні для аналізу нахилу кривої життєвого циклу, третій та четвертий дозволяють оцінити положення фактичного обсягу продажів до критичних рівнів, зокрема беззбиткового та максимального. В той же час п’ятий показник визначає масштаб зміни обсягу продажу, коли нормативний приріст відповідає очікуваному періоду виходу підприємства на певний рівень критичного обсягу продажу.

Розрахунок відбувається в два етапи: спочатку розраховують та аналізують перші два показники, потім наступні три. В підсумку при аналізі ситуації із 5 показників отримуємо один із 142 варіантів. Кожна ситуація має свій тип життєвого циклу, в основі якого лежить два критерії – ймовірність появи та ступінь критичності для підприємства та коментар відносно розвитку його в майбутньому.

Вище наведені основи визначення життєвого циклу підприємства доцільно враховувати при розробці ринкової стратегії підприємства та стратегії змін. Тому, для обґрунтування ринкових стратегій та стратегії управління стратегічними змінами, необхідно мати модель, яка б містила аналіз конкурентної позиції підприємства чи галузі в цілому та базувалася на теорії життєвого циклу. До таких методів, окрім тих, що ми вже розглядали, можна віднести модель (концепцію) МакКінсі (McKinsey) та матрицю АДЛ (ADL- Arthur D. Little). Обидві вони аналізують конкурентну позицію підприємства: в матриці МакКінсі звертається увага на привабливість напрямку діяльності, а в матриці АДЛ – на стадію життєвого циклу напрямку діяльності (рис.5.7.)^{1, 2}.

Основну увагу в матриці МакКінсі відведено управлінню інвестиційним потокам, що дуже важливо за умов проведення стратегічних змін. Зокрема, за її допомогою можна визначити певний внесок кожного виду продукції в економіку підприємства АПК чи галузі в довгостроковому періоді. Проте матриця МакКінсі не дає можливості виявити, як саме повинно реорганізуватися підприємство щоб забезпечити досягнення відповідних стратегій. Тому можна стверджувати, що дана модель є неодмінним інструментом при розробці та коригуванні продуктово-ринкової, ресурсно-ринкової та фінансової стратегії, на основі яких ефективно реалізується намічені стратегії змін.

Матриця АДЛ враховує життєвий цикл напрямку діяльності продукції підприємства, що можна віднести як до позитивних, так і негативних сторін матриці. Плюсом матриці можна вважати вибір конкретної позиції підприємства для малогалузевих підприємств на основі зазначених показників. Проте, якщо підприємство є багатогалузевим і кожен вид продукції має свою стадію життєвого циклу, підприємству дуже важко визначитися з ринковою стратегією чи стратегією змін. Це означає, що дані дві матриці не завжди можна застосовувати для обґрунтування ринкової стратегії підприємства АПК чи галузі. Щодо самого підприємства, то в залежності від того на якій стадії розвитку (етапі життєвого циклу) воно знаходиться, керівництво може обрати декілька шляхів розвитку.