6.3. Система збалансованих показників

Дев’яності роки минулого століття стали періодом детального осмислення економічних процесів на рівні держави та підприємства зокрема. Основними питаннями в цей період стали управління інформаційними потоками для прийняття рішень, вивчення нездатності впровадження на той час сучасних вимог організації бізнесу і стратегії підприємства, вивчення зв’язків підприємства із зовнішнім середовищем, орієнтації на поточні результати діяльності та підвищення вартості бізнесу тощо. В цей час американці Д. Нортон та Р. Каплан запропонували модель стратегічних карт, яка в подальшому набула поширення під назвою система збалансованих показників. В основі такої моделі лежить система збалансованої стратегії підприємства та перехід стратегії на операційних рівень діяльності, коли всі необхідні показники, у вигляді зжатої системи показників, відображають необхідні параметри ведення бізнесу. Дана методика подібна до моделі стратегічних карт Л.Мойселя, піраміди діяльності компанії К. Мак-Найра, Р. Лінча та К. Кросса, моделі EP²M (Effective Progress and Performance Measurement – оцінка ефективності діяльності і росту компанії) К. Адамса і П. Роберта.

На відміну від цих моделей система збалансованих показників включає в себе донесення до працівників місії та стратегії підприємства, забезпечення комунікацій всередині підприємства, уточнення та інтерпретацію поставлених цілей, які згруповані в чотири групи показників та взаємопов’язані між собою (рис.6.2.).

В своїх розробках, які стали основою системи збалансованих показників, Р. Каплан (R.Kaplan) та Д. Нортон (D. Norton)^1,2 заклали ідеї зручного формату висвітлення змісту стратегії підприємства, аналіз причинно-наслідкових залежностей серед інших факторів в якості необхідної умови, стратегічне бачення основ вибору напрямку руху, системне обговорення досягнення поставлених стратегічних цілей, які замінюють традиційні методи фінансового планування.

Згруповані таким чином показники в основні чотири групи дозволяють досягти баланс реалізації фінансових та не фінансових параметрів діяльності підприємства, спроектувати бажані результати та віднайти зв’язок з головними факторами їх досягнення, і що найголовніше, збалансувати короткострокові та довгострокові цілі. Для цього кожна група показників відповідає головним параметрам, тобто має ціль, індикатор, цільове значення та комплекс заходів (рис.6.3.).

Ціль, яка органічно поєднана з головною стратегією та є її структурним елементом, відображає стратегічний напрямок руху підприємства; індикатор вказує на конкретний показник діяльності, який є ключовим в досягнення цілі; цільове значення обґрунтовує параметри індикатора, а комплекс заходів – шлях досягнення цільового значення індикатора. Наприклад: ціль - забезпечити зростання вартості підприємства, індикатор – рентабельність активів (ROA), цільове значення – 21 % на кінець планового періоду, комплекс заходів – підвищення темпів зростання чистого прибутку, збалансування розмірів авансованого капіталу тощо.

Таку систему можна застосовувати окремо як для підприємства в цілому так і для окремих підрозділів зокрема. До того ж тут може бути зв’язок «система в системі», коли існує декілька систем збалансованих показників окремих філій чи підрозділів підприємства, які органічно взаємопов’язані із загальною системою збалансованих показників підприємства. Проте, незалежно від цього розробка даної система має відбуватися в чітко зазначеній послідовності¹:

1 етап: розробка базової стратегічної орієнтації підприємства: місія, система цінностей, принципові напрямки розвитку.

2 етап: визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень за групою показників «Фінанси» – головне питання: які параметри фінансового стану будуть найкращими для керівництва та засновників підприємства ?

3 етап: визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень за групою показників «Ринок/Клієнти» – головне питання: як ми повинні виглядати в очах наших клієнтів (по відношенню до конкурентів), щоб досягти ті фінансово-економічні цілі, які ми перед собою поставили ?

4 етап: визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень за групою показників «Бізнес-процеси» – головне питання: яким критеріям (витрати, час, якість) повинні відповідати наші процеси, щоб ми могли досягти ті цілі, які ми поставили перед собою в групі показників «Ринок/Клієнти» ?

5 етап: визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень за групою показників «Працівники» – головне питання: яка інфраструктура та працівники необхідні для досягнення цілей за групою показників «Бізнес-процеси» ?

6 етап: побудова причинно-наслідкового зв’язку стратегічних цілей підприємства, за яким можна проаналізувати систему взаємозв’язку всіх індикаторів вище наведених груп показників. Аналіз відхилень розпочинається з можливих збоїв у виконанні процесів нижчого рівня, зокрема при відхиленні у показниках групи «Фінанси» аналізуємо показники групи «Ринок/Клієнти» і так далі (рис. 6.4.)

Більш деталізований причинно-наслідковий зв’язок відображає стратегічна карта, яка поєднує в собі всі індикатори, що обирає підприємство (приклад стратегічної карти – рис.6.5.).

7. етап: розробка заходів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, розрахунку бюджетів, термінів та відповідальних за реалізацію заходів.

Розробляючи систему збалансованих показників слід пам’ятати, що це продукт роботи загальної команди підприємства, а не одного керівника, оскільки однією з головних вимог при розробці є залучення працівників до процесу розробки цілей підприємства. До того слід бути готовим, що на початковій стадії виконання проекту можуть виникнути певні складності (збої) в системі реалізації, тобто виникне доцільність в корегуванні та перегляді як цілей підприємства так і індикаторів.

Для цього доцільно переглянути вхідну інформацію, її достовірність та проаналізувати доцільність залучення конкретних індикаторів та їх цільового значення. Тому керівництво підприємства повинно встановити чіткі строки аналізу індикаторів та аналізувати їх відхилення (рис.6.6.).

Графічне зображення планових та фактичних значень індикаторів системи збалансованих показників дозволяє проаналізувати ступінь відхилення поточних значень від запланованих. Практика показує, що для різних підприємства, в залежності від їх розміру, спеціалізації, загальної стратегії та інших факторів, кількість індикаторів може бути різною.

Аналіз даної системи показав, що здебільшого підприємства обирають по 4-5 індикаторів групи фінанси, клієнти та персонал і біля 8-10 індикаторів групи бізнес-процеси, тобто всього біля 20 параметрів. Така кількість дозволяє вчасно аналізувати необхідні процеси та виявляти основні можливі відхилення. В цілому, існує ряд показників діяльності підприємства, серед яких здебільшого обирають індикатори для даної системи управління (табл.6.2).

Стає очевидним, що впровадження даної системи на підприємстві вимагає значних знань від керівників підрозділів та вмінь щодо координації необхідних бізнес-процесів. Тому Р. Каплан и Д. Нортон запропонували створити та покласти відповідні обов’язки з управління системи збалансованих показників на так званий офіс управління стратегією.

Таблиця 6.2.

Типові параметри діяльності підприємства, які можуть бути індикатором системи збалансованих показників¹

ФІНАНСИ	РИНОК/КЛІЄНТИ
дохідність власного капіталу; рентабельність продажу; економічна додана вартість; продуктивність праці; фондовіддача основних засобів; дохід від основної діяльності; прибуток на задіяний капітал або інвестиції; ріст доходів; рентабельність кожного виду продукції; чистий дохід з одиниці продукції, послуги чи окремого контракту; оборотність запасів; витрати виробництва на одиницю продукції (собівартість) тощо.	частка ринку, яку контролює підприємство; ріст продажу за рахунок існуючих клієнтів; ріст продажу за рахунок нових клієнтів; кількість клієнтів, які перейшли від конкурентів; кількість клієнтів, які перейшли до конкурентів; своєчасність поставки продукції; строк виконання одного замовлення; частка бракованої продукції; кількість поверненої продукції; швидкість обслуговування одного клієнта та інші.
БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ	ПРАЦІВНИКИ
які забезпечують освоєння ринку, розробку нових видів продукції, ефективність закупівлі матеріалів, виробництво та внутрішні процеси, реалізацію продукції, обслуговування; які гарантують ключеві параметри продукції: якість, вартість; які гарантують основні параметри бізнес-процесів: швидкість, гнучкість, продуктивність; інші процеси.	кількість претендентів на вакантне місце; витрати на навчання одного працівника; оцінка компетентності та підвищення кваліфікації працівника; стаж роботи; текучість кадрів; середня заробітна плата; ріст продуктивності праці; число раціоналізаторських пропозиції на одного працівника; дисциплінованість (середня кількість прогулів, днів, пропущених через хворобу за певний період) тощо.

Аргументуючи необхідність створення офісу управління стратегією, автори посилаються на свій значний досвід консультування різноманітних підприємств в питаннях впровадження системи збалансованих показників, зокрема на те, що ті підприємства, які досягнули значних довгострокових результатів, майже завжди створювали новий окремий підрозділ, метою якого було відслідковувати дії, пов’язані із виконанням стратегії.

За ідеєю вчених, даний підрозділ створюється на корпоративному рівні управління і є досить відмінним від відділу стратегічного планування. По-перше, відділ стратегічного планування відповідає лише за підготовку стратегічних планів, а не за реалізацію стратегії. По-друге, відділ стратегічного планування рідко займається «вирівнюванням» та координацією планів, цілей та заходів на всіх рівнях корпоративної піраміди. Відтак, вище зазначеному підрозділу має бути надано не просто виконання, а яскраве лідерство в забезпеченні виконання стратегії на всіх рівнях корпоративної структури. Таким чином разом із впровадженням механізму офісу управління стратегією відбувається централізація управління стратегією підприємства.

В даному підрозділі виділяється декілька посад, серед яких провідні ролі займають провідний спеціаліст, керівник підтримки, менеджер-координатор та адміністратор інформаційної системи запропонованої системи збалансованих показників (табл. 6.3.)

Таблиця 6.3.

Функції та обов’язки основних посад офісу стратегічного управління

Роль	Функції та обов’язки
Провідний спеціаліст	Перегляд стратегічних карт і показників, внесення модифікацій в структуру і зміст стратегічних карт, узгодження планів стратегічних заходів та бюджетів, взаємодія із керівниками структурних підрозділів з питань стратегії, перегляд нормативів та регламентів, підготовка пропозицій керівництву, консультації працівників та керівників в методології системи збалансованих показників
Керівник підтримки	Надання необхідної інформації про стратегію та плани, підтримка зв’язку із іншими керівниками підрозділів, формування корпоративної культури і зацікавленості в системі збалансованих показників серед працівників
Менеджер-координатор	Координація зусиль робочих груп та підгруп, організація нарад та презентацій стратегій, інформування працівників щодо політики і стратегії підприємства, внутрішній PR стратегічних проектів, управління програмами підвищення кваліфікації працівників, узгодження кадрових програм та стратегічних цілей
Адміністратор інформаційної системи ЗСП	Обслуговування програмного забезпечення та навчання користувачів, організація ефективних комунікацій, внесення змін в бази даних, їх обробка та синтез, підготовка звітів системи збалансованих показників та передача їх керівництву

З досліджень розробників системи збалансованих показників підсумковим етапом розробки офісу управління стратегією є визначення його основних компетенції та взаємозв’язку із іншими ключовими підрозділами (табл. 6.4.).

Таблиця 6.4.

Офіс управління стратегією – ролі та обов’язки

Пріоритет	Процес управління стратегією	Роль офісу управління стратегією
Ключові ролі	Управління системою збалансованих показників – розробка системи та складання звітів	Офіс управління стратегією повинен очолювати цей процес
	Координація системи збалансованих показників підприємства – забезпечення координації стратегії всіх бізнес-одиниць із стратегією підприємства
	Аналіз стратегії – складання порядку денного зустрічей керівництва щодо уточнення стратегій та аналізу досягнутих результатів
Бажані ролі	Розробка стратегій – сприяння генеральному директорові та команді керівників в складанні та адаптації стратегії	Бажано, щоб офіс управління стратегією очолив даний процес
	Інформування щодо стратегії працівників підприємства, проводити для них навчальні програми
	Контроль над проектами – виявлення стратегічно важливих проектів та контроль над ними
Інтегруючі ролі	Планування та бюджетування, взаємозв’язок кадрових, інформаційних, маркетингових планів та бюджетів зі стратегією підприємства	Узгодження з головним фінансистом, керівниками відділу кадрів, відділу ІТ, головним маркетологом
	Забезпечення координації стратегії підприємства та всіх цілей працівників систем стимулювання та планів особистого розвитку	Узгодження з керівником відділу кадрів, керівниками підрозділів
	Обмін передовим досвідом – сприяти виявленню передового досвіду і його розповсюдженню на підприємстві	Узгодження з відповідальним за навчання персоналу

Для підвищення загальної ефективності діяльності підприємства, при розробці системи збалансованих показників, зокрема підборі індикаторі доцільно враховувати ключеві фактори успіху (КФУ) підприємства. Під ними А.Томпсон та А.Стрікленд¹ розуміють фактори, яким підприємства повинні приділяти особливу увагу, оскільки вони визначають успіх (або провал) підприємства на ринку, його конкурентні можливості, які безпосередньо впливають на загальну прибутковість діяльності підприємства. Галузеві КФУ вказують на різницю між прибутком та збитком і, що особливо важливо, в кінцевому рахунку між конкурентним успіхом або поразкою. Вірно проаналізовані та враховані КФУ позволяють підприємству краще використовувати свій потенціал ніж конкуренти, вміло управляти процесом стратегічних змін та отримувати більші прибутки. В залежності від галузі функціонування та часового проміжку КФУ можуть відрізнятися один від одного. Тому при їх виборі доцільно враховувати головні з них, відкидати ті, які мають незначний вплив на успіх, оскільки включення всіх без винятку в систему управління стратегічними змінами, створить лише додаткову проблему пов’язану з концентрацією уваги на головних перевагах підприємства.

В свою чергу КФУ можна згрупувати у наступні групи:

1. Фактори, які залежать від технології:

• якість наукових досліджень;

• можливість інновацій у виробничому процесі;

• можливість розробки нових товарів;

• ступінь засвоєння існуючих технологій.

2. Фактори, що відносяться до виробництва:

• низька собівартість продукції (за рахунок масштабу виробництва);

• якість продукції;

• ступінь використання виробничих потужностей;

• вигідне розташування, яке дозволяє економити на транспортуванні;

• доступ до кваліфікованої робочої сили;

• висока продуктивність праці;

• можливість виконання замовлень клієнтів.

3. Фактори, які відносять до реалізації продукції:

• широка мережа оптових дистриб’юторів;

• широкий доступ/присутність в точках роздрібної торгівлі;

• низькі витрати на реалізацію;

• швидкість доставки товару.

4. Фактори, що відносяться до маркетингу:

• доступна для клієнтів система технічної підтримки;

• асортимент продукції;

• мистецтво продажу продукції;

• дизайн упаковки;

• гарантії для покупця.

5. Фактори, що відносяться до професійних навиків:

• особливий талант;

• ноу-хау в області контролю за якістю;

• компетентність області просування продукції;

• ступінь володіння певною технологією.

6. Фактори, що пов’язані з організаційними можливостями:

• рівень інформаційних систем;

• здатність швидко реагувати на зміни в ринковій ситуації;

• великий досвід в області менеджменту.

7. Інші фактори:

• сприятливий імідж підприємства;

• невеликі загальні витрати;

• вигідне розміщення з точки зору природо-кліматичних факторів;

• сприятливий мікроклімат в колективі;

• доступ до фінансових ринків;

• наявність патентів тощо.

Як правило, використання КФУ пов’язане з ефективністю проведення окремих бізнес процесів. Тому необмінним елементом впровадження стратегічних змін є побутова матриці взаємозв’язку бізнес-процесів та КФУ (табл. 6.5.). В її основі лежить виявлення взаємозв’язку між цими параметрами та встановлення ролі кожного з них у функціонуванні

Таблиця 6.5.

Матриця взаємозв’язку КФУ та бізнес-процесів підприємства

Бізнес-процеси	Ключеві фактори успіху (КФУ)						Кількість КФУ, які підсилює бізнес-процес	Якість бізнес-процесу, бал
	Якісна продукція	Низькі витрати на реалізацію	Висока продук-тивність праці	Розширений асортимент	Надійні постачальники	Інші КФУ
Перенавчання виробничого персоналу	х	х	х			....	3	8
Постачання матеріально-технічних цінностей	х	х		х	х	....	4	7,5
Виробництво продукції	х	х	х	х		....	4	9
Зберігання	х	х				....	2	10
Транспортування продукції до споживача	х	х				....	2	7
Дослідження ринку				х	х	....	2	6
Інші бізнес-процеси	....	....	....	....	....	....	....	....
Кількість бізнес-процесів, які підсилюють КФУ	5	5	2	3	2	....	х	х

підприємства. Так, доцільно проаналізувати кількість бізнес-процесів, які посилюють кожен окремо КФУ (підсумок по кожному КФУ по вертикалі), а також кількість критичних чинників, які підсилює кожен бізнес-процес окремо взято (підсумок бізнес-процесу по горизонталі).

До того ж варто оцінити якість кожного бізнес-процесу за певною шкалою, наприклад десятибальною системою. При цьому співставляючи якість бізнес-процесу та його вплив на КФУ можна встановити резерви підсилення кожного ключового фактору успіху окремо та загальної ефективності підприємства в цілому.

Стає очевидним, що розробка ефективної системи збалансованих показників та побудова діяльності підприємства з урахуванням ключових факторів успіху вимагає істотних знань від розробників. Прорахунки при плануванні та управлінні даними процесами можуть коштувати підприємству занадто дорого. Тому впровадження таких систем бажано розпочинати з відповіді на питання: чи може на сьогодні підприємство власними силами виконати поставлене завдання ? Чи існує доцільність залучення для виконання даних завдань зовнішніх агентів ? На ці та інші питання може дати відповідь розгляд питання щодо ролі аутсорсингу в системі управління стратегічними змінами.