6.2. Процесне управління: реінжиніринг – суть та методика проведення

Обираючи вид управління змінами підприємства слід враховувати, що воно, рішення, в будь-якому випадку буде стратегічним, оскільки в подальшому вказуватиме на основні інструменти виконання поставлених завдань. Функціональне управління в цілому буде вказує „що необхідно робити” для отримання необхідного результату, в той час як процесне управління - „як це необхідно робити”. При цьому рішення щодо використання процесного управління, як правило, спрямоване не на разове поліпшення окремих сфер діяльності підприємства або окремих бізнес-процесів, а на комплексні перетворення та довгострокові завдання підвищення ефективності підприємства.

Слід відзначити, що обравши процесне управління необхідно буде:

- укорінити основи процесного управління в роботі ключових працівників підприємства;

- розділити всі бізнес-процеси на основні та функціональні;

- провести детальний аналіз існуючих бізнес-процесів;

- розподілити існуючі процеси на найбільш важливі та проблематичні;

- здійснити детальний опис найбільш проблемних бізнес-процесів;

- здійснити регламентацію бізнес-процесів;

- розробити систему управління процесами на підприємстві.

При реалізації зазначених заходів на підприємстві можуть використовуватися такі споріднені управлінські концепції як система загального управління якістю (TQM), комплексна система планування і управління ресурсами підприємства (ERP), система управління потоками робіт (WFMP) тощо. Проте, як вказує практика, найбільш дієвими, разом з названими, залишаються реінжиніринг та система збалансованих показників

Реінжиніринг - це принципове переосмислення і радикальна перебудова бізнес-процесів для досягнення кардинальних поліпшень критичних сучасних показників ефективності: вартості, якості, сервісу й оперативності управління¹. Даний термін ввів М. Хаммер (Michael Hammer).

У цьому визначенні міститься чотири ключових слова. Перше ключове слово - "принциповий". У процесі реінжинірингу керівники мають задати собі основні питання щодо роботи підприємства: чому ми робимо саме це?; чому ми робимо це саме в такий спосіб? Це змушує розглянути неписані правила і припущення, що лежать в основі роботи. І часто ці правила виявляються застарілими, помилковими чи невідповідними. Приступаючи до реінжинірингу, не можна приймати що-небудь на віру: остерігайтеся припущень, уже закладених в основу більшості процесів. Спочатку реінжиніринг визначає, що підприємство має зробити, а потім - як це зробити. При цьому ніщо не приймається на віру - реінжиніринг ігнорує існуюче положення речей і зосереджується на тому, яким воно має бути.

Друге ключове слово, "радикальний", походить від латинського radіx - "корінь". Для радикальної перебудови потрібно знайти корінь проблем: не робити поверхневих змін, не коректувати вже наявні структури чи процеси, а відкинути старе. У реінжинірингу радикальна перебудова означає відмову від всіх існуючих структур і процедур та виявлення досконалих нових способів виконання роботи. Суть реінжинірингу - у перебудові підприємства, а не в поліпшенні, чи удосконаленні модифікації.

Наступне ключове слово: кардинальний. Реінжиніринг - це не дрібні чи поступові поліпшення, а стрибкоподібний ріст ефективності. Якщо підприємство відстає на 5 % від планових показників, її витрати на 5-8 % вище необхідних, якість на 5-7 % нижче потрібного, а сервіс треба поліпшити лише 7 %, то реінжиніринг їй не потрібний. Реінжиніринг варто застосовувати тільки при необхідності рішучих заходів. Для незначних змін можна провести невеликі коректування, а для кардинальних поліпшень потрібно підірвати старе і замінити його чимось новим.

Тому Майкл Хаммер та Джеймс Чампі (James Champy) на основі свого досвіду виділили три типи компаній, які доцільно проводити реінжиніринг.

Перший тип – підприємства із серйозними проблемами.

Другий тип – підприємства, керівництво яких передбачає проблеми, що насуваються.

Третій тип – це підприємства, які знаходяться в розквіті сил. При цьому, ні в найближчому, ні в доступному для огляду майбутньому труднощів не передбачається, але керівництво ставить масштабні цілі і проводить активну політику.

Четверте ключове слово - "процеси" - найважливіше в нашому визначенні, але саме з ним у більшості виникають основні труднощі. Більшість ділових людей орієнтується не на процеси, а на все інше - задачі, людей, структури.

Тому при реінжинірингу бізнес-процес бажано розглядати як комплекс дій, у якому на основі одного чи більш видів вихідних даних створюється коштовний для клієнта результат.

Слід розуміти, що реінжиніринг не рівнозначний поняттю поліпшення якості, комплексному управлінню якістю чи іншим сучасним підходам щодо підвищення якості. Звичайно, вони мають багато загального, визнають важливість процесів і виходять з потреб клієнта процесу. Але є і принципові розходження. Програми по забезпеченню якості діють у рамках існуючих процесів підприємства і прагнуть удосконалити їх за допомогою того, що японці називають "kaіzen" - постійних невеликих поліпшень, ціль яких - "робити те, що ми вже робимо, але тільки краще". В той же час реінжиніринг прагне до проривів, не поліпшуючи існуючі процеси, а заміняючи їх новими. Реінжиніринг також відрізняється від програм забезпечення якості своїми підходами до управління змінами. Тому можна зробити висновок, що суть реінжинірингу - почати з чистого листа, відмовитися від розповсюджених представлень, загальноприйнятих припущень і винайти нові підходи щодо структури процесу, у яких мало чи взагалі немає подібності з підходами попередніх епох.

Тоді виникає питання – а чим відрізняється реінжиніринг від вдосконалення, коли нібито і те і інше направлене на поліпшення діяльності підприємства. Проте існують принципові відмінності, які наведені в таблиці 6.1.

Таблиця 6.1.

Відмінності між вдосконаленням і реінжинірингом бізнесу

Параметр	Вдосконалення	Реінжиніринг
Рівень змін	Нарощуваний	Радикальний
Стартова позиція	Існуючий процес	«Чиста дошка»
Частота змін	Безперервно / Одноразово	Одноразово
Тривалість змін	Мала	Велика
Напрям змін	З низу вгору	Зверху вниз
Обхват	Вузький — на рівні функцій (функціональний підхід)	Широкий — міжфункціональний
Ризик	Помірний	Високий
Основний засіб	Стратегічне управління	Інформаційні технології
Тип змін	Зміна корпоративної культури	Культурний/структурний

По суті, реінжиніринг діє в напрямку, зворотному промислової революції. Він відкидає припущення, укладені в промисловій парадигмі Адама Сміта: поділ праці, ефект масштабу, ієрархічний контроль і всі інші атрибути економіки, що знаходиться на ранній стадії розвитку. Звідси реінжиніринг - це пошук нових моделей організації роботи, тому традиції для нього нічого не значать, оскільки реінжиніринг - це новий початок. І цей початок зумовлений тим, що сьогодні діють три сили, які заганяють підприємство все далі на територію діяльність на якій у керівництва підприємства виникає багато сумніви щодо ефективності управління. Ці сили можна назвати «3К» (С): клієнти (customers), конкуренція (competіtіon), корінні зміни (change). Зазначені фактори за останні роки змінилися за своїм характером і вже по іншому впливають на діяльність підприємства, а ніж це було раніше, наприклад 15-20 років тому.

Розглянемо «3К» починаючи з клієнтів:

1. Влада переходить до клієнтів. Сьогодні клієнти диктують виробникам свої вимоги щодо якості та асортименту продукції, вказуючи на власні потреби та майбутні смаки. Виробники, які не враховують думку клієнта приречені на збиткове виробництво. Що правда зустрічаються випадки, коли клієнти досить лояльно відносяться до неякісної продукції, вказуючи, що на сьогодні виробництво кращих зразків неможливе або недоцільне з точки зору купівельної спроможності.

2. Посилення конкуренції - з року в рік конкуренція на агропромислових ринках посилюється та вимагає від виробників застосування технологій, які посилюють ключеві фактори успіху. Проте даний фактор стимулює до впровадження ресурсозберігаючих високопродуктивних технологій виробництва, постійного моніторингу смаків споживачів, використання новітніх методів ведення бізнесу тощо.

3. Відбуваються постійні кардинальні зміни. При цьому змінилися не тільки клієнти та конкуренти - змінився сам характер змін. По-перше, вони стали наскрізними та постійними – це явище стало нормою у функціонуванні підприємств. По-друге, зміни відбуваються швидше. Через глобалізацію економіки виникає більше конкурентів, що можуть виводити на ринок нові продукти і послуги. До того ж швидкість технологічних змін також сприяє новаторству. По-третє, тепер приходиться уважно стежити за подіями в багатьох напрямках діяльності, оскільки галузі, які на перший погляд взагалі не пов’язані з напрямом діяльності підприємства, можуть кардинально вплинути на загальну діяльність підприємства.

Тому реінжиніринг - це відмова від існуючих процедур, свіжий погляд на роботу зі створення продукту або послуги. Це пошук відповіді на питання: якби я сьогодні заново створював це підприємство, яким би воно було з точки зору моїх сьогоднішніх знань та наявних технології ?

Застосовуючи реінжиніринг можна виділити наступні принципи перебудови бізнес-процесів, сформованих в ході проведення реінжинірингу:

1. Інтеграція бізнес-процесів - створюється команда, яка несе відповідальність за процес реінжинірингу та взаємоузгодженість бізнес-процесів.

2. Горизонтальне стиснення бізнес-процесі - за рахунок зменшення чисельності задіяних керівників підрозділів та чіткого розподілу відповідальності між ними поліпшується загальне управління підприємством.

3. Децентралізація відповідальності (вертикальне стиснення бізнес-процесів) - виконавці ухвалюють самостійні рішення у випадках, в яких раніше вони традиційно повинні були звертатися до керівництва.

4. Логіка реалізації бізнес-процесів - лінійне виконання робіт замінюється логічним порядком.

5. Диверсифікація бізнес-процесів - існують різні варіанти процесів виконання.

6. Розробка різних версій бізнес-процесів – такий підхід необхідний в умовах постійно змінного ринку, розробляються версії, коли процеси мають різні варіанти залежно від ситуацій, входів і стану ринку.

7. Раціоналізація горизонтальних зв'язків - створення лінійних функціональних підрозділів, зокрема робота виконується в тому місці, де це найбільш доцільно. При реінжинірингу найчастіше створюються горизонтальні управлінські зв'язки між підрозділами, що дозволяє усунути зайву інтеграцію.

8. Раціоналізація управлінської дії - зменшення числа перевірок і зниження ступеня управлінської дії, які не приводять безпосередньо до отримання матеріальних цінностей.

9. Культура рішення задачі - мінімізація узгоджень, оскільки вони теж не мають матеріальної цінності. Задача реінжинірингу — мінімізувати узгодження в ході виконання процесу шляхом скорочення зовнішніх контактів.

10. Раціоналізація зв'язків «компанія — замовник». Вдосконалення організаційної структури підприємства має створити умови, при яких уповноважений менеджер забезпечує єдиний канал зв'язків.

11. Уповноважений менеджер – це людина, яка є буфером між складним процесом і замовником. Зміст задачі обумовлює необхідність забезпечення доступу менеджера до всіх інформаційних систем, використовуваних в цьому процесі, а також до його виконавців.

12. Збереження позитивних моментів централізації управління - на практиці це досягається шляхом вдосконалення інформаційного забезпечення дивізіональної організації управління.

Зазначені принципи обов’язково мають бути враховані в процесі реінжинірингу. При цьому М. Робсон (М. Robson) та Ф Уллах(F.Ullah)¹ нагадують, що розробка нового процесу звичайно ведеться протягом декількох тижнів обраною командою реінжинірингу. У цей період команда розглядає кілька варіантів процесу, збирає необхідну інформацію і, якщо це необхідно, вносить коригування. Навіть після того, як новий процес був погоджений, задача розробки ключових положень процесу може означати, що команді прийдеться вносити подальші зміни в новий процес. Займаючись реінжинірингом процесу, команда має повернутися до попередньо проведеної роботи з виявлення вимог клієнтів процесу, установлення планки і створенню бачення процесу, а також до розуміння мотивації працівників та технологічних аспектів. Команда повинна звернутися також до великої кількості принципів і рекомендацій, що допоможуть їй при створенні нового процесу. Деякі з цих принципів походять зі школи наукового управління і були розроблені з метою допомоги людям виконувати роботу максимально продуктивно. Застосовуючи принципи реінжинірингу на практиці, команда має намагатися їх творчо використовувати.

В цілому всі принципи реінжинірингу М. Робсон та Ф Уллах зводять до шести основних:

- в процес має бути залучено якомога менше працівників;

- клієнт процесу реінжинірингу має виконувати цей процес;

- співпрацювати з постачальниками так, як ніби то вони є органічною складовою підприємства;

- доцільне відпрацювання великої кількості версій складних процесів;

- зменшення кількості вхідних процесів;

- збереження децентралізованих підрозділів при централізації обміну інформацією.

Розглянуті принципи вказують, як можна перебудувати процес прийняття рішень та загальні процеси діяльності. Для їх ефективного застосування від команди реінжинірингу потрібна комбінація творчого й аналітичного мислення. Творче мислення дозволить генерувати ідеї, не звертаючи уваги на обмеження, які могли б перешкодити практичному впровадженню, у той час як аналітичне мислення допоможе групам розвивати ці ідеї і використовувати нові технології для втілення бачення процесу в реальність.

Щоб стимулювати обидва типи мислення, науковці пропонують корисно використовувати різноманітні способи рішення проблем. Один спосіб полягає в тому, щоб команда спочатку обговорила кожен принцип і домоглася повного розуміння його значення. Якщо в роботі команди бере участь зовнішній консультант, то він може привести приклади, підскакати як ці принципи застосовувалися в інших підприємствах. Інший спосіб - написати принципи на папера і повісити цей лист на стіну, щоб усім було видно (можна їх записати у вигляді фільму та демонструвати на екрані). Третій спосіб - провести в команді мозковий штурм на тему "Як можна застосувати ці принципи для перетворення нашого процесу". Команді варто нагадати правила мозкового штурму:

• не повинно бути ніякої критики;

• команда повинна орієнтуватися на кількість ідей, а не на їхню якість;

• ідеї повинні бути скоріше вільними, чим строго аналітичними;

• кожна ідея повинна записуватися, і команді варто розвивати ці ідеї, щоб використовувати весь закладений у них потенціал, а не оцінювати їх.

При цьому слід враховувати, що на процес реінжинірингу істотно впливають такі внутрішні чинники формування процесу реінжинірингу:

1. Мотивація. Мотив здійснення проекту реінжинірингу повинен бути ясно визначений та зафіксований.

2. Керівництво. Проект повинен виконуватися під управлінням керівників підприємства; керівник, що очолює проект реінжинірингу, повинен мати великий авторитет і нести відповідальність за результати виконаної роботи.

3. Співробітники. У команді, що виконує проект реінжинірингу і контролює його проведення, необхідна участь працівників, виділених відповідними повноваженнями і здатних створити атмосферу співпраці. Група, на яку слід звернути особливу увагу фахівців, - керівники середнього рівня. Американський дослідник Б. Віллох визначає три категорії керівників такого рівня:

1. «тигри» — молоді кар'єристи, які хоча і беруть участь в проекті реінжинірингу з ентузіазмом, але мають тенденцію концентруватися на власних задачах, які іноді є не на користь цілям проекту;

2. «віслюки» — старі співробітники, що досягли піку кар'єри, які хочуть спокою та стабільності на підприємстві та можуть серйозно нашкодити проекту;

3. «акули» — співробітники, які розробили процедури та інструкції для управління підприємства, вони часто мають реальну силу в компанії і можуть створити величезні проблеми, саботуючи реальні зміни в житті підприємства.

4. Комунікації. Нові задачі компанії повинні бути чітко сформульовані і зрозумілі кожному працівнику. Успішність реінжинірингу залежить від того, наскільки керівництво і рядові працівники розуміють, як досягти стратегічних цілей підприємства.

5. Бюджет. Проект повинен мати свій бюджет, особливо якщо планується інтенсивне використовування інформаційних технологій. Часто помилково вважають, що реінжинірингу можливий на умовах самофінансування.

6. Технологічна підтримка. Для проведення робіт з реінжинірингу необхідна підтримка — відповідні методики і інструментальні засоби, які включать побудову інформаційної системи для підтримки нового бізнесу.

7. Консультації. Експерти (консультанти) можуть надати істотну допомогу виконавцям, які вперше здійснюють реінжиніринг.

Враховуючи вище зазначені принципи та особливості реінжинірингу обрана команда має розробити проект реінжинірингу, розробка якого, як правило, включає чотири етапи:

1. Розробка образу-бачення (vision) майбутнього підприємства — на цьому етапі підприємство будує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей;

2. Аналіз існуючого бізнесу — проводиться дослідження підприємства і складаються схеми його роботи;

3. Розробка нового бізнесу — створюються нові або змінюються колишні процеси та підтримуюча їх інформаційна система, тестуються нові процеси.

Особливо слід зазначити роль інформаційних технологій в реінжинірингу, оскільки той, хто перепроектує ділові процеси робить це, як правило, завдяки даним технологіям. Основна помилка більшості підприємств у тому, що вони розглядають інформаційні технології через призму існуючих процесів. В той же час реінжиніринг — це впровадження самих останніх інформаційних технологій для досягнення абсолютно нових ділових позицій.

Застосовуючи інформаційні технології для створення і підтримки стійкої конкурентної переваги, потрібно:

• застосовувати досягнуті переваги в бізнесі та продовжувати працювати над новими раціональними рішеннями;

• розповсюдити вже наявні досягнення на весь бізнес;

• використовувати позитивний досвід та досягнення інших підприємств на базі обов’язково проведеного бенчмаркінгу.

Стратегічна мета інформаційних технологій — сприяти менеджменту, реагувати на динаміку ринку, створювати, підтримувати і збільшувати конкурентну перевагу.

4. Впровадження проекту нового бізнесу.

При цьому слід відзначити, що перераховані етапи виконуються не послідовно, а частково паралельно, причому деякі з них повторюються.

Крім цього додамо, що на рівні підприємства перше, на що потрібно звернути увагу, - це сумісність реінжинірингу з ідеологією і цінностями підприємства. На практиці зустрічаються випадки, коли результати реінжинірингу вступлять у протиріччя з ідеологією підприємства - але ж остання є "сполучним матеріалом" корпоративної культури. Тому головним питанням при таких розбіжностях є те, що робити з реальним чи уявними протиріччями між ідеологією та результатами реінжинірингу. У будь-якому випадку команда керівників вищої ланки повинна зібратися і опрацювати це питання. При цьому завжди існує небезпека, що учасники таких зборів просто "раціоналізують" ситуацію, свої рішення і своє поводження, а тому дуже корисно, щоб при таких обговореннях був присутній незалежний зовнішній консультант.

З такого обговорення можна зробити наступні висновки:

1. Існує очевидне протиріччя з ідеологією підприємства і потрібно діяти відповідно до її програмних заяв, тобто ідеологія має бути незмінна.

2. Існує протиріччя, але підприємство розуміє, що програмні заяви - проста банальність, і захищати їхній не варто.

3. Протиріччя немає.

При цьому враховується місія підприємства і необхідності її корегування в ході процесу змін, викликаних реінжиніринговим проектом.

Наступний важливий момент в управлінні змінами підприємства стосується довіри. Її дефіцит у більшості підприємств неминуче шкодить роботі і, оскільки реінжиніринг спрямований на те, щоб домогтися максимальних результатів від тих, хто працює усередині процесу, при мінімумі управління ззовні, цим фактором не можна ігнорувати.

Якщо існує потреба в атмосфері довіри - а вона існує в будь-якому підприємстві, що прагне до стабільного успіху - потрібно проводити політику відкритого обміну інформацією між людьми, що знаходяться на різних рівнях ієрархії. Ціль створення атмосфери довіри, з погляду підприємства, - переконати людей у тому, що їм повідомляють усі важливі новини, а не тільки те, що хоче підприємство. На користь розвитку довірчої і відкритої атмосфери в спілкуванні між різними людьми та різними рівнями організаційної ієрархії свідчать два моменти: по-перше, неправда неприпустима, тому що зрештою вона обов'язково відкриється, а по-друге, для більшості людей погані новини - краще, ніж відсутність новин.

Лідерство - ще один із компонентів управління змінами. Також варто відзначити, що чим масштабніше зміни, тим більша потреба в лідері. Основні необхідні елементи лідерства - це зміцнення ідеології підприємства та її місій, налагодження раціонального обміну інформацією та зворотнього зв'язку, забезпечення довірчої атмосфери і впевненості у тому, що підприємство і всі працівники знаходяться в гарних руках.

Наступний рівень управління процесом впровадження – це рівень кваліфікації трудового колективу, який зайнятий в обновленому, перетвореному процесі. Звичайно ж, їх посадові обов'язки зміняться, можливо, до невпізнанності. Цей аспект не можна недооцінювати: адже він є ключовим для досягнення найкращих результатів проекту як у короткому, так і в довгостроковому періоді. Іноді реінжиніринг розглядають як спосіб скорочення чисельності персоналу шляхом більш ефективного використання нової технології. Насправді даний процес покликаний оптимізувати працівників підприємства, при цьому відмовившись від керівників підрозділів, які не відповідають належному управлінському рівню та виконують власну роботу на застарілих принципах управління.

Слід відмітити, що головні причини невдач реінжинірингу криються не в загадковості реінжинірингу, а в порушенні правил його проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з погляду ризику реінжиніринг подібний грі в шахи, а не в рулетку, тобто учасники реінжинірингу, як гравці в шахи, в міру своїх знань і уміння можуть впливати на результат. Іншими словами, величину результату неможливо гарантувати. Тому головне в стратегії управління реінжинірингом — уникати глобальних помилок.

При проведенні реінжинірингу зустрічаються наступні характерні помилки.

1. Підприємство намагається поліпшити існуючий процес замість того щоб перепроектувати його - це найгрубіша але найпоширеніша помилка.

2. Несистемний підхід до оновлення – підприємство концентруються лише на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше.

3. Неправильна оцінка рівня корпоративної культури підприємства - для того, щоб персонал успішно виконував перепроектовані процеси, він повинен мати спонукальні причини, причому недостатньо просто визначити новий процес, оскільки необхідно, щоб працівники сформували і провели в життя нові системи цінностей та переконань.

4. Непослідовність освоєння новацій - передчасне завершення реінжинірингу та обмеження в постановці задачі. Необхідно пам'ятати, що задача реінжинірингу — не укріплювати, а руйнувати існуючі організаційні межі.

5. Нераціональний розподіл задач з освоєння інновацій.

6. Недостатнє ресурсне забезпечення інновації - недостатнє виділення необхідних ресурсів для здійснення реінжинірингу сигналізує керівництву підприємства про те, що не всі усвідомлюють важливість перебудови і чинять опір їх проведення.

7. Планування моменту початку мотивації. Шанси на успішний реінжиніринг помітно знижуються, коли відомо, що виконавчий директор підприємства через деякий час буде звільнений.

8. Особові проблеми оновлення - спроба провести реінжиніринг, не урізавши нічиїх прав, не може привести до позитивного результату.

Слід відзначити, що успішне впровадження проекту реінжинірингу вимагає значно більше, ніж просто впровадження технічних аспектів нового рішення. Як бачимо, тут виникає багато моментів, які мають вирішальне значення для проведення успішного процесу змін, і їх доцільно врахувати на рівні підприємства в цілому, робочих груп та окремих працівників підприємства.

В цілому ж, в ході організації стратегічних перетворень керівництво має намагатися віднайти таку систему управління бізнес-процесами підприємства, яка дозволить точно та якісно відслідковувати основні відхилення, реагувати на непередбачувані ситуації і бути основою подальшої системи управління. В багатьох випадках таким інструментом слугує система збалансованих показників.