Тема 6. Організація проведення змін на підприємстві
6.1. Організаційні передумови проведення стратегічних перетворень на підприємстві
6.2. Процесне управління: реінжиніринг – суть та методика проведення
6.3. Система збалансованих показників
6.4. Контроль в системі реалізації стратегічних змін
Резюме
Терміни і поняття
Питання для перевірки знань
Завдання для індивідуальної роботи
Література для поглибленого вивчення
Вивчивши матеріал цього розділу, ви будете знати:
- організаційні аспекти реалізації стратегічних заходів на етапі їх зародження;
- основні теоретичні кроки та цикл управління змінами на підприємстві;
теоретичні основи реінжинірингу,
- основи системи збалансованих показників;
- основи проведення стратегічних змін з врахуванням ключових факторів успіху;
- основні види контролю та доцільність їх використання,
а також вміти:
- аналізувати організаційні передумови проведення стратегічних змін;
- визначити економічно вигідніший варіант реінжинірингу;
- обирати індикатори системи збалансованих показників та будувати на їх основі стратегічні карти;
- використовувати Р-карти для аналізу відхилень кінцевих результатів діяльності підприємства.
6.1. Організаційні передумови проведення стратегічних перетворень на підприємстві
Впровадження стратегічних змін на підприємстві вимагає застосування окремих підходів щодо організації даного процесу, не врахування яких може поставити під сумнів ефективність намічених стратегічних процедур щодо виконання запланованих змін. Окремі передумови проведення процесу стратегічного планування та управління стратегічними змінами було розглянуто в темах 2 та 3 даного посібника. Проте слід відмітити, що додатково є певні організаційні моменти, які заслуговують на увагу.
Зокрема, для ефективного проведення стратегічних змін Ендрю Гроув пропонує застосувати наступні дії під час підготовки підприємства до змін1:
1. Управляти процесом стратегічних перетворень за допомогою динамічної діалектики.
2. Проводити експерименти в незвичних для підприємствами напрямках.
3. Формувати резерв (запас матеріальних, людських та тимчасових ресурсів, що дозволить вести роботу над змінами без погіршення положення підприємства на ринку)
4. Створити систему "Радар" – систему збору, обробки й аналізу інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємство. В даній системі повинні брати участь не тільки працівники підприємства, а й долучатися клієнти та партнери, що володіють не тільки знаннями в різних сферах діяльності, але й мають різні інтереси.
Крім цього можна виділити так звану «групу провісників» - це працівники підприємства, які працюють на різних ринках і які в першу чергу отримують для підприємства інформацію.
В цілому, існують певні особливості роботи з «провісниками», оскільки:
- це люди, які прийдуть самі до керівника та повідомлять про свої підозри щодо можливих змін в оточуючому середовищі;
- не можна руйнувати існуючий зворотній зв’язок чи створювати інциденти щодо неправомірності їх передбачень.
Завдання керівника полягає в тому, щоб уважно вислухати їх, довідатися, що вони знають та зрозуміти, чому їх це хвилює.
Оскільки всі люди різні за типологією, потрібно вміти фільтрувати інформацію отриману від «провісників», оскільки:
- керівник не можете постійно вислухуючи різну інформацію, хоча він має бути відкритий для неї;
- необхідно встановити, хто з інформаторів надає дійсно важливу інформацію, хто використовує власні мотиви, а хто хоче перешкодити виконанню розроблених змін;
- пам’ятати, що здебільшого всю інформацію подають як найбільш важливу і тому потрібно вміти її сортувати за вагомістю;
- про окремі речі говорять зовсім інше ніж керівники звикли чути;
- однієї версії буває замало щоб оцінити важливість стратегічно переломного моменту на основі одного джерела інформації;
- існує важлива роль інтуїції керівника у відношенні нових можливостей.
Крім цього слід додати, що після прийняття рішення щодо доцільності проведення змін необхідно:
- проявити рішучість, необхідну для виконання складного, неприємного завдання: провести людей через ряд болісно важких змін. Саме в цей момент лідер вирішує напрям руху команди та оцінює, що їм це буде коштувати;
- керівництву прийняти спосіб мислення сторонньої людини та емоційно відв'язатися від минулого;
- у разі потреби - змінити керівництво, яке буде здатне неупереджено оцінити ситуацію;
- виявити готовність діяти у відповідності з поглядами та переконаннями керівництва - щоб змусити людей підтримати ці погляди;
- запровадити конкретні дії, позбутися традиційного стратегічного планування зверху вниз;
- прискорити темп своїх дій і збільште їх масштабність;
- нагнітати у працівників страх конкуренції, страх банкрутства.
Враховуючи особливості змін внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, базову стратегію та запропонований вектор розвитку, керівництво підприємства, разом з командою, яка буде проводити зміни, мають розробити проект змін. При цьому даний проект має відповідати певним вимогам.
Зокрема, запропоновані нижче вимоги стосуються розробки не всіх проектів, а саме проектів щодо стратегічних змін підприємства, тобто мова йде про управління проектами, які мають сформувати нові звички поводження, створити нові характеристики підприємства та бізнес-процеси, відмова від яких в подальшому неможлива.
Такими вимогами є:
- проект змін має бути розроблений таким чином, щоб не дозволив керівнику відмовитися від нього на половині пройденого шляху;
- програму змін бажано перетворювати в гру, що допоможе підтримувати активні зусилля;
- необхідно чітко сформулювати ряд обов'язкових правил, які всі будуть дотримуватися. В даному випадку правила - це питання, по яких керівництво готове зайняти безкомпромісну позицію;
- встановити правила прийняття рішень, що легко визначають "права й обов'язки" працівників: на які умови і відповідальність вони погоджуються в процесі змін, і чого можуть із впевненістю очікувати від підприємства та колег;
- мораль грає одну з головних ролей в управлінні змінами: оскільки щирий зміст поняття підзвітності – це готовність людини отримати оцінки за виконану роботу відповідно до стандартів, які він сам пропагує (а це питання принципу, а не тактики)1.
Ці вимоги є базою нижче наведеного обов'язкового набору дій, які необхідно зробити до початку реалізації проекту змін:
- не розповідати, декларуючи правильні речі, а поцікавитися з якої причини це не робиться;
- повною мірою оцінити обсяг зусиль, які вимагаються для намічених заходів;
- переконати працівників у тому, що вище керівництво дійсно хоче провести зміни;
- працівники повинні погодитися зі змінами або не заважати їх проводити;
- основна мета початкового етапу програми змін - переконати людей, що поставлені завдання справді досяжні, а від них потрібне тільки старання;
- переконати працівників головною метою: там, де існує бажання досягти щось нове, працівники знаходять у собі сили, щоб не піддатися спокусам і не відхилитися від обраного курсу;
- розробити принципи, що лежать в основі необхідності змін і вселити у працівників віру в ці принципи;
- розробити систему оцінки, яка дозволить здійснити відкрите відстеження та адекватне вимірювання результатів змін;
- домогтися повного розуміння працівниками мети та способів зміни, і усвідомлення ними того факту, що керівництво дійсно чекає від них проведення змін.
Даний перелік покликаний допомогти вирішити, як мінімум три завдання:
- оцінити імовірність успіху запланованих змін;
- ефективно управляти проектом змін;
- підготувати працівників до змін.
При проведенні змін виникають різні непередбачені ситуації у вигляді перекручень, певних управлінських чи виробничих патологій, що не тільки не дозволяють реалізувати зміни, але можуть знищити підприємство. На один з таких перекосів звертає увагу І.Адізес - це фанатизм1.
Якщо проводити стратегічні зміни за схемою такого планування як: «хочу - повинно бути – є» , тобто «якщо ми хочемо цього і вважаємо, що це повинно бути зроблено, тоді починаємо діяти», такі дії є відірваними від реальності і виступають наслідком фанатичного бажання.
В цілому фанатизм - це прагнення (перекручене не вірним розумінням реальність) домогтися поставленої мети при використанні «посилених ресурсів».
Враховуючи негативні наслідки такої послідовності та неминучість провалу, І. Адізес наводить іншу послідовність проведення зміни, яка має націлити підприємство на управління реальними змінами: «є - хочу - повинно бути», тобто « якщо знаємо, як є і хочемо, тоді робимо, як повинно бути»
Це твердження доводить, що шлях до проведення змін лежить через визнання реальності, тобто щоб розпочати зміни необхідно визначити, в якому стані знаходиться підприємство, оскільки не кожна відправна точка може гарантувати досягнення бажаного майбутнього.
Тому розробивши план заходів щодо реалізації плану стратегічних змін необхідно забезпечити виконання наступного переліку дій2:
- дії щодо змін розглядати, як частину звичайної роботи, а не особливі чи окремі заходи;
- працівники мають протягом усього проекту змін отримувати інформацію щодо підтвердження прихильності вищого керівництва змінам. Для цього вищому керівництву необхідно зробити переконливі зміни у своєму поводженні, щоб привернути увагу працівників до змін, що намітилися;
- не потрібно постійно говорити про кінцеву мету: спочатку поставте важливу задачу, потім заставте людей виконати її невелику частину, а потім - наступну невелику частину і так далі;
- заохочення – «невід'ємний інгредієнт у рецепті успіху»;
- доцільно врівноважувати вплив могутніх систем фінансової звітності: вони повинні відслідковувати ступінь відповідності проробленої роботи проекту змін, а не тільки кількісні економічні показники;
- щоб пережити невдачі, що виникають у процесі змін, керівники мають намагатися підвищувати ентузіазм та бажання працівників щодо намічених змін;
- періодично потрібно відслідковувати правила, цінності, права й обов'язки працівників у контексті проведених змін;
- керівники мають освоїти певні навички та моделі «ефективного наставника».
У зазначеному невеликому конкретному переліку дій враховані найбільш важливі моменти, зокрема:
- роль керівництва в управлінні змінами;
- методи управління змінами;
- нераціональну складову змін.
До недоліків можна віднести пропозицію розглядати навчання, як невеликий етап зміни, адже процес зміни - це в загальному випадку процес навчання, а тому якщо ми цим процесом керуємо – значить навчаємося.
Детальні спостереження за підприємствами в розрізі впровадження стратегічних змін (впровадження програм управління якістю, реінжиніринг, реструктуризація, оптимізація розмірів бізнесу, удосконалювання корпоративної культури тощо) в межах підвищення конкурентних переваг, стали вагомою базою висновків щодо процесу змін в кілька послідовних етапів Дж.Коттера. Так, він відзначив, що порушення цієї послідовності або відмова від якогось з етапу призводить до ілюзії швидких змін, але віддаляє від бажаного результату. Основні кроки управління змінами були подані наступним чином1:
1) Створення атмосфери невідкладності дій (вивчення ринкової ситуації, конкурентних позицій підприємства; виявлення та аналіз реальних і потенційних криз, сприятливих можливостей).
2) Формування впливової команди реформаторів (об'єднання зусиль впливових працівників, агентів змін; заохочення діяльність учасників сформованої команди).
3) Створення бачення (опис образу бажаного майбутнього з метою підвищення активності працівників; розробивши стратегію досягнення бачення).
4) Пропаганда нового бачення (використання доступності викладу, метафори, аналогії, прикладів моделей нового поводження команди реформаторів тощо).
5) Створення умов для перетворення нового бачення в життя (усунення опору; зміна структури управління й обов'язків, що суперечать новому баченню; заохочення творчого підходу і готовності ризикувати).
6) Планування щодо досягнення найближчих результатів (планові обов'язкові перші кроки; винагорода за перші успіхи).
7) Закріплення досягнення і розширення перетворення (створення атмосфери довіри до нових підходів; зміна кадрового складу, проводення кадрової перестановки; поширення передового досвіду по всьому підприємству).
8) Інстуціоналізація нових підходів (формалізування правил поведінки; вибудова взаємозв’язків між результатами і винагородами; створення умов розвитку для нових якостей працівників).
Разом з цим слід враховувати, що чітке дотримання даної моделі управління змінами може не принести очікуваного результату, оскільки процес управління змінами досить складний і вимагає додаткових значень. Проте, Е. Кемерон1, модифікував восьмиетапний процес управління змінами Дж. Коттера. Так, основними відмінностями запропонованої послідовності є те, що:
- модель представляє собою нескінченний цикл, а не лінійну прогресію;
- всі етапи мають однакову важливість.
Тому адаптована модель складається з наступних етапів:
- створення потреби в змінах;
- створення команди змін;
- створення образу і цінностей;
- спілкування і залучення;
- наділення повноваженнями інших працівників;
- винагорода успіхів та пожвавлення;
- зміцнення.
Графічно, модель набула такого вигляду (рис.6.1.)
При цьому всі вище зазначені етапи циклу управління змін істотно залежать від якості проведених обговорень щодо окремих елементів стратегічних змін між керівництвом та працівниками, керівництвом та зовнішніми контрагентами. В цілому, роль дискусії в ухваленні правильного рішення та зниженні рівня опору змінам є незаперечною. Деякі корисні зауваження щодо процесу обговорення висловлює Ендрю Гроув2:
- обговорення не викликають особливого ентузіазму, тому що забирають багато часу і розумових сил. На них витрачається багато нервів. Потрібно мати мужність, щоб вступити в дискусію, у якій ви можете програти;
- чим складніше питання, тим більше рівнів управління повинно бути залучено при обговоренні, тому що люди на різних рівнях управління мають зовсім різні точки зору, а також по-різному бачать суть проблеми;
- важливо розуміти, що є метою цих обговорень, а що ні. Навіть не думайте про те, що наприкінці обговорення всі його учасники прийдуть до одностайного рішення. Проте, висловлюючи свою думку, вони уточнять власні аргументи, роблячи їх набагато ясніше;
- конструктивне обговорення складних питань, що веде до якого-небудь результату, можливо тільки тоді, коли люди висловлюють свою думку, не боячись покарання;
- щоб прийти до компромісного для всіх рішення, потрібно акумулювати взаємний обмін між власниками сили знань і сили влади.
Одним з ключових питань в організації стратегічними змінами підприємства є обґрунтування підходу (концепція) загального управління змінами. Серед таких підходів виділяють функціональне та процесне управління. Процесний підхід управління стратегічними змінами розглядає підприємство як систему пов'язаних між собою бізнес-процесів, а не сукупність розрізнених функцій. При цьому кожен бізнес-процес складається з певної послідовності операцій, які націлені на досягнення конкретного результату. На відміну від функціонального підходу, процесний підхід більш орієнтує підприємство на результат, оскільки кожен працівник чітко знає, яку роботу, в який термін та якої якості йому потрібно виконати, для того щоб бізнес-процес, в якому він бере участь, привів до бажаного результату. Як наслідок, процесний підхід дозволяє побачити та проаналізувати всі роботи, встановити їх внесок у результати діяльності всього підприємства.