Тренинг казнить нельзя помиловать

Джим Киркпатрик

«Не попадите в ловушку думая, что наше руководство не заботят результаты тренинга только потому, что оно специально не просит их продемонстрировать». Эти слова, исходящие от опытного менеджера по обучению компании-производителя автомобилей должны поселить тень страха в Ваше сердце. Или хотя бы опасения. Тэмми продолжал: «Вот как это работает. Они нас не просят продемонстрировать ценность наших обучающих программ, они даже говорят о том, что ими довольны. Однако, когда настает время просчитывать бюджет и поступила директива «затянуть потуже пояса», здесь они проявляют себя в полной мере. Догадайтесь, какую строку бюджета они вычеркнут прежде всего. Тренинг!!!»

Мой отец, Дон Киркпатрик разработал четырехуровневую систему оценки 50 лет назад, и сегодня она все еще актуальна. Дон выделил четыре ключевых слова для описания оценки эффективности тренинговой программы еще в 1950-х годах, работая над докторской диссертацией. Вот эти четыре слова:

• реакция (1 уровень или то, как участники тренинга оценивают свою программу обучения);

• обучение (2 уровень или то, какие знания, навыки или установки были приобретены во время тренинга);

• поведение (3 уровень или то, как участники воплощают приобретенные знания и навыки в процессе работы);

• результаты (4 уровень или то, какие результаты были достигнуты благодаря тренингу).

Модель Дона остается на сегодня наиболее простой и наиболее эффективной системой оценки во всем мире. В тоже время остаются скептики , которые думают иначе , однако они не отдают себе отчета в том , как изменилась система оценки за последние несколько лет . В значительной степени благодаря работе старшего сына Дона, Джима. Существуют другие теоретические концепции, большей частью модификации оригинала Дона, которые эффективно работают на нескольких избранных организациях, и которые считаются отличными от четырехуровневой системы. Дон и я – мы оба искренне рады, что существуют альтернативы, так как они обеспечивают разнообразие и используют процесс оценки для того, чтобы предположить, куда в будущем должны быть направлены HRD средства и ресурсы для достижения наилучшего результата.

Так что же все-таки делает четырехуровневую систему оценки Киркпатриков наиболее полезным и критическим подходом для обеспечения продвижения вперед? Это – уделение особого внимания тому, что мы называем Моделью бизнес-партнерства. Наши друзья и коллеги . Джим и Дана Робинсон недавно написали книги и статьи по поводу этой модели, подтвердив, что оценка эффективности - лучшее применение этой модели. Я хотел назвать эту статью «Вам бы лучше разработать и запустить собственную Модель бизнес-партнерства, если Вы не хотите в скором времени оказаться не у дел!» Но это было бы слишком длинным названием. В данном случае Модель бизнес-партнерства относится прежде всего к взаимоотношениям между функциями обучения и бизнесом.

Ниже приведены 6 ключевых аспектов успешной имплементации и функционирования Модели бизнес-партнерства через призму четырехуровневой системы оценки.

1. Обучения - это процесс, а не одно мероприятие.

На сегодняшний день актуальным остается миф о том, что отделы по обучению, корпоративные университеты, функциональные тренинговые подразделения – как бы Вы все это не называли – занимаются разработкой и проведением тренинговых программ. Дальнейшее рассуждение в подобном русле вобьет первый гвоздь в могилу тренингов в Вашей компании. Словосочетание «тренинговые программы» должно быть заменено на «мероприятия по обучению». Исследования неоднократно доказывали, что единичный тренинг или учебное мероприятие не настолько эффективны, как серия короткий целевых смешанных учебных курсов. Это особенно эффективно, когда участники имеют возможность применить новые знания на работе между учебными сессиями.

2. Программы обучения должны быть привязаны к потребностям бизнеса.

Не стоит пропускать это положение со словами: «Конечное, мы знаем об этом». Я вполне уверен, что большинство из Вас знают это, однако, насколько Вам удается внедрить это на практике? Если быть честным , не часто . Хорошего анализа тренинговых потребностей или короткой беседы с руководством до создания учебной инициативы обычно не хватает. Для этого Вам необходимо занять позицию внутреннего консультанта, добиться места за столом переговоров с Вашими бизнес-партнерами и нацелить каждую из учебных инициатив на реальные потребности, проблемы или возможности бизнеса. Мы разработали специальную методологию для этого благодаря новому взгляду на некогда популярную и не правильно трактуемую модель ADDIE . Буквы в названии этой модели использовались в основном разработчиками образовательных программ и обозначают А – анализ, D – дизайн, D – разработка, I – имплементация, E – оценка. Нечему удивляться, что в стадии “ A ” это положение либо успешно реализуется, либо - нет.

3. “Больше тренинга!!” Не всегда нужный ответ.

Во время моих путешествий я обнаружил, что большинство профессионалов в области обучения прекрасно это осознают. Недавно я работал со здравоохранительной организацией, проводящей в четвертый раз за последние шесть лет программу по уходу за больными. Все четыре программы имеют схожее содержание, схожие методы обучения, и схожие ожидаемые результаты. Что их каждый раз отличает – это название. Смешно? Да, но есть проблема. Почти каждый год тренинг проводится, и что же, он так ни разу и не достиг желаемых результатов? И каждый раз специалисты в области образования знали, что его содержание было направлено на достижение потребностей и что участники вышли после мероприятия со знаниями и навыками, необходимыми для достижения результатов, но что-то происходило, что приводило к слишком низкому уровню достижения целевых результатов. К сожалению, эта организация не имела данных относительно того, какие факторы (кроме обозначенных на уровнях 1 и 2) на самом деле вели к фиаско. Таким образом, ежегодно, когда руководство говорило, что необходимо больше и больше тренингов, т.е. новых учебных инициатив, специалисты по образованию не имели никакого выбора кроме как сказать «ОК» и вернуться к своему делу ADDIE и заново изобретать колесо в виде тренинга по уходу за больными. Эффективное внедрение всех четырех уровней может эффективно выправить эту ситуацию.

4. Возврат ожиданий – ключ к успеху бизнес-партнерства.

Как только нужды бизнеса выявлены, и становится очевидным, что новый тренинг – это по меньшей мере ингредиент в рецепте успеха бизнеса, настает время использования Модели бизнес-партнерства. Дедерик Стоел, наш коллега, говорит об «обсуждении предложений ценностей». Вот, что он под этим понимает. Руководители отделов по обучению должны вступить в диалог с основными игроками бизнеса для выявления и согласования ожиданий от образовательных мероприятий. Зачастую то, что ожидают руководители бизнеса, отличается в значительной степени оттого, что, как предполагают руководители учебных подразделений, они могут предложить. Эти различия должны обсуждаться не только для того, чтобы ожидания первых оправдывались, но и для того, чтобы быть реалистичными в глазах последних. Как только эти ожидания в общем виде определены, они должны быть переработаны в индикаторы успеха. Другими словами, Вы должны задать следующий вопрос и помочь на него ответить: «Что будет представлять собой успех?» Это должно быть сделано таким образом, чтобы было возможно претворить это в метрику, которая станет важными результатами 4 уровня. Кроме того, для того, чтобы определить как показать возврат ожиданий, Вам необходимо также управлять ожиданиями партнера. Это означает предоставление метрик и индикаторов 2 и 3 уровней на протяжении всего процесса для того, чтобы: а) Вы были уверены, что цели 4 уровня будут обязательно достигнуты и что б) для того, чтобы иметь возможность перепроверять со своими партнерами на протяжении всего процесса. Это позволит им быть уверенными в том, что они знают, что происходит.

5. Лучше сначала создать ценность, а уже потом ее демонстрировать .

Ничто так не порождает неадекватность и не угрожает будущему тренингу, как это. Это мне причиняет физическую боль, ощущаемую в пальцах в то время, когда я это печатаю. Ведущие тренеры и даже тренинговые ассоциации верят в то, что если тренинг является интересным, релевантным и действенным, он так или иначе будет иметь существенные бизнес-результаты. Этот миф разделяется как тренерами , так и бизнес - руководителями . Многие специалисты в области обучения искренне верят , что совещания между собой и тщательная работа над аспектами “DDI” модели ADDIE в конце концов ( и каким - то магическим образом ) приведет к позитивным бизнес - результатам . Нет. Это приведет к некоторым результатам, но, скорее всего не к тем, которые позволят Вам сохранить свое рабочее место. Осуществление является ключевым для достижения результата необходимого для бизнеса. Рискуя отдалить от себя противников спорта, позвольте мне проиллюстрировать то, о чем идет речь примером игры команды Индианополис Кольтс на чемпионате 2007 года на приз Super Bowl . Вот как Кольтс подготовились к спортивному сезону 2006-2007 года. Они организовали тренировочные лагеря для всех игроков, раздали игровые книги всем для лучшего запоминания и договорились и поместили (возможно на флип-чарт) цели, которые они собирались достичь в конце года, т.е. победить в одном туре, в другом, выиграть главный приз Super Bowl . Далее главный тренер Тони Данги обратился к команде прямо перед первой игрой: «Что ж, мужчины, перед нами 16 трудных игр. Я хочу, чтобы каждый из Вас играл как можно лучше и в конце сезона мы посмотрим насколько хорошо мы сыграли». Это же смешно ! Но многие компании в действительности поступают именно таким образом. Они отправляют сотрудников на тренинг, далее отправляют их обратно на работу, далее надеются на лучшее. Любой, кто хоть что-то понимает в спорте, знает, что правильная игра на поле – ключ к успеху. Тоже верно для бизнеса и целевая оценка на 3-м уровне (вместе с коучингом, формирование желаемого поведения с поощрением, отчетность, подкрепление и поддержка) все это выявит отличия между посредственным и великолепным выполнением 4-го уровня (просто спросите команду Кольтс!)

Диаграмма обратной связи, (см. ниже) даст Вам понимание того, как использовать четыре уровня оценки эффективности для того, чтобы избежать препятствий на 1, 2, или третьем уровнях, что стало бы результатом плохих результатов на 4-м уровне.

6. Как только Вы научились использовать обучение для успеха в бизнесе, стоит научиться тому, как это демонстрировать.

Дон и я недавно написали книгу «Внедрение четырехуровневой системы оценки ». Там мы используем метафору о некой юридической фирме, представляющей дело суду. Мы получили много откликов о том, что эта метафора точно представляет то, что должны делать функции обучения для того, чтобы быть ценными для бизнеса. Подробное описание содержится в книге, но я лишь хотел бы выделить несколько основных принципов. Во-первых, нам необходимо знать, что существует корпоративный суд присяжных, который работает вне зависимости от того, можем мы его определить или нет, рассматривает ли он какое-либо дело в данный момент или нет. И в чем заключается суть нашего дела? В том постулате, что обучение приносит существенную пользу бизнесу. Во-вторых, этот суд состоит из совершенно разных людей с различными типологическими признаками и характерами.

Нам необходимо знать, кто состоит в числе этого суда присяжных, т.е. наши основные акционеры и все те, кто определяет наш бюджет, а также собирают доказательства весомости ценности для x , k (см. ROE выше ). В-третьих, нам необходимо представить наши доказательства в таком виде, чтобы они были для акционеров убедительными и привели их к положительному для нас решению.

Ну что ж, вот и все. Это началось в 1955 году как четыре простых слова , которые могут быть использованы для оценки эффективности программ обучения . Хотите верьте, хотите нет, но тренинг обсуждается в суде и грядет буря, которая с большой долей вероятности приведет к аутсорсингу тренинга, если не удастся установить эффективное бизнес-партнерство.