Структуры также можно использовать для укрепления (или, если все сде­лано неправильно, для разрушения) культуры организации, что подводит нас к следующему аспекту.

Если структуры позволяют эффективно использовать способности, куль­тура – это то, что позволяет организации приобретать способности, связанные с людьми.

И последнее, но не менее важное: стратегия. Проще говоря, стратегия – это план, который организация имеет для достижения долгосрочного успеха.

Но важно понимать, что стратегия в конечном счете заключается в осо­знанном выборе между рядом возможных вариантов, чтобы иметь наилучшие шансы на «победу», и этот выбор, очевидно, не должен быть отделен от реали­зации.

На практике необходимо предоставить организации достаточную свободу для реальных инноваций, но при этом необходимо учитывать определенные практические ограничения, такие как стратегическая направленность, доступ­ные ресурсы и собственные возможности, т.е. предоставить организации доста­точную свободу для внедрения инноваций, но при этом учитывать и практиче­ские ограничения.

Все четыре аспекта влияют на способность организации внедрять инно­вации и управлять инновациями, и именно поэтому их улучшение редко бывает простым процессом с простым решением.

Для эффективного управления инновациями крайне важно понимать как общую картину, так и отдельные компоненты, из которых она состоит.

Менеджмент инноваций, или система управления инновациями, – это процесс управления новыми идеями, от идеи до принятия мер и воплощения их в жизнь. Этот подход состоит из четырех отдельных этапов:

Генерация – мозговой штурм и вклад сотрудников для раскрытия скры­тых концепций.

Для реализации эффективных процессов управления инновациями необ­ходимы отличная коммуникация между сотрудниками на всех уровнях и среда совместной работы для выявления дополнительных инновационных идей.

Внедрение управления инновациями не всегда является гладким процес­сом, поскольку компаниям сложно приспособиться к новому образу мышления.

Профессор Саттон считает, что взгляд на инновации ошибочен и что стремление внедрять инновации быстрее и лучше может иметь некоторые огромные упущения. В статье CIO Insight об обновлении инноваций он обрисо­вывает разнообразные и перекомбинированные взгляды, которые привели к по­явлению некоторых из величайших инноваций в нашей истории – конвейера или джаза, если назвать пару. Речь идет не о том, чтобы самые выдающиеся технологические лидеры или гении выдвинули величайшую новую идею для более быстрых инноваций, а скорее о групповых усилиях, в ходе которых мож­но получить как можно больше внешних мнений для получения общей выгоды.

Для руководителей это может оказаться вполне подходящей корректи­ровкой. В конце концов, структура и последовательная продукция могут быть причиной того, что их компании добились такого успеха и престижа. Успешное лидерство в инновационном пространстве означает мотивацию людей к творче­скому подходу, понимание того, когда двигаться вперед, а когда замедлить реализацию идей, а также останавливать проекты, когда они не работают. Короче говоря, когда вы возглавляете компанию, группу или команду, стремя­щуюся к успеху с помощью инноваций, стратегии должны учитывать глобаль­ный взгляд – с учетом общих целей – и в то же время обеспечивать гибкость в отдельных инновационных пространствах.

Для успешного управления инновациями необходимы:

числите ключевые аспекты управления инновациями.

компании.

Любой инновационный менеджер должен искать идеи для реализации, независимо от того, намеренно ли он создал инновационный процесс или нет. Существует несколько типов инновационных идей:

которая оптимизирует, автоматизирует или корректирует операции для общей выгоды компании.

Примером подрывных инноваций является iPhone. Первый iPhone создал совершенно новую категорию – смартфоны с сенсорным экраном. Его выпуск удивил другие компании и потребительский рынок и дал Apple значительное преимущество.

Однако для подрывных инноваций требуются менеджеры, которые обла­дают высокой толерантностью к риску и способностью сбалансировать инве­стиции в инновации, сохраняя при этом текущие операции, которые уже дока­зано приносят доход.

Поиск инноваций внутри компании может обеспечить более быструю обратную связь и уменьшить трудности при начале работы. Популярные источ­ники инноваций внутри компании включают структурированные инновацион­ные лаборатории и отделы исследований и разработок.

Например, вы можете создать аналитический центр внутри своей органи­зации. Сотрудникам этой группы будет поручено генерировать идеи и прово­дить мозговой штурм. Затем они могут передать свои идеи вашим техническим отделам, которые проведут тестирование для создания нового продукта или бизнес-решения.

Рассмотрим внешние инновации.

Внешние инновации – это еще один термин, обозначающий открытые инновации. Таким образом, это относится к инновационным возможностям, по­лученным за пределами вашей компании, которые могут включать партнеров по продвижению, партнеров по цепочке поставок, а иногда даже конкурентов.

Партнеры по инновациям по-прежнему являются сторонними партнера­ми, например участниками внешнего инновационного процесса. Однако они могут предоставить дополнительную информацию, поскольку специализиру­ются на разработке новаторских решений или специально созданы для этого.

– единичные (локальные) инновации – осуществляются на одном объекте, например, рационализаторские предложения;

– диффузные инновации – широко распространенные, например, используемые в виде ноу-хау, лицензий и т.д.