Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. Курс лекций
.pdf
В структуре ограниченного функционализма при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют
право самостоятельно отдавать определённые распоряжения (приказы) нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений
ограничен.
Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления
наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это
преимущество достигается путём усложнения связей в системе
управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейноштабной структуре, но количество связей между ними возрастает
(рис. 4.4).
Достоинства:
Линейные руководители освобождаются от решения многих
специальных вопросов;
Возрастает обоснованность принимаемых решений.
Недостатки:
Отсутствие тесных горизонтальных связей между подразде-
лениями;
Аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления.
Рисунок 4.4. Структура ограниченного функционализма
- 41 -
4.6. Дивизиональная структура управления
Дивизиональные (от английского division – отделение)
структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда
резко увеличились размеры предприятий. Сегодня эта структура
применима к крупным корпорациям. Этот тип структур сочетает
централизованную координацию и контроль деятельности с
централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении
организации с дивизиональной структурой – не руководители
функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения, так называемые дивизионы.
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по
одному из критериев:
По выпускаемой продукции – продуктовая специализация;
По ориентации на определенные группы потребителей –
потребительская специализация;
По обслуживаемым территориям – региональная специали-
зация.
Преимущества дивизиональной структуры управления:
Такая структура способна обеспечить управление много-
профильными предприятиями с высокой численностью работников и территориально отдаленных друг от друга подразделениями.
Подразделения функционируют как небольшие самостоя-
тельные предприятия, что повышает конкурентные качества;
Обладание способностью быстро реагировать на изменения,
в большей степени ориентироваться на потребителя;
Более высокая координированность внутри подразделений
достигается за счет того, что они подчинены одному лицу.
Недостатки дивизиональной структуры управления:
Большое количество «этажей» управленческой вертикали;
Руководитель подразделения вынужден планировать про-
цесс производства от начала до конца;
Разобщенность штабных структур отделений со штабами
компании;
Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одина-
ковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта
от начала производства до его завершения.
- 42 -
Схема дивизиональной структуры управления (рис. 4.5).
Рисунок 4.5. Дивизиональная структура управления
4.7. Органический тип структур управления (проектная и
матричная), преимущества и недостатки
Более сложными типами структур управления являются
структуры с временными органами. Это управление по проекту и
матричная система управления.
1. Система управления по проекту – это временная организа-
ционная структура управления, которая создается для осуществления проекта и на время осуществления проекта (рис. 4.6).
Рисунок 4.6. Система управления по проекту
- 43 -
Особенности:
В дополнение к действующей организационной структуре
создается группа управления проектом (УП), которая комплектуется из высококвалифицированных специалистов.
Управление проектом выходит на разные уровни управле-
ния и одновременно может решать несколько проблем, связанных
с осуществлением проекта.
Достоинства:
Лучшая ориентация на цели проекта;
Сокращение сроков осуществления проекта;
Более эффективное текущее управление.
Недостатки:
Возникают проблемы при установлении заданий и при рас-
пределении во времени работ;
Трудности в установлении ответственности;
Громоздкость сомой системы управления.
2. Матричная организационная структура управления. Созда-
ется для реализации программы на время ее реализации. В дополнение к действующей организационной структуре создается группа управления проектами (рис. 4.7).
Рисунок 4.7. Матричная организационная структура управления
Особенности:
Группы управления проектами имеют выход на внешнее
руководство фирмы и на конкретных исполнителей;
- 44 -
Создаются возможности для параллельного осуществления
проектов в рамках программы, что позволяет сократить сроки реализации программы;
Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.
Преимущества:
Лучшая ориентация на цели проекта;
Более эффективное текущее управление;
Усиление личной ответственности руководителя за про-
грамму в целом и за ее элементы;
Вовлечение руководителей и специалистов в сферу актив-
ной творческой деятельности.
Недостатки:
Двойное подчинение исполнителей может привести к сбо-
ям и нарушениям в осуществлении проектов;
Трудности в установлении ответственности за работу;
Возможность конфликтов между менеджерами функцио-
нальных подразделений и руководителями проектов.
Выводы
В материале лекции рассмотрены типы организационных
структур управления и принципы построения организационных
структур управления. Рассмотрены следующие организационные
структуры: линейная структура, функциональная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура,
дивизиональная структура, органические структуры.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое организация?
2. Что вы понимаете под структурой управления?
3. Какие связи между элементами структуры вы знаете?
4. Перечислите элементы структуры управления.
5. Какие типы организационных структур управления вы зна-
ете?
6. Дайте характеристику организационной структуре управле-
ния.
7. Каковы преимущества линейной структуры управления?
8. Каковы недостатки линейной структуры управления?
- 45 -
9. Что представляет собой функциональная структура управ-
ления?
10. Перечислите особенности функциональной структуры
управления.
11. Перечислите преимущества функциональной структуры
управления.
12. Перечислите недостатки функциональной структуры
управления.
13. Каковы особенности линейно- штабной структуры управ-
ления?
14. Область применения данной структуры.
15. Назовите основные достоинства и недостатки линейно –
штабной структуры управления.
16. Какова специфика комбинированных структур управления?
17. Что берется за основу в условиях линейно-штабной орга-
низации управления?
18. Какие основные преимущества линейно-штабной струк-
туры управления?
19. Какова область применения дивизиональной структуры
управления?
20. По каким критериям происходит структуризация по диви-
зионам?
21. Назовите преимущества и недостатки дивизиональной
структуры управления.
22. Что представляет собой система управления по проекту?
23. Перечислите основные характеристики этой системы.
24. Что представляет собой матричная организационная
структура управления?
25. Перечислите основные характеристики этой системы.
Литература к теме: 5, 6, 7.
- 46 -
Лекция 5
СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ, ПОЛНОМОЧИЯ И
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ.
КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
План лекции
5.1. Сущность делегирования, полномочия и ответственность.
Виды и пределы полномочий. Правила и принципы делегирования
5.2. Функция мотивации. Понятие и критерии мотивации
5.3. Сущность понятия «мотивация». Содержательные теории
мотивации
5.4. Мотивация, основные понятия. Процессуальные теории
мотивации
5.5. Контроль как функция управления. Сущность и назначе-
ние контроля, требования к контролю.
5.6. Процесс контроля, его этапы. Факторы эффективного
контроля
5.1. Сущность делегирования, полномочия и ответственность. Виды и пределы полномочий. Правила и принципы
делегирования
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, ко-
торое принимает ответственность за их выполнение.
Исполнительская ответственность – это обязательство выпол-
нять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Управленческая ответственность – руководитель несет ответ-
ственность за дела фирмы и своих подчиненных.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы ор-
ганизации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.
Виды полномочий:
1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организа-
ции и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации
имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые
- 47 -
можно провести от директора вниз до низшего управленческого
уровня.
2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации,
непосредственно связанные с достижением поставленных целей.
Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические
службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации
всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные
функции обслуживания линейных подразделений.
В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:
а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают со-
веты линейным руководителям;
б) Обязательного согласования. Линейные руководители
должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;
в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контро-
лировать решения линейных руководителей соответствующего
уровня и при необходимости их опротестовывать;
г) Функциональные. Штаб получает от высшего руководства
право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени
некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.
Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами,
правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы
полномочий расширяются в направлении более высоких уровней
управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия,
который означает, что каждый работник имеет только одного
непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то
есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает
только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет
управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц,
- 48 -
подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять,
есть норма управляемости.
Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых
7 плюс/минус 2.
Правила делегирования:
1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с
учетом его квалификации, опыта и знаний;
2) Определяются конкретные обязанности;
3) Исполнители наделяются необходимыми правами;
4) Объективная оценка риска.
Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия – объем полномочий должен
соответствовать делегируемой ответственности.
5.2. Функция мотивации. Понятие и критерии мотивации
Критерии мотивации:
Потребности (первичные и вторичные),
Стимулы (принуждение, материальное и моральное поощ-
рения),
Вознаграждение (внутреннее и внешнее).
Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам; другие – к славе; третьи – к власти; четвертые – просто любят сбою
работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к
активной деятельности, называются мотивами, а их применение –
мотивацией.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации (в
бизнесе – это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно).
Мотив – это то, вызывает определенные действия человека.
Менеджеру надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как их вызывать
(вариант торговой сделки: «я даю тебе, что ты хочешь, а ты мне,
что я хочу»).
Потребности – ощущение человеком физиологически или
психологически недостатка чего-либо (осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию).
- 49 -
Потребности различаются в зависимости от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, черт характера, семейного положения.
Потребности:
Первичные (физиологические). Заложены генетически:
пища, вода, тепло, отдых и другое.
Вторичные (психологический по природе характер). Воз-
никают в ходе познания и обретения жизненного опыта, их называют социальными – потребность в успехе, уважении, власти,
принадлежности к чему-либо или кому-либо.
Стимул – внешний фактор, побуждающий к труду (принуждение, материальное и моральное поощрение). Стимулирование
отличается от мотивации – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование (материальное и моральное стимулирование).
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для
себя. Ценности у людей специфичны.
Пример 1. Чемодан, полный сто долларовых банкнот воспри-
нимается большинством цивилизованных людей очень ценным
вознаграждением, а для членов, например, филиппинского племени, сам чемодан представляет большую ценность, чем деньги.
Пример 2. Весьма состоятельный человек, сочтет несколько
часов искренне дружеских отношений боле ценным для себя, чем
крупная сумма денег. Менеджеры используют:
Внешние вознаграждения (даются организацией) – денежные
выплаты (зарплата); продвижение по службе; служебный статус и
престиж (личный кабинет); похвала и признание; дополнительные
льготы (дополнительный отпуск, служебный автомобиль и др).
Внутренние, получаемые посредством работы (чувство успеха, содержательности и значимости работы; самоуважение, дружба
и общение в процессе работы).
Администрация должна установить каковы потребности ее
работников, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно
применить внутренние и внешние вознаграждения.
- 50 -
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]