Управление социально-экономическими портфелями программ и проектов организации. Учебное пособие

период планирования портфеля на основе стратегических

итактических целей­ , приоритетов развития компании

ивключает качественные и количественные показатели, состав которых определяется­ лицами, принимающими решения по оценке проектов, для каждого уровня управления,согласовываетсяиутверждаетсяруководствомкомпании, а также соответствующих уровней управления.

Эти критерии должны удовлетворять следующим требованиям:

– отражать существенные и измеримые характеристики проектов;

– определятьстепень достижения стратегических целей компании, учитывать­ прогнозную и экспертную информацию;

– учитывать и позволять согласовывать мнения различных субъектов, представления которых о значимости тех или иных проектов и о стратегических целях компании могут­ различаться.

Критерии оценки проектов для отбора их в портфель проектов компании должны отображать в первую очередь следующие аспекты деятельности компании­ :

– финансовые выгоды проекта для компании; – нематериальные выгоды проекта для компании; – производственно-технические выгоды проекта для

бизнеса компании; – соответствие проекта стратегическимцелямкомпа-

нии и ее подразделений.

Критерии оценки и ограничения портфеля проектов.

Система критериев оценки портфеля проектов, которая используется для оценки и выбора наиболее эффективногопортфеляизрядасценариев,формируется­ напериод планирования портфеля на основе стратегических и тактических целей, приори­тетов развития компании. Си-

171

стема критериев включает качественные и количественные показатели, состав которых определяется лицами, принимающими решения по оценке портфеля проектов, согласовывается­ иутверждаетсяруководствомкомпании.

Эффективным портфелем проектов является такой сценарий портфеля, который будет иметь лучшую оценку по системе критериев оценки портфеля по сравнению с другими возможными сценариями.

Критерии оценки портфеля проектов должны носить интегральный характер­ , базироваться на оценках проектов в его составе, осуществленных на этапе ранжирования и в первую очередь оценивать степень соответствия стратегическим­ целям компании.

Эффективность портфеля проектов в общем случае может быть оценена двумя способами:

– в виде отдельных качественных и количественных показателей оценки портфеля;

– в виде интегрального показателя эффективности портфеля, характеризующего­ портфель с точки зрения его соответствия комплексу выбранных количественных­ и качественных критериев, и определяемого суммирова-

нием взвешенных по степени важности, нормализованных значений качественных и количественных показателей критериев.

Формирование и оптимизация портфеля производится в условиях определенных­ ограничений. Рекомендуется использовать в качестве основных огра­ничений:

– лимит финансирования портфеля, установленный на планируемый период, в ценах на 1 января планируемого периода;

– ресурсные ограничения портфеля проектов, установленные на планируемый период, в ценах на 1 января планируемого периода;

– в качестве дополнительных:

172

– минимальный суммарный чистый дисконтированный доход (ЧДД) по проектам, входящим в портфель;

– минимальную среднюю внутреннюю норму доходности (ВНД) по проектам­ , входящим в портфель;

Могут использоваться иные показатели, существенные для компании.

Отбор, ранжирование проектов и формирование портфеля.

Один из основных этапов управления портфелями проектов – формирование­ сценариев портфелей. На этом этапе формируются сценарии портфелей проектов для каждого уровняуправления,включающиеранжированныепокритериям оценки упорядоченные наборы проектов ипрограмм, в том числе проекты, уже реализуемые с предшествующего периода. Сценарии портфелей проектов формируются с учетом ресурсных ограничений, взаимосвязей проектов­ .

Процессы этапа:

– ранжирование проектов – процесс упорядочивания проектов в порядке убывания их приоритетности с точки­ зрения включения в портфели проектов.

Управление портфелями проектов:

– отбор проектов в соответствии с приоритетностью, определенной в рамках­ предшествующего процесса. В процессе отбора формируются альтернативные­ сценарии портфелей проектов. Состав отбираемых проек­ тов ограничивается ресурсными ограничениями, а также утвержденным лимитом затрат. На этом этапе при условии ограниченности собственных­ средств определяется потребность в заемном капитале.

Процессы ранжирования осуществляются по следующим укрупненным этапам:

– обработка результатов экспертных и расчетных оценок показателей проектов­ по качественным и количественным критериям оценки проектов;

173

– определение интегральных показателей приоритетности, рангов проектов­ с учетом установленной системы весов критериев;

– анализ полученных результатов ранжирования проектов и проведение одного или нескольких туров экспертных оценок для уточнения результирующих­ показателей (рангов);

– формирование сводных аналитических форм по результатам ранжирования­ ;

– утверждение перечня ранжированных проектных инициатив и проектов для последующего отбора в портфель проектов соответствующего уровня­ управления.

Отбор проектов производится в соответствии с рангамиприоритетности,определеннымиврамкахранжирования проектов с учетом ограничений, устанавливаемых­ для портфеля на планируемый период. Как правило, в ка-

честве ограничений портфеля используются в первую очередь бюджетные показатели лимитов финансирования, устанавливаемые на планируемый период.

Альтернативные сценарии портфелей формируются на основе варьирования­ :

– параметров отдельных проектов портфеля; – набора проектов в сценарии в соответствии с изме-

нениями рангов приоритетности­ проектов на основе повторного ранжирования, атакже включения иисключения проектов из рассматриваемого перечня ранжированных­ проектов;

– ограничений портфеля.

Отбор проектов и формирование соответствующих сценариев портфелей проектов осуществляются по уровням управления снизу вверх:

Оптимизация портфеля имеет целью достижение максимально возможной­ эффективности портфеля, оце-

174

ниваемой по установленным критериям, и предусматривает допустимое варьирование параметров проектов и портфеля в целом в части состава, важности и оценивания параметров критериев оценки проектов и портфеля, а также варьирования ограничений портфеля.

Балансировка портфеля имеет целью обеспечение удовлетворительного баланса­ между потребностями отдельных проектов в ресурсах, в первую очередь финансовых, и финансовыми и ресурсными ограничениями по портфелю в целом с учетом приоритетности проектов в рамках портфеля путем варьирования­ параметров проектов в допустимых пределах.

Оптимизация и балансировка портфеля осуществляются параллельно на основе одновременного моделированиясценариевреализациипроектовисценариевпортфеля.

Основные типы сценариев портфеля: – стратегически ориентированный, в котором упоря-

дочиваниепроектовосуществляетсявпервуюочередьпо критериям соответствия проектов корпоративным и отраслевым стратегиям компании;

– производственно ориентированный, в котором упорядочивание пректов осуществляется в первую очередь по критериям соответствия развитию производственной деятельности компании (наибольший вес имеют критерии оценки проектов, которые формулируются как: проект, реализация которого направлена на поддержание безопасностипроизводства­ врамкахдеятельностизаказчика/бенефициара проекта; проект, реализация которого обусловлена производственной необходимостью, устранением производственных потерь или рисков; проект, реализация которого направлена на использование новых технологий при реализации­ проекта, на повышение эффективности производства, снижение себестоимости­ , повышение качества;

175

– экономически ориентированный, в котором упорядочивание проектов осуществляется в первую очередь по критериям эффективности и рисков проектов. В таком портфеле наивысший результирующий ранг будут иметь проекты с максимальными оценками по ЧДД, ВНД, ИД и РИ и минимальными ДСО и уровнем рискованности проектов, что обеспечит целесообразное сочетание доходностиирискапортфеля,астратегическиеаспектыбудут учтены в меньшей степени.

Для анализа и оптимизации сценариев портфелей проектов для каждого уровня управления определяются критерии оценки портфелей проектов.

В рамках оптимизации и балансировки портфелей осуществляются следующие­ процедуры:

– формированиесистемыкритериевоценкипортфеля; – оценка сценариев портфеля по системе критериев; – оптимизация портфеля на основе критериев оценки

портфеля проектов; – балансировка портфеля проектов на основе ана-

лиза ресурсных ограни­чений, в том числе возможности расширения установленных ресурсных ограничений по портфелям.

Балансировка портфеля осуществляется путем определения баланса между потребностями отдельных проектоввресурсахиресурснымиограничениямипопортфелю в целом. Основными процессами балансировки являются: распределение­ ресурсовпопроектамврамкахимеющихся ограничений, варьирование­ ресурсных ограничений, изменение приоритетов проектов, сроков реализации проектов впределах имеющихся резервов времени, сокращение избыточных ресурсов, перераспределение критических ресурсов, приведение проектов и ресурсов в соответствие со стратегическими целями компании.

176

После выбора наиболее эффективного сценария портфеля проектов осуществляется­ его утверждение,

врамках которого утверждается состав проектов­ портфеля, запланированный к реализации в соответствующем периоде планирования, на каждом уровне управления.

Мониторинг реализации портфеля проектов. Мони-

торинг реализации портфеля проектов осуществляется на основании­ планов реализации проектов на плановый период с соответствующей детализацией:

– для долгосрочного периода – по результатам за каждый год планового долгосрочного периода на основе достигнутого результата реализации за прошедший год

вукрупненныхпоказателях,атакжевцеломзаплановый период по его окончании. Основной целью мониторинга

вданном случае является фиксация в долгосрочном изменений в портфеле проектов, а также принятие и реализация решений о перепланировке­ портфеля в случае необходимости;

– для среднесрочного периода – за каждый год планового среднесрочного периода на основе достигнутого результатареализациизапрошедший­ годвдетализации,соответствующейсреднесрочному,атакже­ вцеломзаплановый период по его окончании. Основной целью мониторинга­

вданном случае является принятие решений по изменению параметров портфеля на будущий период и фиксация

всреднесрочном изменения в портфеле проектов;

– для годового периода – по кварталам планового годового периода на основе достигнутого результата за рассматриваемый квартал, а также в целом с начала года. Годовой период является основным при мониторинге портфеля, и мониторинг портфеля может осуществляться не только­ поквартально, но и по решению руководства компании ежемесячно;

177

– дляквартальногопериода– наосноведостигнутого результата за рассматриваемый­ квартал с детализацией, соответствующей параметрам квартального ПРП. Мониторинг квартального периода входит в мон-тиоринг годового периода.

В рамках мониторинга реализации портфеля проектов выполняются следующие­ задачи:

– контроль выполнения проектов в портфе, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные­ проекты и портфель в целом;

– координация ресурсов, в рамках которой может осуществляться перераспределение­ ресурсов по проектам в зависимости от их приоритетности­ и наличия резервов времени;

– управлениеизменениямипортфелейпроектов,вклю- чаяпересмотриоптимизациюпортфеляпроектоввслучае необходимости, изменение параметров проектов всоставе портфеля, изыскание возможности изменения­ ресурсных ограничений, выравнивание используемых ресурсов, привлечение дополнительных инвестиций и пр.

По окончании планового периода (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный­ ) проводится анализ реализации портфеля проектов, определение фактических показателей эффективности реализованного портфеля и выработка­ рекомендаций по формированию портфеля проектов на следующий плановый период.

Основные плановые параметры портфеля проектов определяются на этапе формирования портфеля в соответствии с методикой формирования и оптимизации­ портфеля проектов:

– суммарная потребность в финансировании проектов портфеля­ на планируемый период, а также распределение потребности в финансировании­ по времени в рамках планируемого периода;

178

– суммарный чистый дисконтированный доход по проектам портфеля;

– суммарная потребность в ресурсах портфеля проектов, а также распределение потребности в ресурсах­ по времени в рамках планируемого периода;

– прочие консолидированные показатели ПРП портфеля;

– показатели эффективности портфеля проектов, в том числе;

– интегральный уровень рискованности портфеля проектов;

– интегральный показатель эффективности портфеля проектов;

– степень соответствия совокупности проектов, входящих в портфель, стратегическим целям группы.

Соответствующие фактические значения параметров портфеля определяются­ в ходе мониторинга.

Мониторинг портфеля осуществляется за определенный плановый период. Мониторинг долгосрочного исреднесрочногоПРПосуществляетсясиспользованием­ результатов мониторинга годового ПРП на основе укрупненных, консолидированных показателей. Основным плановым периодом для мони­торинга является годовой период, в рамках которого мониторинг осуществляется­ по кварталам и месяцам года по системе параметров:

1. По портфелю проектов – общийплановыйобъемработпопроектампортфеля;

– общийфактическиосвоенныйобъемработпортфеля; – общие фактические затраты по проектам портфеля; – показатель планируемой оплаты по проектам порт-

феля в целом; – фактическая оплата расходов по проектам портфе-

ля в целом;

179

– показатель планируемого ввода основных фондов по проектам­ портфеля в целом;

– показатель фактического ввода основных фондов по проектам­ портфеля в целом.

2. По проектам портфеля – плановый объем работ по проекту; – плановый объем работ по проекту;

– фактически освоенный объем работ по проекту; – фактические затраты по проекту; – планируемая оплата по проекту; – фактическая оплата расходов по проекту;

– показатель планируемого ввода основных фондов по проекту;

– показатель фактического ввода основных фондов по проекту.

Мониторингреализациипортфелядолженнеподменять собой мониторинг­ реализации каждого проекта, а быть сосредоточен на наиболее важных аспектах портфеля ивключатьмониторингвыполненияпроектоввпортфелепоукрупненным показателям, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом, в том числе на эффективность­ портфеля.

Такимобразом,организационнаяструктурауправления портфеля ориентирована на гибкой системе распределения функций управления смеханизмом обеспечения эффективного решения проблем множества проектов в портфеле.

5.3. Критерии экономической оценки эффективности системы управления портфелем

Экономическая оценка эффектов позволит сопоставить ожидаемые результаты с теми затратами, которые связаны с Системой Управления Портфелем. В результате могут формироваться экономические обоснова­ния

180