Управление программными проектами. Учебное пособие

Компетенции проекта, перечисленные в таблице 1.3 – это навыки менеджмента (управления) проектами. Компетенции менеджмента проекта составляют жизненный цикл разработки проекта, который вписывается в пределы стадий жизненного цикла разработки продукта, который, в свою очередь, является частью стадий, находящихся в деловом жизненном цикле.

Компетенция проекта 12: разработка цикла WBS для проекта. Основу любого проекта составляет пооперационный перечень работ (workbreakdownstructure, WBS).

В структуре пооперационного перечня работ описываются шаги выполнения проекта и их взаимосвязи. Менеджеру проектов необходимо владеть навыками создания хорошей структуры пооперационного перечня работ, которая будет полезной и пригодной в реализации.

Компетенция проекта 13: идентификация ключевых компонентов планов.

Зачастую такой важный аспект менеджмента проектов, как документирование планов и других проектных компонентов, забывается или игнорируется. Процесс документирования распространяется от анализа кода программ до функциональных спецификаций, руководств пользователя и проектных планов. Обычно у программистов, являющихся хорошими специалистами в области разработки ПО и поддержки приложений заказчика, нет навыков в разработке руководства пользователя, которая получается сложной для понимания среднего пользователя.

Тщательность, логическая организация и пошаговые инструкции обеспечивают создание пригодной для работы документации. Для успешной реализации проекта необходима карта перемещения команды по технологическому маршруту проекта,

техническое задание проекта, план менеджмента рисков и конфигурации, план SQA,

спецификации требований и разработки проекта, план тестирования, инструмент приемки и постпроцессный анализ.

Компетенция проекта 14: оценка стоимости проекта. Основные и необходимые навыки менеджмента проекта – это прогнозирование затрат и управление ими. Знание размера ПО является основой для оценки стоимости трудозатрат. Оценка трудозатрат может быть связана с оценкой других затрат, таких

21

как стоимость материалов и накладных расходов. В результате можно вычислить полную стоимость программного проекта.

Компетенция проекта 15: оценка трудозатрат. Оценки затрат определяется приблизительной оценкой трудозатрат, необходимых для создания программного продукта. Оценка трудозатрат зависит от размера ПО, от наличия полного понимания требований, выдвигаемых при разработке программного продукта.

Компетенция проекта 16: менеджмент рисков. Устранение рисков – ключевой навык для любого руководителя, но он опасен для менеджеров программных проектов, поскольку проект по разработке ПО является более сложным, его трудно проверить или оценить. Любой риск в этой ситуации может привести к опасным последствиям.

Компетенция проекта 17: отслеживание процесса разработки ПО. Когда команда приступает к началу разработки ПО, менеджер проекта может контролировать процесс реализации ПО методами оценки качества, данными о трудозатратах и стоимости, о полученных затратах, а также степени усовершенствования процесса. В данном случае навык управления проектами заключается в знании того, что контролировать, когда и где измерять, а также в оценивании требуемых трудозатрат. Также важно иметь сведения о зависимостях программного и персонала.

Компетенция проекта 18: разработка графика и ключевых стадий для выполняемого проекта. Разработка графика выполняется на основе структуры WBS.

Готовый график содержит описания продолжительности этапа, важных стадий,

любых производимых рабочих продуктов.

Компетенция проекта 19: выбор и использование соответствующих метрических показателей. Метрические показатели обеспечивают для проекта разработки ПО. Если хода разработки проекта отклоняется от намеченного плана,

методы измерения позволяют внести корректировки прежде, чем процесс станет неуправляемым, когда возникает необходимость в усовершенствовании процесса,

методы измерения могут использоваться с целью изменения точки зрения таким

22

образом, чтобы акцентировать внимание на обосновании трудозатрат, что обосновывается имеющимися данными.

Компетенция проекта 20: принципы выбора инструментов управления проектами. Каждый менеджер проекта должен владеть критериями отбора и использования соответствующих инструментов управления программными проектами. Использование инструментов не будет гарантировать создание качественного ПО, соблюдения сроков разработки или соответствия выделенным бюджетным средствам. Эти инструменты выполняют вспомогательную роль.

Диапазон действий основных инструментов состоит от персональных административных потоков информации (Personalinformationmanager, PIM)до инструментов централизованного управления ресурсами в масштаб организации.

Кроме того существуют инструменты менеджмента конфигурации от простых систем управления версиями до сложных систем менеджмента технологическими данными для выпускаемых продуктов (Productdatamanagement, PDM)и

интегрированных CASE-инструментов.

Компетенция проекта 21: отслеживание совместимости действий команды разработчиков проекта. Этот навык является частью функции обеспечения качества ПО и включает отслеживание проекта в отношении определенных процессов,

определение отклонений и способов их обработки.

Компетенция проекта 22: отслеживание хода разработки проекта с применением метрических показателей. Ключевым навыком менеджмента проектов управления является способность к отслеживанию реального хода выполнения проекта. Этот навык касается выбора метода измерения и контроля разработки, а

также включает анализ стоимости и организацию данных проекта. На рисунке 1.3

демонстрируются два из многих инструментов отслеживания ПО, где в графическом виде изображен ход разработки проекта.

23

Рисунок 1.3 – Отслеживание хода выполнения проекта

1.6 Навыки менеджмента персонала

Наряду с навыками, касающимися продукта и проекта, имеют место существования навыки персонала, включенные в состав 34 компетенций с 23 по 34.

Эти навыки представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 – Компетенции персонала

Продолжение таблицы 1.4

Навыки менеджмента персонала необходимы для успешного завершения каждой фазы цикла SLC. Менеджмент персонала является важной частью структуры: персонал, процесс, продукт (рисунок 1.4).

Продукт

Персонал

Рисунок 1.4 – Навыки менеджмента персонала

25

Поскольку навыки менеджмента персонала используются на каждой выполняемого проекта, жизненного цикла ПО и в ходе постоянной поддержки качества, поэтому трудно четко привязать каждый навык менеджмента персонала к определенной фазе процесса выполнения проекта PMI, стадии SLC или компетенции SQI. В процессе выполнения любой фазы жизненного цикла требуется применение одновременно нескольких компетенций, причем одна компетенция SQI

может поддерживать другие компетенции. В ходе менеджмента персонала требуется применение навыков управления персоналом, инжиниринга ПО и познания в области разработки программ, а также интеллектуального управления проектами.

Процесс освоения каждого навыка требует использования нескольких навыков одновременно. Рассмотрим навыки менеджмента персонала более подробно.

Компетенция персонала 23: оценка действий команды с целью повышения ее отдачи. Чтобы добиться правильного формирования команды – как единое целое,

необходимо добиться того, чтобы команда четко осознавала основные стадии проекта. Когда команда находится в стадии выполнения проекта, исполнители должны утвердиться в своих соответствующих ролях. В этот момент каждый член команды может оценивать действия других членов команды. Как руководитель,

менеджер проекта сможет непосредственно увидеть исполнителей высокого и низкого уровня и назначить ответственных исполнителей в команде,

ориентированных на достижение поставленной цели.

Компетенция персонала 24: понимание степени воздействия вопросов интеллектуальной собственности. Каждый менеджер программного проекта должен знать основные нормы права, связанные с разработкой ПО, основные принципы законов, касающихся заключения контрактов, лицензий и интеллектуальной собственности.

Компетенция персонала 25: планирование и проведение эффективных встреч.

Плохая организация проведения встреч приводит к большим убыткам, чем другие негативные события, связанные с проектом. Это может привести к неэффективным контрактам, заключенных в рамках проекта. Для этого необходимо владеть несколькими навыками при проведении подобных встреч, такими как формальный

26

обзор проекта, или обсуждений решения проблемы. Этот интегральный навык полезен на всем протяжении жизненного цикла проекта. Если начало встречи,

посвященной обсуждению проекта, выдерживается в неконструктивном ключе,

оставшаяся ее часть может быть также неудачной.

Компетенция персонала 26: сотрудничество с разработчиками, высшим руководством и другими командами. Навыки взаимодействия применяются на каждом уровне SLC, но наиболее они важны при выполнении формальных отчетов и в общении со спонсорами, клиентами и высшим руководством. Для эффективного управления взаимодействием среди всех исполнителей проекта необходимо понимание сложной модели взаимодействия всех членов команды. Если исполнители не признаны, не понятны, а их характеристики эффективно не обработаны, могут возникнуть проблемы с персоналом, вследствие чего появляется дополнительный риск в ходе осуществления проекта.

Компетенция персонала 27: обучение команд разработчиков проекта для получения оптимальных результатов. Лидеры умеют организовывать свои идеи и мысли таким образом, чтобы осуществлять прорыв проводить обучение,

реализовывать идеи на практике. Лидер должен уметь общаться с командой, а также получать гарантии того, что команда разделяет его взгляды и желает работать до воплощения их на практике. Истинный лидер способен составить карту,

используемую командой, чтобы передвигаться по установленному курсу, а также удерживать команду согласно установленному плану.

Компетенция персонала 28: роль эффективного генератора изменений. В

индустрии ПО изменения нельзя игнорировать в силу того, что технологии развиваются быстрыми темпами. В тоже время, изменения неприятны для многих людей, включая высококвалифицированных специалистов разработчиков ПО,

поскольку они выводят их из зоны комфорта. Область действий изменений простирается от относительно небольших масштабов, например, переход к более новой версии операционной системы, до огромных изменений, например выпуска новых версий изделий. Как и в случае со всеми остальными навыками менеджмента персонала, менеджер проекта может освоить роль эффективного генератора

27

изменений. Он может приобрести, необходимы программные инструменты, чтобы во время распознать грядущие изменения, а также определить какие члены команды и каким образом будут наиболее подвержены его воздействию.

Компетенция персонала 29: разрешение конфликтов и успешное ведение переговоров. Переговоры являются ключом к повышению эффективности действия остальной части навыков и методик. Они универсально применимы и абсолютно необходимы для большинства взаимодействий. При управлении недостаточными ресурсами, при возрастающих требованиях и увеличивающейся нехватки времени неизбежен конфликт, и менеджер проекта в этой ситуации должен его сгладить.

Компетенция персонала 30: структурирование и определение руководства карьерным ростом. Менеджер проектов должен обладать навыком индивидуальной оценки работы сотрудника и уметь выделять каждого человека. Каждое усилие,

направленное на то, чтобы индивидуальные навыки и склонности соответствовали проектным ролям, должны предприниматься в рамках здравого смысла и в пределах организационной политики. Некоторые исследователи организационных структур считают, что не существует проблемы индивидуальности в команде разработчиков проекта, а бывают частные случаи несоответствия человека и занимаемой должности.

Компетенция персонала 31: эффективное использование письменных и устных навыков. От менеджера проектов требуется давать представления о состоянии проекта на многих уровнях. Создание представлений – это интегральная задача,

стоящая в одном ряду с осуществлением общения. Краткое и эффективное представление информации, направленное на то, чтобы она была получена и понята правильно, является критически важным навыком в деле менеджмента персонала. В

связи с этим обсуждаются основные принципы графического дизайна, публичного общения, деловой переписки и однозначного представления статистики. Краткие,

коммуникативные и точные графики или текст практически всегда являются действенными.

Компетенция персонала 32: успешное привлечение и собеседование с членами команды. Собеседование с потенциальными членами команды – это процесс отбора

28

членов команды, включающий определение навыков, необходимых для выполнения задачи, и подразумевающий поиск с помощью резюме. Специалисты в области индустрии ПО формируют сообщества программистов, поэтому лучший способ находить членов команды – это с помощью профессиональных сетей общения. Но в большинстве случаев менеджеры проектов полагаются на рекламу и рекрутинговые фирмы при поиске хороших кандидатов. При проведении собеседования с потенциально хорошим кандидатом приходиться рассматривать параметры,

количество которых превышает количество технических навыков. Поэтому необходимо использовать методики, такие как поведенческий опрос для определения того будет ли подходить кандидат другим членам команды, а также сможет ли он поддержать точку зрения группы.

Компетенция персонала 33: отбор высококомпетентных команд. Для укомплектования проектного персонала требуется навык понимания людей в контексте высокоэффективной команды.Для этого необходимо знать основные модели индивидуальностей. Поскольку идентификация и понимание индивидуальностей является важным аспектом отбора команд, поэтому необходимо знать психологические модели индивидуальности, такие как Майерса-Бриггса

(Myers-Briggs, PersonalityType) или модель другого типа доктора Кирси

(DavidW.Kiersey, TemperamentSorter) и набором эннеаграмм. Независимо от того,

насколько эффективной является команда, она должна быть способной выполнять любую работу. Руководитель должен уметь определять компетентность всей команды в целом и каждого его члена в отдельности.

Компетенция персонала 34: формирование, руководство и поддержка эффективной команды. При создании команды необходимо стремиться к оптимальному сочетанию индивидуальностей. Модель развития команды основывается на пяти классических стадиях: формирование, штурм, приведение к норме, деятельность и роспуск. Существует ряд успешных методов,

обеспечивающих превращение группы индивидуумов в настоящую команду.

29

Контрольные вопросы

1 Расположите следующие понятии в иерархическом порядке от высшего уровня к низшему: действие, фаза, программа, проект, система, задача.

2 Дайте определение следующим терминам: действие, менеджмент, навыки менеджмента персонала, фаза, треугольник ПМ, процесс, навыки продукта,

программа, проект, менеджмент проекта, проектные навыки, ПО, разработка ПО,

жизненный цикл разработки программного обеспечения, менеджмент программного проекта, система, задача.

3 Приведите примеры методов, инструментов и технологий, которые пользователь применяет в своих ежедневных деловых действиях?

4 Каким образом представление материалов, разрабатываемых в организации,

помогает в освоении стандартов?

5 Как настраивание процессов, выполняемых в организации, повлияло бы на решения методики альтернативных процессов и действий развития.

Практическое занятие

1 Посетите Web-узлы трех из перечисленных организаций по поддержке стандартов. Основываясь на полученной информации, сравните и противопоставьте стандарты, выдвинутые каждой из трех организаций.

2 Посетите Web-узел www.pmi.org и просмотрите PMIPMBOK. Основываясь на полученной информации, определите каким образом приспосабливается жизненный цикл разработки ПО к ПМ-стадиям начала выполнения, планирования,

выполнения, контроля и закрытия.

3 Найдите в интернет описания некоторых из инструментов, используемых для выявления основных типов индивидуальности.

4 Посетите следующие ссылки MBTI (Myers-BriggsTypeIndicator):

-www.personalitytype.com;

-www.keirsey.com.

30