Управление персоналом. Учебное пособие

6.Обращение в вузы и другие учебные заведения. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В тоже время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.

7.Государственные агентства занятости. В табл. 7 представлены преимущества и недостатки данного метода набора.

Таблица 7 Преимущества и недостатки услуг государственных агентств занятости

8.Частные агентства по трудоустройству. Они дают возможность социально незащищенным людям устроиться на работу. Такие агентства, или, вернее, биржи, обычно декларируют свою работу как подбор персонала для компаний, но, по сути, занимаются платным трудоустройством граждан.

Обращаться в агентства по трудоустройству с целью подбора персонала имеет смысл в тех случаях, когда ведется подбор на рабочие должности или должности, не требующие высокой квалификации.

9.Частные агентства по подбору персонала – рекрутинговые агентства. Большую часть рынка трудоустройства составляют т.н. агентства по подбору персонала (рекруитинговые, или кадровые агентства). Услуги такого рода агентств оплачиваются компаниями-работодателями, при этом никакой платы с кандидатов не берется.

Обращаться в агентства по трудоустройству с целью подбора персонала имеет смысл в тех случаях, когда ведется подбор на должности руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала. Такие агентства, как правило, хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию.

Недостаток – услуги агентств по подбору персонала слишком дороги

ипредставляют собой весьма длительную процедуру. Тем не менее, несмотря на некоторые претензии к работе агентств, их популярность среди организаций, ищущих потенциальных работников, возрастает.

51

10.Интернет. Новым и очень перспективным средством поиска

ипривлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (только программисты или только страхование), и универсальные, рассчитанные на всех. Есть здесь также представительства рекрутинговых компаний и представительства государственных служб и организаций.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел управления персоналом (человеческих ресурсов) должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

5.5. Отбор персонала

Теория и практика управления персоналом уже имеет достаточно много общих подходов и конкретных методов отбора персонала. Практически все они основываются на том, что отбор представлен как процесс, в котором из числа кандидатов выявляются лица, наилучшим образом подходящие для выполнения предполагаемых в организации на рабочем месте функций.

Обобщая имеющиеся в литературе разработки, отбор можно представить как многоэтапный процесс, на каждом этапе которого решаются определенные задачи, направленные на привлечение в организацию персо-

нала 7,8,9,10,11 .

Типичный процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов11,12,13,20,21 . Основными из них являются:

–предварительная отборочная беседа;

–заполнение заявления и анкеты;

–собеседование с менеджером по найму;

–тестирование;

–проверка рекомендаций и послужного списка;

–медицинский осмотр.

По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты проходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При

52

этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету.

Несмотря на то, что анкета является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе, продумать, какая информация нужна, и с помощью каких вопросов можно ее получить. Часто формально составленная анкета не добавляет никакой информации

ипредставляет собой не совсем удачную копию резюме.

Видеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы).

Беседа по найму.

Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Тестирование.

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дают возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендации и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а

53

также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Медицинский осмотр.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

5.6. Методы оценки при отборе

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Наиболее популярными методами оценки персонала являются 7,8,9,10,11,12,13,19,21 .

1. Центры оценки персонала.

Впервые были разработаны психологами компании «AT&T». Используются для выявления лиц, обладающих способностями для занятия руководящих должностей. В течение двух-трех дней группе претендентов предлагаются деловые игры по менеджменту. Один из методов основан на ролевой игре, в которой претендент на должность менеджера должен принять решения по докладным запискам (в количестве до 10 шт.), поступившим в его почтовую корзинку. Судейская коллегия из двух-трех специально обученных представителей наблюдает процесс принятия решений и оценивает, в какой степени претендент обладает навыками межличностного общения и способностями решать проблемы.

Центры оценивания подтвердили свою значимость как средство выявления лиц для успешной работы в качестве менеджеров. Некоторые организации используют их для найма технического персонала. Идея состоит

втом, чтобы увидеть, обладают ли кандидаты достаточными навыками человеческого общения и способны ли работать в атмосфере взаимного участия. Центры оценивания являются важным средством для определения индивидуальных навыков и представляют собой более надежный инструмент, чем письменные тесты.

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям

вотборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

54

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

–оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества);

–отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала;

–определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Используемые в центрах оценки тесты направлены главным образом не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций как для организации, так и для работника.

2.Тестирование:

–тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность;

–общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению;

–биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность;

–личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня

развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности;

3. Интервью.

Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при при-

55

еме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Фактически в каждой организации в процессе найма почти на все должности применяется интервьюирование. Интервью – это средство коммуникации, которое позволяет и организации, и претенденту на должность получить информацию друг о друге, которую иным способом получить трудно 5,13,15,18,19,21 .

Хотя интервьюирование широко используется, это не очень эффективное средство прогнозирования последующей исполнительской деятельности. Исследователи установили много причин, почему это так. Лица, проводящие собеседование, часто не знакомы с должностью. Они склонны принимать решение уже в первые минуты интервью, прежде чем бывает собрана вся необходимая информация о претенденте. Они могут основывать свои решения на личных предубеждениях (например, к национальным меньшинствам, внешним признакам и быть расположенным к лицам себе подобным). Ведущий собеседование может чрезмерно много говорить и тратить время на обсуждение вопросов, не относящихся к работе.

Несмотря на указанные недостатки, организации все равно применяют данное средство.

4. Рекомендации.

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

5. Нетрадиционные методы. К ним относятся:

–полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

–алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

–психоанализ в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в организации.

Оценка уровня эффективности различных методов оценки кандидатов представлена в табл. 8.

56

7.Каких существенных ошибок должен избегать интервьюер?

8.Охарактеризуйте различные методы отбора.

9.Оцените эффективность различных методов оценки кандидатов.

Практические упражнения, ролевые и деловые игры

1. Практическое упражнение «Составление резюме»

Исходные данные и постановка задачи. Молодой специалист, окон-

чивший вуз по специальности «Менеджмент», прочитал в газете объявление о наборе в организацию специалистов его профиля. В объявлении излагается просьба составить резюме и представить его работодателю. Каждому студенту в соответствии со своими личными данными необходимо составить резюме.

Методические указания. Резюме – это информация о себе, представляемая работополучателем работодателю. Удачное резюме может стать поводом для интервью, т.е. личной встречи с работодателем или его представителем. Резюме должно соответствовать определенным требованиям: оно должно быть кратким, но при этом максимально информативным, в нем не должно быть длинных предложений, пассивных форм. Примерная форма резюме представлена ниже:

Ф.И.О., адрес и телефон

58

2. Деловая игра. Подбор и расстановка персонала управления

Цели и задачи деловой игры. Начальник службы маркетинговых исследований коммерческой фирмы через несколько дней уходит на пенсию по возрасту. Начальнику службы по работе с персоналом поручено подобрать кандидатов на замещение освобождающейся должности. В резерве кадрового департамента фирмы кандидатами на должность значились двое: зам. начальника службы Петров и главный специалист службы Антонов.

Кроме того, на эту должность была предложена кандидатура специалиста другой службы – Русакова, а также – кандидатура Блинова, изъявившего желание по личным соображениям поступить на работу в фирму по рекомендации со стороны.

Студентам предлагается:

1)выбрать на место уходящего на пенсию начальника службы маркетинговых исследований из четверых кандидатов наиболее подходящего;

2)обосновать свое решение на основе разработанной для данной ситуации системы оценки кандидатов по объективным критериям, характеризующим их личные и деловые качества.

Сценарий деловой игры

Характеристика службы маркетинговых исследований

Служба маркетинговых исследований коммерческой фирмы изучает проблемы, связанные с внутренним и внешним рынками сбыта производимой продукции. В задачи службы входит качественное исследование рынка, сбор необходимой информации, ее обработка с использованием средств вычислительной техники, а также организация и проведение рекламной деятельности.

Как известно, на рынке идет жесткая конкурентная борьба. Конкретная фирма пытается освоить и расширить не только внутренний рынок, но и внешние (бывшие республики СССР и государства бывшей социалистической системы). Однако фирма, соблюдая свой достаточно высокий имидж, стремится делать это цивилизованно, не нарушая сложившихся законов рыночных отношений.

Характеристика кандидатов на должность

1. Петров – возраст 50 лет. Имеет среднее техническое образование, служил в армии, демобилизовался в звании капитана. На фирме работает с 1991 г. в должности зам. начальника службы. Оказывает большую помощь начальнику службы маркетинговых исследований в организации ее деятельности. Активно проводил мероприятия по реорганизации службы, по оснащению рабочих мест современной техникой. Инициативен, однако, решения принимает не быстро и осторожно. Любимая его поговорка: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». С окружающими общителен, вежлив.

59

Порой недостаточно требователен. Увлекается рыбной ловлей. Иногда болеет, женат, имеет сына.

2. Антонов – главный специалист этой службы. Возраст – 40 лет. Высшее образование. На фирме работает с 1992 г. в качестве главного специалиста службы маркетинга. В решении производственных и иных вопросов Антонов не особенно инициативен. Однако всегда весьма охотно поддерживает полезную творческую мысль, и часто бывает более напорист и энергичен, чем сам автор предложения.

Антонов – очень исполнительный, требовательный, даже строгий. Внешне всегда опрятный, сосредоточенный. Принципиальный. С окружающими придерживается официальных служебных отношений. С рабочими шутит редко, молчалив. К нарушителям трудовой дисциплины и недобросовестным работникам относится нетерпимо. Сотрудники уважают Антонова.

Увлекается шахматами, однако сам играет редко. Предпочитает давать советы играющим, особенно проигрывающему (с согласия другого партнера). Получает большое удовольствие, когда игрок при его помощи выигрывает.

Женат, имеет двоих детей. Пользуется репутацией примерного семьянина. Здоров.

3. Русаков – специалист другой службы. Возраст – 27 лет. Образование высшее, инженер. На фирме работает после окончания института. Русаков инициативен, проявляет творческую смелость при принятии различных решений, однако часто ошибается. Чувствуется недостаток опыта. Целеустремленный, темпераментный, энергичный, во всем старается разобраться, постоянно советуется с опытными работниками фирмы. Легко вступает в спор со всеми, вплоть до руководителя фирмы. Убеждаясь в ошибочности своих предложений, быстро от них отказывается.

Русаков читает много отечественной и иностранной периодической литературы. Редко придерживается официальных отношений. Со всеми общителен, любит шутить. Хорошо знает настроения рабочих, их запросы и интересы.

Здоров. Увлекается спортом. Женат. Детей нет.

4. Блинов – 38 лет, инженер-экономист. Образование высшее. Работает в коммерческих фирмах с 1991 г., как правило, в финансовых службах. Избирался депутатом городской думы. Имеет значительные деловые связи и авторитет в коммерческих фирмах.

Блинов мало знает о конкретной коммерческой фирме, но имеет солидные рекомендации от деловых партнеров фирмы. Человек энергичный, принципиальный. Квалифицированный специалист.

Схема примерной системы оценки кадров приведены в табл. 10.

Таблица 10

60