Управление персоналом. Учебное пособие

иногда может стать источником конфликта, но конфликт может существовать безо всякой конкуренции.

Конкуренция имеет меньше шансов вылиться в конфликт, если обе соревнующиеся стороны могут получить то, к чему они стремятся. Например, если два сотрудника кафедры стремятся получить повышение, то действия одного из них могут не повлиять на успех другого. В этом случае существует вероятность повышения обоих сотрудников, в результате чего имеется мало шансов на возникновение непосредственного конфликта. По сути, разница между конкурентной борьбой и конфликтом заключаются в том, что в одном случае предпринимаются действия, препятствующие достижением другой стороной желаемого результата. Из этого положения можно сделать вывод о том, что устранение возможностей для возникновения трений может быть полезной тактикой устранения эскалации конкурентной борьбы до уровня конфликта.

5.3. Управление конфликтом: принцип теории вероятности

Методы управления организационным конфликтом зависят от трёх обстоятельств. Прежде всего, конфликт является неизбежной реальностью, т.к. он возникает в результате большого разнообразия предшествующих событий. Во-вторых, слишком низкий уровень конфликтов может оказывать на производительность такое же негативное влияние, как и слишком высокий уровень конфликтов. В-третьих, не существует единого способа разрешения конфликтов. Следовательно, для управления конфликтами специалистами по конфликтам предлагается применение принципа теории вероятности. Необходимо производить анализ конфликтов и предшествовавших им событий. В случае возникновения таких признаков отсутствия конфликтов, как апатия или недостаточность творчества, необходимо выполнить стимулирование конфликтов. Это можно сделать путём создания подходящих условий для возникновения конфликта. С другой стороны, когда уровень конфликта приводит к нарушению работы предприятия, необходимо применить один из методов устранения конфликтов. Руководители могут получить подготовку по применению альтернативных методов управления конфликтами во время соответствующего обучения с использованием игровых семинаров.

Во избежание слишком глубокого затягивания в конфликт руководители могут использовать три метода, разработанных в результате последних исследований:

–устанавливать трудные, но выполнимые задачи;

–высказывать своё несогласие конструктивным и разумным образом;

–уклоняться от вовлечения в спираль агрессии.

Контрольные вопросы

41

1.Каковы причины повышения уровня производственного стресса?

2.Охарактеризуйте программы управления стрессом.

3.В чем разница между конфликтом и конкурентной борьбой?

4.Назовите причины и последствия конфликтов в организации.

5.Объясните суть межличностных стилей управления конфликтами.

6.Объясните суть структурных методов управления конфликтами.

Практические упражнения

Практическое упражнение 1. Уровни конфликта

Приведите свои собственные примеры по уровням конфликтов:

1.Внутри самого человека.

2.Между людьми.

3.Внутри группы.

4.Между группами.

5.Внутри организации.

6.Между организациями.

Практическое упражнение 2. Консультация

Цель данного упражнения состоит в том, чтобы участники творчески подошли к решению проблем и смогли рассматривать проблемы других людей, нежели свои собственные.

Группа делится на небольшие группы в составе 4-5 человек. Каждый человек в маленькой группе за пять минут должен рассказать о какойнибудь стрессовой ситуации. Каждая маленькая группа выбирает представителя, чтобы он изложил эту ситуацию другой маленькой группе, и попросил их дать решение изложенных проблем (15 минут). Затем представитель возвращается в свою группу и рассказывает им о предложенных вариантах решений и просит их высказать свое отношение к этим вариантам. После этого вся группа собирается вместе для обсуждения результатов данного упражнения и предложенных ими идей.

Командная работа над кейсом «Саботаж»

Цель – анализ реальной мотивационной проблемы и формирование стратегии по разрешению возникшего конфликта.

Инструкция:

Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на 3 вопроса: Каковы причины возникшего конфликта?

Каковы истинные мотивы поведения директора?

Какие действия со стороны директора необходимы для разрешения возникшего конфликта?

42

Какие действия со стороны директора и офис-менеджера необходимы для предотвращения конфликтов в будущем?

Подгруппы изучают кейс «Саботаж».

Кейс «Саботаж». Две молодые сотрудницы – два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна совершаться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.

Офис-менеджер – молодая женщина, которая всего лишь на 4-5 лет старше ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организационным качествам, и всем своим поведением выражают это. Когда она обращается к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над ее формулировками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности и неспособности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже о деятельности других. Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы, чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.

Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Рутинная работа офисменеджера, которая должна выполняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побуждения выполнять ее.

Директор, по ее мнению, скорее отметит быстрое и качественное выполнение оперативных поручений, в то время как рутинная работа незаметна, а выполнять ее, из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Она заинтересована лишь в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обязанностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.

У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную работу, распределяемую офис-менеджером.. Они стремятся получать оперативные поручения напрямую от директора.

Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т.п.

43

Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером происходит следующий разговор:

Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция.

О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.

Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.

О-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что Вы поставили их в особое положение, и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то попрошу!

Д. Ксения...

О-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12-ти часов.

Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это кому-то из девочек?

О-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?

ЗАНЯТИЕ 4. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

1.Содержание

Сущность набора и отбора кадров.

Описание и анализ работы (должности).

Привлечение кандидатов.

Оценка кандидатов.

Принятие на работу (определение на должность) с последующей проверкой.

2.Цели занятия

Главная цель данного занятия – ознакомить студентов с концепциями набора кадров и отбора и рассмотреть роль и значение набора кадров и отбора.

По окончании занятия студенты должны:

– понимать, что такое описание работы (должности) и знать основные правила описания;

44

–понимать значение анализа работы (должности);

–знать, как привлекать кандидатов;

–знать, как организовать процесс набора и отбора.

3. Методы обучения

К ним относятся:

–презентация преподавателя;

–практические упражнения;

–обсуждения в группах;

–пленарная дискуссия;

–индивидуальное чтение;

–деловые игры.

4.Содержание и методы работы

1.Сущность набора и отбора кадров (мозговой штурм). Что такое набор и отбор кадров?

2.Процесс набора и отбора кадров (обсуждения в малых группах, подведение итогов преподавателем).

Возможные определения:

Процесс набора и отбора кадров – действия, с помощью которых определяются желаемые качества кандидата на определенную должность.

Набор персонала – процесс поиска и привлечения всех возможных

кандидатов на занимаемую должность на основе содержания работы и квалификационных требований, предъявляемых к кандидату.

Отбор персонала – процесс определения соответствия требующихся и имеющихся качеств у претендентов.

Отбор персонала – это процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.

3. Описание должности и анализ должности (презентация преподава-

теля).

Описание должности – письменное описание того, в чем заключаются обязанности занимаемой должности, каким образом и с какой целью они исполняются.

Анализ должности – детальное описание задач, входящих в работу, определяющее отношение данной должности к другой должности и оценка знаний, умений и навыков, необходимых для успешного выполнения задач работником.

4. Привлечение кандидатов (пленарная дискуссия). Основные вопросы дискуссии:

Как организовать этот процесс?

Где найти кандидатов?

45

5.Процесс отбора.

6.Методы оценки кандидатов при отборе:

– тесты;

– интервью (собеседование);

– анкетирование;

– рекомендации;

– резюме;

– нетрадиционные методы отбора;

– центры оценки персонала.

Выводы (пленарная дискуссия и подведение итогов).

5.Дополнительный и рекомендуемый материал для самостоятельного изучения

5.1. Привлечение персонала

Первой задачей менеджмента является привлечение на службу людей, которые демонстрируют желание быть значимыми, производительными в работе и удовлетворенными своим положением. Первый шаг в этом направлении предполагает планирование человеческих ресурсов. Основываясь на существующих типах вакансий, менеджеры, ответственные за персонал, предвидят потребность в новых служащих. Второй шаг – коммуникация с потенциальными претендентами на должности и применение процедур комплектования кадров. Третий – отбор из числа кандидатов служащих, которые, как полагают, могут внести наибольший вклад в дело организации. Затем новые служащие вводятся в состав организации.

В основе деятельности организации по привлечению новых служащих лежит модель соответствия. Согласно этой модели организация и отдельное лицо пытаются установить соответствие потребностей, интересов и ценностей, которые они предъявляют друг другу. Организация-работодатель предлагает стимулы, а нанимаемый предлагает «личный вклад». Специалисты по проблемам персонала определяют правильное соответствие между ними. Например, небольшая компания-разработчик программного обеспечения может нуждаться в технически грамотном специалисте, который способен часами созидательно работать. Взамен ему предоставляется свобода от бюрократических условностей, проявляется терпимость к манере поведения и предлагается высокий оклад. Большая компания может предложить служащим стабильность положения, но она может выдвигать большее число правил и ограничений и требовать больших навыков для «приобретения одобрительного отношения начальства». Поэтому служащий, успешно работавший в небольшой компании-разработчике программного обеспечения, может почувствовать себя неуютно в большой компании. Оба – и компания, и служащий заинтересованы в достижении хорошего взаимного соответствия.

46

5.2. Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов – это предвидение потребностей в человеческих ресурсах и обеспечение соответствия претендентов предполагаемым вакансиям.

Планирование человеческих ресурсов начинается с ответов на ряд вопросов:

Какие появляются новые технологии, и как это может повлиять на работу системы?

Каков будет размах бизнеса в ближайшие 5-10 лет?

Какова текучесть кадров и насколько, если имеется, она устранима? В соответствии с ответами на эти вопросы формируются следующий пакет вопросов, касающихся деятельности по управлению человеческими

ресурсами:

Какое количество старших менеджеров потребуется на рассматриваемый период времени?

Какие потребуются специалисты и в каком количестве?

Доступны ли специалисты, обладающие компьютерными навыками, для достижения поставленных целей?

Какова численность административного персонала, технических специалистов и секретарей, необходимых для обслуживания дополнительных менеджеров и инженеров?

Ответы на перечисленные вопросы позволяют определить стратегию организации по человеческим ресурсам. Например, если в дальнейшем предвидится потребность в большем числе технически обученных людей, организация может: 1) детально определить должности с указанием требуемых навыков; 2) нанять и обучить вербовщиков для поиска специалистов с указанными навыками и/или 3) обеспечить обучение существующих служащих. Организация, которая заблаговременно предвидит потребности в человеческих ресурсах, приобретает преимущества перед организацией, которая начинает решать проблемы с момента их появления.

5.3. Цель и задачи набора

Набор персонала – создание необходимого резерва кандидатов на все вакантные должности и специальности, из которого организация в дальнейшем принимает решение о найме наиболее подходящих для нее работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

–законодательные ограничения;

–ситуация на рынке рабочей силы;

–состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды:

47

–кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

–образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату)».

Набор происходит после определения требований к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа).

Следующим этапом (после определения требований) отдел человеческих ресурсов может приступить к набору кандидатов.

Цель набора – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Главными ограничителями на данном этапе выступают:

–бюджет, который организация может израсходовать;

–человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов;

–время на заполнение вакансии.

Задачи, которые должен решить этот процесс, состоят в следующем:

–создание резерва кандидатов при максимально низких затратах;

–снижение количества очевидно избыточно квалифицированных или недостаточно квалифицированных кандидатов;

–снижение вероятности того, что кандидат после найма оставит организацию по истечении короткого срока;

–исполнение законодательных и социальных обязательств организа-

ции».

5.4. Методы набора

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1.Поиск внутри организации (внутренний набор).

2.Подбор с помощью сотрудников.

3.Самопроявившиеся кандидаты.

4.Объявления в местных газетах.

5.Объявления через местное радио или телевидение.

6.Обращения в институты и другие учебные заведения.

7.Государственные агентства занятости.

8.Частные агентства по трудоустройству.

9.Частные агентства по подбору персонала.

10.Интернет.

1.Поисквнутриорганизации. Преждечемвыйтинарыноктруда, большинствоорганизацийпробуютзакрытьвакансиизасчетвнутреннихисточников.

Существуют четыре формы набора кандидатов внутри организации:

48

–продвижение по службе изнутри;

–горизонтальный перевод по службе;

–чередование должностных обязанностей (ротация);

–повторный наем, или возвращение бывших сотрудников.

Два наиболее часто используемых способа внутреннего набора сотрудников – это предоставление информации об открывающихся вакансиях (job posting) и инвентаризация умений и навыков.

Предоставление информации включает опубликование на видном месте информации о существующих открытых вакансиях, чтобы дать возможность всем сотрудникам организации подать заявление.

Метод инвентаризации умений и навыков основан на использовании информационной системы по человеческим ресурсам для сбора информации о навыках и квалификации всех работников.

Кроме этих двух методов внутреннего набора, сотрудники часто становятся кандидатами на открытые вакансии посредством неформальной системы, существующей в организации, например, посредством простого устного уведомления сотрудников.

Поиск внутри организации имеет как свои достоинства перед внешним поиском, так и недостатки, которые будет целесообразнее представить в табл. 4 7,8,9,10,11,12,18 .

2. Подбор с помощью сотрудников.

49

Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, вовторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Однако использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Самопроявившиеся кандидаты.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

4. Объявления в местных газетах. В табл. 5 представлены преимущества и недостатки данного метода набора.

* Высокая трудоемкость разбора заявлений и первичного отбора.

5. Объявления через местное радио или телевидение. В табл. 6 пред-

ставлены преимущества и недостатки данного метода набора.

Таблица 6 Преимущества и недостатки объявлений через местное радио или телевидение

50