УДК 005.7

ББК 65

У67

Рецензент — доктор экономических наук, профессор В.А. Лукинов, профессор кафедры ОСУН НИУ МГСУ

У67 Управление изменениями [Электронный ресурс] : методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе для обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль «Менеджмент в инвестиционно-строительной сфере» / сост.: Р.А. Хуснутдинов, Т.С. Мещерякова, Д.А. Земскова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Нац. исследоват. Моск. гос. строит. ун-т, каф. менеджмента и инноваций. — Электрон. дан. и прогр. (0,7 Мб). — Москва : Изда-

тельство МИСИ–МГСУ, 2018. — Режим доступа: http://lib.mgsu.ru/Scripts/ irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?C21COM=F&I21DBN=IBIS&P21DBN=IBIS —

Загл. с титул. экрана.

Даны базовые задания по разделам изучаемой дисциплины, case-study и вопросы для самостоятельной работы по закреплению теоретического материала. Для обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль «Менеджмент в инвестиционно-строительной сфере».

Учебное электронное издание

©Национальный исследовательский Московский государственный строительный университет, 2018

ВВЕДЕНИЕ

Методические указания к практическим занятиям и для самостоятельной работы по дисциплине «Управление изменениями» разработаны в соответствии с учебным планом и рабочей программой данной дисциплины.

Дисциплина «Управление изменениями» относится к базовой части профессионального цикла Б3 основной профессиональной образовательной программы по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент и является обязательной к изучению.

Цель дисциплины — сформировать у обучающихся базовые теоретические знания и основные практические навыки в области управления изменениями.

Задачи дисциплины — изучение основных теоретических вопросов и рассмотрение существующего российского и зарубежного практического опыта по управлению изменениями в организациях.

Предмет дисциплины — освещение вопросов организационного развития, проблем организационных изменений, моделей и методов (инструментов) управления изменениями.

Практические занятия относятся к числу типовых оценочных средств, использование которых позволяет выявить знаниевую компоненту и сформировать навыки на основе изученного теоретического материала.

Практические занятия предусматривают как формализованные задания, так и задания, составленные с помощью метода ситуационного анализа, и направлены на максимальное вовлечение обучающихся в активноеобсуждениеизучаемогоматериала.Обсуждениедолжнозавершаться итоговым выводом преподавателя, содержащим оценку участия обучающихся и результата обсуждения по соответствующему разделу учебной дисциплины.

Методические указания помимо заданий содержат вопросы для самостоятельной проверки и темы для подготовки реферата.

5

1.ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

Основные вопросы

Обоснованиенеобходимостииосновныхнаправленийвозможныхизменений ворганизации.

Взаимосвязь предполагаемых организационных изменений и этапов жизненного цикла организации.

Диагностикаосновныхфактороввнешнейивнутреннейсредыкакобязательное предварительное условие осуществления изменений.

Анализ существенных экономических исоциальных характеристик организации, определяющих содержание предполагаемых изменений.

Цель: выявлениеобъективныхпредпосылок организационныхизменений; закрепление полученных знаний по концептуальным моделям жизненного цикла организации.

Ключевые понятия: организация; система; анализ; синтез; системный подход к анализу; комплексный подход к анализу; аспектный подход к анализу.

Задание 1. Кейс-ситуация «Акио Морита — руководитель компании

Sony.

Акио Морита (1921–1999) — один из самых известных в новейшей истории японских бизнесменов, который стоял у истоков корпорации Sony и руководил ею долгое время. А. Морита родился в районе г. Нагоя в семье, традиционно занимавшейся изготовлением сакэ. Был миллионером с рождения и рос в роскошном дворце с теннисными кортами, слугами и всем тем, что могут дать человеку власть и деньги. В 1944 г. А. Морита закончил Императорский университет в г. Осака по специальности «физика», а также военные курсы ВМС, после чего служил в исследовательском центре ВМС в г. Иокосука. Здесь А. Морита познакомился с бывшим инженеромфизиком Ибукой Масару, владевшим небольшой фабрикой, производящей

электрооборудование.

6

После войны А. Морита и М. Ибука решили открыть в Токио собственную небольшую компанию «Токио цусин кэнкюдзё», преобразованную в 1946 г. в «Токио цусин когё», которая в свою очередь стала прообразом будущей всемирно известной корпорации Sony. Уже

в1950 г. Sony зарегистрировала свою торговую марку и выпустила на рынок первый японский серийный магнитофон.

До конца жизни А. Морита оставался главой крупнейшей электронной международной корпорации Sony. А. Морита — автор множества нововведений. Со своей стратегией успеха он стал идейным вдохновителем для многих руководителей. Также Морита является автором нескольких книжных изданий, повествующих о секретах японского менеджмента. Одна из наиболее известных — книга «Сделано в Японии. История фирмы «Сони».

Вместе с женой А. Морита владел 24-комнатным домом в Токио, супругам принадлежали также теннисные клубы в Японии и США. Акио был дружен с представителями высшего общества, часто обедал с президентами, премьер-министрами и королями. Эти связи он использовал не только в бизнесе, но и для урегулирования мировых проблем, всегда выступая за сближение Запада и Востока. Став самым успешным производителем и торговцем в мире, он сделал для японской экономики больше, чем все национальные технические компании страны, вместе взятые.

Будучи миллионером, Акио Морита раз в неделю обедал с одним из подчиненных своей многотысячной корпорации: от топ-менеджеров до простых рабочих.

Морита заставил весь мир уважать товары с клеймом «Сделано

вЯпонии», несмотря на то, что до Второй мировой войны этот знак ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством. Сегодня в это трудно поверить.

Вопросы для обсуждения

1.В чем, на ваш взгляд, заключаются причины успеха Акио Морита?

2.Каков его имидж?

3.Есть ли подобные примеры ярких героев в российских компаниях?

4.Почему, на ваш взгляд, их не так много?

7

Задание 2. Проанализируйте модель организационного развития Л. Дан­ко (рис. 1). Ответьте на приведенные ниже вопросы.

Рис. 1. Модель организационного развития Л. Данко

Вопросы

1.Для чего служит модель Л. Данко?

2.Приведите содержательную характеристику этапов развития организации в соответствии с представленным графиком.

2.МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Основные вопросы

Классификационные признаки и общая классификационная система изменений.Организационныеизменения:цели,содержание,прогнозируемые результаты.

Формирование обобщенной модели организационных изменений: сравнительный анализ существующих подходов к моделированию, альтернативный выбор; определение основных направлений изменений (изменения технологий, товаров и услуг, структуры организации, организационного поведения); построение результирующей модели (в графической и/или аналитической интерпретации).

Обоснование и изложение результирующих выводов о сущности, содержательной характеристике и практической применимости сформированной модели.

8

Цель: формирование устойчивых знаний по сущности, содержанию моделей организационных изменений и условий их применения.

Ключевые понятия: модель переходного периода; модель постепенного наращивания; модель Easier.

Задание 1. Кейс-ситуация «Комбинат «Любятово».

Псковский комбинат производит сухие завтраки, печенье идругую кондитерскуюпродукцию.ВрезультатеакционированияонпревратилсявАО «Любятово» ивсамом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Один из ключевых пакетов акций выкупил чековый инве- стиционныйФонд«Альфа-Капитал».Новымсобственникамкондитерское предприятие понравилось, так как в основные фонды входили практически новые здания с современным импортным оборудованием. Однако вскоре возникли проблемы. Предшествующая администрация компании, не посоветовавшись с руководителями Фонда, осуществила продажу пакета акций на денежном аукционе местному партнерскому предприятию «Псковмаш», намереваясь в дальнейшем выкупить у него этот пакет. Однако к намеченному сроку необходимых денежных средств не нашлось, и компания «Псковмаш» продала эти акции иностранной фирме, которая проявила бо́льший интерес ккомбинату. Впрочем, возникшие обстоятельства не представляли для компании принципиальных проблем, но обусловили возникший вопрос отоп-менеджменте комбината.

Следует отметить, что производство к этому моменту было убыточным; на всех уровнях управления процветало воровство, отсутствовала дисциплина. После обеденного перерыва на комбинате не было возможности ни с кем вести диалог, так как все были нетрезвые. Именно из-за этого работники Фонда стали скупать акции, в основном у членов коллектива комбината. Они достаточно быстро выкупили контрольный пакет акций, что позволило решить проблему с руководством комбината.

Итак, в конце рассматриваемого периода «Альфа-Капитал» обладала уже 55 % акциями комбината, и Фонд определил для руководства ключевыми процессами компании своего человека. Им стал 24-летний Андрей Молинский, имеющий до этого опыт в одном из иностранных банков. Г-н Молинский занял официальную должность заместителя генерального директора, что определило его широчайшую сферу полномочий.

Когда А. Молинский в первый день приступил к работе, он застал сотрудников комбината за широким гуляньем в честь дня рождения директора. Последующие наблюдения за поведением коллектива и руководства комбината показали нетрудовой настрой и регулярные праздничные проведения рабочих дней.

Относительно финансово-хозяйственной деятельности АО «Любятово» существовал ряд значительных проблем: дебиторская задолжен-

9

ность составляла 1 млрд руб., для целей выплаты заработной платы компания взяла кредит, ввиду чего кредиторская задолженность перед местнымбанкомсоставила500млнруб.,атакжеимеласьзадолженность перед поставщиками в размере 100 млн руб.

Администрация комбината не ориентировалась в постоянно меняющихся уровнях цен на сырье, главным образом на муку, которая закупалась по цене в 1,5 раза выше среднерыночной, объясняя этот «удачный маркетинговый прием» потребностью в поддерживании хороших отношений с постоянными поставщиками. Завышенная себестоимость готовой конечной продукции объяснялась не только высокими ценами на сырье, но и тем, что это сырье покупалось в количествах, значительно превышающих существующие потребности производства.

Новое руководство провело на комбинате внутренний аудит, в ходе которого были выявлены многочисленные злоупотребления. Для хищения использовались традиционные способы: покупка сырья по завышенным ценам, неучтенная продукция, продажа готовой продукции комбината по существенно завышенным ценам. Ко всему прочему большая численность управленческого персонала не соответствовала потребности в нем, а зарплата работников была одной из самых высоких в городе. Сотрудники комбината не интересовались проблемами компании. В целом их отношение к сложившейся ситуации можно охарактеризовать, как безразличное.

Прибыли комбинат уже давно не имел, что можно объяснить как влиянием приведенных факторов, так и тем, что в компании отсутствовала система маркетинга (не проводились исследования рынка, не вкладывались средства в продвижение продукции, в том числе в рекламную деятельность). Именно так можно описать существовавшую на тот момент ситуацию на комбинате «Любятово».

Вопросы для обсуждения

1.Определите, на какой стадии своего развития находится комбинат «Любятово» согласно известным вам моделям жизненных циклов компаний.

2.Охарактеризуйте существующую организационную культуру комбината. Какой тип организационной культуры соответствует описанной ситуации в компании?

3.Дайте краткое описание существующего коллектива предприятия и назовите критерии, характеризующие эффективность коллектива. Можно ли коллектив комбината «Любятово» назвать эффективным?

4.Назовитефакторы,изкоторыхформируетсяимиджкомбината«Любятово».

10