Менеджмент. Учебное пособие-1

Вчистом виде эти типы встречаются нечасто. На их основе нередко предлагаются различные модификации руководства. Между тем тот или иной стиль руководства должен использоваться в зависимости от ситуации, с учетом особенностей работника и коллектива в целом.

Впоследние годы в связи с усилением роли человеческого фактора изменяется взгляд на причины, определяющие стиль руководства. Акцент переносится с руководителя на подчиненных, трудовой коллектив, которые становятся основной побудительной силой для использования конкретного стиля управления.

Весьма популярна в современном менеджменте теория «жизненной (рабочей) зрелости». Под зрелостью в данном контексте понимается способность подчиненных нести ответственность за свое трудовое поведение. В связи с этим различают четыре разновидности стиля поведения в управлении людьми:

1. «Указание» – используется в условиях низкой жизненной зрелости подчиненных, когда требуется жесткая регламентация труда;

2.«Причастность» – используется при средней зрелости подчиненных; стимулируется проявление инициативы, самостоятельности; при необходимости используется инструктаж;

3.«Участие» – применяется при умеренно высокой зрелости подчиненных и проявляется в привлечении их к выработке управленческих решений;

4.«Делегирование» – характеризуется высокой рабочей зрелостью подчиненных: реализуется посредством постановки проблемы и определении срока ее решения.

В связи с изменением «образа» подчиненного в мировой практике менеджмента также усиливается роль либерального стиля руководства. Если прежде он был наиболее эффективен в управлении научными учреждениями, то в современных условиях применяется и в других организациях.

Власть – возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений

виерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть в организации связана с такими факторами, как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть необходима как средство осуществления миссии организации, ее политики достижения поставленных целей. Определенной властью обладают и подчиненные над руководителем (представление информации, неформальные контакты при выполнении поручений и т.п.).

Власть следует отличать от полномочий. Полномочия определяют, что именно должностное лицо имеет право делать. Полномочия относятся к должности. Полномочия определяют ответственность лица за результаты деятельности.

81

Власть может принимать разнообразные формы. Назовем основные формы власти согласно классификации Френча и Рейвена:

-власть, основанная на принуждении;

-власть, основанная на вознаграждении;

-законная власть (в силу должностного положения);

-экспертная власть (в силу знаний, авторитета);

-эталонная власть (основана на личностных качествах менеджера – уважительное отношение к подчиненному как к партнеру по совместной деятельности).

В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тенденции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование полномочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях, на праве вознаграждать, и т.д.

Непременным атрибутом власти является влияние руководителя на подчиненного. Влияние – это такое поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяют две группы управленческого влияния – рассудочное и эмоциональное.

К числу рассудочных форм влияния относятся приказы, убеждения,

угрозы, просьбы, «подкуп» предоставлением каких-либо преимуществ.

Группу эмоциональных средств влияния составляют «заражение» и

подражание. «Заражение» основано на неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другому. Подражание – это усвоение манеры поведения, поступков и даже способа мышления других лиц. Подражание может быть осознанным (заимствование лучшего) и эмоциональным (под влиянием впечатлений, при слабой воле подчиненного и т.д.).

7.3. Управление конфликтами

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с разрешением каких-либо вопросов на производстве или в личной жизни.

Производственный конфликт возникает в процессе совместного труда из-за непонимания или противоположности интересов.

Поводом для конфликта является инцидент, когда одна из сторон действует, ущемляя интересы других. Инцидент может возникать как по инициативе оппонентов, так и под влиянием внешних причин.

В конфликте выделяются:

-субъекты конфликта – оппоненты;

-объект – их интересы.

Достаточно часто конфликты на предприятии носят скрытый характер.

82

Руководитель должен стремиться не столько к бесконфликтному взаимодействию с подчиненными, сколько к своевременному выявлению и эффективному разрешению конфликта, устраняя негативные последствия и используя позитивное начало. На это он должен ориентировать и подчиненных, чтобы обеспечить благоприятный социально-

психологический климат в коллективе.

Различают четыре типа конфликтов (рис. 16).

Типы и причины конфликтов

Рис. 16. Типы и причины конфликтов

Последствия конфликтов могут быть:

-функциональные (конструктивные);

-дисфункциональные (деструктивные).

Первая группа последствий включает: стремление к приемлемости решения всеми сторонами; устранение враждебности, несправедливости; расположение к сотрудничеству; уменьшение группового мышления и синдрома покорности; улучшение качества процесса принятия решений.

Вторая группа последствий может содержать: неудовлетворенность духовную; текучесть кадров; снижение производительности труда; неприязнь к другим группам; уменьшение сотрудничества в будущем; отрицание чужих ценностей; приоритет не за решением проблемы, а за достижением победы одной из сторон.

Меры предупреждения конфликтов: жертвовать второстепенным ради главного; избегать оскорбления личности; сокращать число

83

претензий; не применять категоричные формы; предлагать позитивные решения; не расширять зону конфликта.

Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику.

В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конфликтной ситуации можно представить в виде следующей последовательности (рис. 17).

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНОГО КОНФЛИКТА

АНАЛИЗ ПОВОДА И ПРИЧИНЫ

повод лежит на поверхности, а причина нередко маскируется;

определение зоны служебной, деловой и неслужебной, личной конфликтности

ПСИХОПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

на стадии возникновения противоречия, расхождения во взглядах, когда это выражается в плохом настроении, подавленности, недовольстве, целесообразно использовать неофициальный разговор, индивидуальную беседу, применение элементов юмора и т.п.;

уважения точки зрения и мнения собеседника;

умение тактично опровергать слова собеседника и в корректной форме предлагать свою точку зрения;

умение спокойно воспринимать критику и критиковать не слова, а дела;

способность быстро признавать свои ошибки и приносить извинения;

определение сферы выясненного и выяснение, устранена ли причина конфликтной ситуации

УЧЕТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ УЧАСТНИКОВ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТИННЫХ ЦЕЛЕЙ И ПРИЧИН

СОЗДАНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО РАВНОВЕСИЯ

СОБЛЮДЕНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ТАКТА ПРИ РАЗРЕШЕНИИ

внимательно слушать собеседники, не перебивая его и не отвлекаясь;

показать подчиненному, насколько ему самому выгодно прекращение конфликта;

дать возможность подчиненному выговориться и тем самым уменьшить силу отрицательных эмоций

ВЫБОР СПОСОБОВ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА КОНФЛИКТУЮЩИЕ СТОРОНЫ

Рис. 17. Технология предупреждения и разрешения

84

конфликтной ситуации

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

-глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

-создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

-формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

-привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

-введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;

-воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

-своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;

-предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

-совершенствование организации труда.

Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций:

1)выработка совместных решений при возникновении конфликтных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

- если каждый из подходов слишком важен и не допускает

компромиссных вариантов; - когда необходимо преодолеть негативные эмоции;

- если представляется важным укрепление сплоченности

подчиненных;

2)компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации,

когда:

- приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих

позиций; - требуется временное урегулирование проблем;

- необходимо принять срочное решение при дефиците времени; - директивные утверждения своей точки зрения не приводят к

успеху;

3)утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется: - когда требуются решительные и быстрые меры в случае

непредвиденных ситуаций; - при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими

директивный (нажимной) стиль руководства;

85

4)изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется, если:

- предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для

руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания;

- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и

стабильности; - появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая

рассматривалась в данный период; - необходимо признать собственную неправоту;

5)игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:

- источник разногласий несуществен; - подчиненные сами могут успешно его уладить;

- необходимо время для его разрешения; - предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных

служебных задач; - в процессе решения конфликта усугубляется обстановка

отчужденности, непримиримости.

Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя – важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в

коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение производственных целей.

Контрольные вопросы

1.Что такое коммуникации?

2.Назовите основные этапы коммуникационного процесса?

3.Приведите примеры коммуникационных барьеров или преград?

4.Что такое конфликт?

5.Назовите основные типы конфликтов.

6.Каковы причины конфликтных ситуаций?

7.Каковы последствия конфликтов?

8.Каковы варианты разрешения конфликтных ситуаций?

9.Назовите, какие, на ваш взгляд, основные различия между зарубежными и отечественными руководителями.

10.Назовите, каким вы видите российский менеджмент следующего поколения.

86

Глава 8. КОНТРОЛЬ И КОНТРОЛЛИНГ

8.1. Понятие управленческого контроля, его механизмы, функции

Управленческий контроль представляет процесс обеспечения организацией своих целей – функция управления, задача которой состоит в количественной и качественной оценке и учете результатов работы. Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Среди функций управления контроль выступает как элемент обратной связи, поскольку по его результатам производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий для достижения поставленных целей. Существуют три основных механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях они присутствуют все, но в разной степени:

1.Рыночный механизм опирается в основном на цены – меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

2.Административный механизм базируется на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

3.Клановый основан на разделяемых верованиях и ценностях и только на их основе члены организации осуществляют свои действия. Предполагается, что работники привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Управленческий контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и, тем самым, создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому управленческий контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию управленческого контроля входит: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим управленческий контроль предполагает не только фиксирование

88

отклонений, но и анализ причин отклонений, и выявление возможных

тенденций развития.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ, как по результатам хозяйственной деятельности организации в целом, так и ее каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается на организацию системы учета и отчетности, включающую финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. В практическом понимании контроль – система наблюдения и проверки деятельности организации, необходимая для решения поставленных задач и устранения негативных условий, препятствующих достижению целей.

Контроль, как функция управления, является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения решений. Обычно проводят различия между стратегическим, тактическим и функциональным (или оперативным) уровнями управленческого контроля.

Оперативная эффективность характеризует умение верно делать дело, т. е. делать его с минимальными затратами ресурсов. Функциональная же стратегия предполагает умение делать верные дела в увязке с функциями, вытекающими из общих целей и стратегии. В соответствии с этим применительно к каждой функции (функциональному подразделению) необходимо соотнести ее специфические цели со стратегией организации в целом и разрабатывать такую линию поведения, которая была бы направлена на решение главной задачи.

Стратегический контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением. На него возлагается компенсирующая функция по ограничению риска неправильного выбора при планировании для постоянной проверки надежности процесса планирования и реализации. На рис. 18. показано,

что стратегический контроль включает контроль стратегических предпосылок и контроль стратегического управления в рамках стратегического надзора.

Контроль предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе планирования, например, текущий контроль предполагаемой динамики темпов прироста, курсов основных валют или числа непосредственных конкурентов.

Контроль реализации направлен на учет отклонений в процессе реализации стратегии. Он ведется в форме контроля достижения заданных промежуточных целей, например, путем проверки того, как выполняются планы инвестиций по срокам.

Стратегический надзор нужен для обнаружения возможных в будущем, но не учтенных в процессе планирования событий, могущих оказать существенное влияние на деятельность предприятия. Пример –

89

глубокие политические изменения в стране, где фирма собирается открыть предприятие-филиал. Стратегический надзор должен найти эти тенденции,

не включая пока в основные допущения при процессе планирования. Фактически стратегический контроль предполагает, что на предприятии должна существовать особая культура, в которой все подвергается сомнению.

Стратегический надзор

Контроль стратегических предпосылок

Рис. 18. Процесс стратегического контроля

Тактический (или административный) контроль дает возможность систематически отслеживать выполнение текущих задач, программ, планов. По времени осуществления в организациях, выделяются предварительный, текущий и итоговый контроль. Можно также выделить такие формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов; контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов. Как видно, здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому, наряду с вышеуказанными типами контроля, следует выделить следующие формы: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Первоначально под финансовым контролем понимался строжайший учет и оптимизация издержек производственного процесса, однако в дальнейшем его функции значительно расширились.

Сегодня финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации – производство, маркетинг и непосредственно самоуправление. Он включает бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций.

90