Методы психологической оценки деятельности персонала и профессиональной детальности. Учебное пособие

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

При таком подходе в начале периода (как правило, это год или полгода до аттестации) перед сотрудником ставятся цели, их около 7–9. Из них минимум две касаются развития сотрудника, например, приобретения навыков управления, или изучения маркетинга, или повышение уровня знаний иностранного языка, а остальные – его результативности, например, определение показатели объема продаж, или лимит количества ошибок, или количество проведенных проектов и так далее. В конце условного периода происходит аттестация, в ходе которой оценивается. Насколько сотрудник достиг поставленных целей. Одновременно с этим ставятся новые цели на следующий период.

2. Оценка персонала (оценка компетенций) позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

В этом случае аттестация немного напоминает интервью на приеме на работу. Основная цель – оценка навыков, личных качеств, особенностей и моделей поведения сотрудника. Такой вид аттестации очень хорош в ситуации, когда цель – продвижение сотрудника. То есть оценки его результативности недостаточно, так как в будущем его деятельность будет другой и потребует других компетенций.

Одним из самых эффективных инструментов аттестации компетенций является решение ситуационных задач. В такой ситуации имитируется реальная деятельность сотрудника и возможно усложнять или видоизменять реальные задачи, с которыми обычно сталкивается сотрудник.

Есть два методических подхода: Case (ситуации)-расскажи и Caseсделай. Case-расскажи проверяет знания и ценности. В этом случае описывается какая-то ситуация и необходимо рассказать, как он будет действовать в ней или каким образом он ее оценит. Например: представьте себе, что вам звонит клиент и высказывает претензии за те ошибки, в которых виноваты не вы, а ваш коллега. Но клиент обращается именно к вам, так как вас лучше знает. Опишите, что вы будете делать. Эта ситуационная задача проверяет умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту.

Case-сделай подразумевает что-то вроде деловой или ролевой игры, при которой человек в режиме реального времени должен что-то сделать. Например: вы пришли к новому клиенту, а он после презентации продукта говорит: нет, это слишком дорого». Представьте, что я клиент, ваша задача – убедить меня. Ваши действия.

31

Такие ситуации можно давать не только в устной, но и письменной форме (например, работа бухгалтера).

Еще один подход к аттестации – состоит в получении субъективных оценок сотрудника его коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами. Этот метод называется – методом 360 градусов. И представляет собой анонимный опрос, в ходе которого рассылается анкета, на основании которой происходит оценка коллеги, руководителя, подчиненного. При этом критерии оценки вырабатываются самой компанией. Основная цель этого метода – возможность для человека оценить, как его воспринимают и видят люди разных уровней внутри организации, и на основании этого попытаться скорректировать свое поведение.

Этот метод должен использоваться только в дополнение с другими методами.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода). Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности – через 30 дней, а формальная – через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «че-

32

ловеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются помниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

5.5. Методы выполнения оценочных процедур

Существует много методов оценки сотрудника при проведении аттестации. Остановимся на самых эффективных и распространенных из них.

1. Метод МВО (управление по целям) состоит в том, что руко-

водитель совместно с сотрудником заполняет специальную форму, в которой проставляются цели сотрудника на следующий период (год, полгода, квартал). Оптимально количество целей 7 +- 2, из них 1–3 обязательно должны касаться развития и профессионального роста и совершенствования сотрудника (например, приобретение конкретных навыков, повышения квалификации, изучение иностранного языка и т. д.), остальные – рабочих результатов, т.е. тех измерителей, которые характеризуют непосредственно работу сотрудника.

2. Метод анкет и сравнительных анкет. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим привлечением группы экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личностных качеств аттестуемого. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, личные свойства, характер взаимоотношений в коллективе, надежность, инициативность, уровень квалификации и т.д.

33

3.Метод вынужденного выбора заключается в том, что оценки сотрудникам выставляются в определенной пропорции по отношении друг другу, т.е. может быть строгое ограниченное количество высших, средних

инизших баллов. Этот метод с одной стороны позволяет избежать усреднения уравниловки, с другой может вызвать сильное недовольство тех сотрудников, которые не получили высший балл, на которых реально могут претендовать, только потому, что этих высших баллов ограниченное количество.

4.Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

5.Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описании «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем в распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

6.Метод шкалы наблюдений за поведением также основыва-

ется на оценке сотрудника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, каким образом человек вел себя в них и как часто в них оказывался.

7.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предпо-

лагает заполнение анкеты, содержащих 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анали-

за 5–6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый результат.

8.Оценка методом комитетом заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. В результате составляется список действий, которые оцениваются как успешные и неуспешные. На основе сопоставления этого списка с требованиями к сотрудниками или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

9.Метод независимых судей представляет собой оценку челове-

ка лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5–7) человек, на основе «перекрестного допроса».

10.360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудником оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы, при этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

11.Метод оценочного интервью – имеет форму целенаправлен-

ного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект, мотивация, темперамент, опыт.

12.В рамках структурированного интервью всем претендентам задают одни и те же вопросы, связанные с предстоящей работой, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.

34

13.Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описание одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и

вбольших затратах на подготовку, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

14.Метод моделирования ситуации позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

5.6. Этапы аттестации персонала

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

•разработку целей и методики проведения аттестации;

•издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

•подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

•подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5–6 человек.

35

2.Информирование испытуемых. Описание процедуры аттестации

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса

оповедении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

3.Проведение аттестации:

•аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

•аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

•анализируются результаты;

•проводятся заседания аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом об-

36

суждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности; б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения ра-

боты и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

4. Подведение итогов аттестации:

•анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

•подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

•утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

1. Оценка труда — это выявление работников:

•не удовлетворяющих стандартам труда;

•удовлетворяющих стандартам труда;

•существенно превышающих стандарты труда. 2. Оценка персонала предполагает:

•диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

•сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

•выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов каче-

ствами;

•оценку перспектив эффективной деятельности;

•оценку роста;

•ротацию.

3. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации.

Для подведения обобщенных итогов:

•составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

•выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

•выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

•готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

37

4. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Аттестация эффективна при соблюдении следующих условий:

оценивается служебная деятельность, а не личностные черты;

оценивается планируемая деятельность;

проводится прямая оценка деятельности руководством и обмен мнениями – организация обратной связи во взаимодействиях руководителей и исполнителей;

систематичность оценки труда сотрудников.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательно обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

38

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. Учеб. Пособие / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. – М.: Юнити, 2018. – 192 c.

2.Assessment Centrer для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы/ М.В. Красностанова, Н.В.Осетрова, Н.В. Самара. – Москва: Вершина, 2007. – 208 с.

3.Басаков М.И. Как найти хорошего работника: Практическое пособие / М.И. Басаков. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256 с.

4.Гуревич А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения.- СПб: Речь,

2005. – 235 с.

5.Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. – М.: Аспект-Пресс, 2016. – 304 c.

6.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР,

2010.

7.Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности

иснижение затрат / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 147 c.

8.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 2-е изд., М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 160 с.

9.Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. М.: Изд-во Эксмо, 2007. – 304 с.

10.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.

11.Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников: оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала: практическое руководство / Г.А. Корнийчук. –

М.: Омега-Л, 2017. – 158 c.

12.Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – Люберцы: Юрайт, 2016. –

378 c.

13.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект,

2013. – 72 c.

14.Практическая психометрия. Эффективное интервьюирование / Р. Эденбро. – СПб: Питер, 2003. – 384 с.

15.Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. – М.: Издательство ЛКИ, 2017. – 422 c.

16.Рыкова Е.В. Как оценить работника за 15 минут? Методики подбора персонала / Е.В. Рыкова. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

17.Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – СПб:

Питер, 2009. – 318 с.

18.Толочек В.А. Современная психология труда: учебное пособие. СПб: Питер,

2006. – 479 с.

19.Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. – Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2005. – 224 с.

39

Учебное издание

Смирнова Анна Александровна

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Учебное пособие для студентов направления подготовки

37.03.01 «Психология»

В авторской редакции

Подписано в печать 03.06.2020. Формат 29,7×42/4. Бумага офсетная.

Печать трафаретная. Гарнитура Times New Roman. Уч.-изд. л. 2,2. Усл. печ. л. 2,3.

Тираж 50 экз.

Редакционно-издательский отдел ФГБОУ ВО «СГУ». 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, 94. Тел. 268-25-73.

Отпечатано с готового оригинала-макета в типографии РИЦ ФГБОУ ВО «СГУ». 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, 94.

40