Методы психологической оценки деятельности персонала и профессиональной детальности. Учебное пособие

-управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

-иногда бывает трудно связать результаты введения и управления по задачам и вознаграждение;

-слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

-отказ от изменения изначальных задач;

-использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Метод оценки по решающей ситуации

При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику.

Впериод оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.

Шкала рейтингов поведенческих установок

Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения».

Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно включает следующие пункты:

-определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые; характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями; по этим характеристикам проводится оценка эффективности труда работников;

-оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

Исследования не показали преимуществ данного сложного метода оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки как типа «эффекта ореола», так и слишком снисходительной или требовательной оценки.

11

Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода. Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены.

Шкала наблюдения за поведением

Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека.

Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

Метод классификации. При использовании метода классификации лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. оформление

Выход может быть найден применением метода так называемой

альтернативной классификации.

Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лица, проводящие оценку, помечают карточку с именем человека из каждой пары, который, как считают оценщики, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом.

Каждый из этих методов иногда бывает, результативен, а иногда совершенно неприменим. Главное при этом – не сами методы, а формы их использования. Таким образом, при разработке эффективных систем оцен-

12

ки большое значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать.

Для того, чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущем.

Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.

Тема 3 Технология отбора персонала

3.1. Этапы отбора персонала

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организаций. Отбор – сложная и дорогостоящая процедура, в идеале складывается из следующих этапов:

1.Оформление заявки на набор новых кадров. Если Вы работаете в большой организации, к вам должны поступать заявки от подразделений. В этом документе указывается число необходимых специалистов, их непосредственные обязанности, квалификационные требования, предпочтительные личностные качества, условия и оплата труда.

2.Поиск источников поступления соискателей на свободные

должности.

3.Третий этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90 процентов претендентов. Осуществляют отбор специалисты отбора персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.

4.На четвертом этапе устанавливается личный или телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации инструкции о порядке проведения отбора кандидатов.

13

В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие:

копии документов об образовании, о квалификации и т.д.

анкета – вопросник, благодаря которой можно получить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме;

автобиография – пишется в произвольной форме;

характеристика – официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы претендента на вакантную должность;

рекомендательное письмо – документ, близкий по назначению характеристике, представляемый по инициативе претендента.

5.На пятом этапе производится анализ представленных кандидатами документов приведенных в них данных. Результатом анализа документов является подготовка собеседования, осуществляется проверка приведенных в них данных, наведение справок, уточнение подлинности отдельных документов.

На этом возможен отсев кандидатов по причине недостоверности документов, отдельных сведений о себе.

6.На шестом этапе проводится собеседование-интервью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят подготовленные специалисты отдела персонала организации, поскольку проведение интервью требует подготовки. На этом этапе происходит также оценка личностных и квалификационных качеств потенциального работника. Задача интервью – только сбор дополнительной информации.

7.Седьмой этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентами на вакантное место.

8.Этап 8 является заключительным в процессе отбора кандидатов. На основе анализа представленных документов и учеты мнения руководителя принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешного прошедшим процедуру отбора.

Заключается в оформлении трудового договора, в подготовке и издании приказа работодателя о приеме на работу.

3.2. Общая характеристика резюме

Резюме – широко применяемый в практике поиска и первичного отбора кандидатов для занятия вакантных должностей документ – «визитная карточка соискателя».

Установленных правил резюме нет. Но оно должно быть грамотно составлено, конкретным, достоверным, целенаправленным, по возможности кратким (до 2 страниц).

14

Резюме различают по форме и объему проводимой информации. Три наиболее распространенных вида резюме: мини-резюме, анкета-резюме, макси-резюме.

МИНИ-резюме

Профессия (должность, на которую претендуете) Пол Возраст

Стаж работы в аналогичной должности Образование Учебное заведение

Владение иностранными языками Знание компьютера Дополнительная информация Желаемый уровень зарплаты Контактная информация

Макси-резюме по содержанию делятся на три типа – хронологические, функциональные и комбинированные.

Резюме хронологического типа – наиболее распространенный вариант резюме. В нем последовательно отражается карьерный рост претендента, начиная с последнего места работы, должности, выполняемые работы. Данный тип резюме наиболее предпочтителен для претендентов среднего возраста, не имевших больших перерывов в работе и с карьерным ростом.

Резюме функционального типа – менее распространенный вариант резюме. В нем претендент основное внимание уделяет профессиональному опыту работы. Такой вариант характерен для претендентов, не желающих афишировать неоднократные смены работы или имевших большие перерывы в своей трудовой деятельности.

Резюме комбинированного типа включает элементы резюме хронологического и фукционального типов. Резюме данного типа позволяет подчеркнуть как свои успехи в карьерном росте, так и продемонстрировать достижения профессионального характера.

3.3. Преимущества проективных методик при проведении интервью

Когда приходит устраиваться на работу кандидат, при его оценке менеджеру по персоналу важно придерживаться следующих основных принципов: быстрота, простота, точность, возможность получить основную информацию, необходимую для выбора претендента и эффективной мотивации. Достичь этого помогают проективные методики

15

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.) для того, чтобы объяснить эти действия.

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. К тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия же подбора персонала в современной организации требуют более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направленность на диагностику компетенций», характерным для профиля должности сотрудника.

3.4. Особенности проективных вопросов

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже не обязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Проективные вопросы основаны на том, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (при этом не обязательно то, что он бы сделал сам). Человек, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживается фактов, но дает им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для него сейчас.

При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения. При проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из того, какие ответы дает претендент. Анализируя их, необходимо сопоставлять предпочтения кандидата с реальными возможностями компании.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

мотивация материальная и нематериальная;

руководитель – сотрудник;

ценности, честность, лояльность;

коллектив, общение с людьми;

конфликты;

клиенты.

Мотивация – это один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и

16

последующем построении системы ситуационного руководства. Проективные вопросы для выявления мотивации могут звучать поразному, например: «Что побуждает людей более эффективно работать?», «Почему люди выбирают ту или иную работу?».

Анализируя ответы на эти вопросы, вы получаете так называемую карту мотиваторов, то есть основные 3–6 мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни.

Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) удовлетворенность, потому что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения. Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого («близость к дому», «отсутствие давления со стороны коллег по работе», «организация питания в офисе»). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени.

Что более значимо для людей – материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор.

В ответах человека на проективные вопросы по мотивации очень важно услышать не только то, что он говорит, но и то, как он это говорит и формулирует.

Построив карту мотиваторов конкретного кандидата и проанализировав ее, можно понять, подходит человек на данную вакансию или нет.

Итак, получив ответы на вопросы в процессе проективного интервью, можно:

соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компа-

нии;

проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника. При интерпретации ответов обязательно нужно обращать внимание

на те вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке и неуверенности в себе. Проективные вопросы по теме «Руководитель – сотрудник» позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: «У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?» или «Что такое хорошая команда?».

Принцип моделирования проективных вопросов тот же - открытый вопрос «не о кандидате».

Ценности, честность, лояльность. Данные, которые мы получаем, задавая вопросы этой тематики, отчасти сходны со сведениями о мотиваторах, но дают и дополнительную информацию о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоратив-

17

ной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.

Приведем примеры вопросов, варианты ответов на них и их интерпретации.

Вопросы: «Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?», «Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?», «У человека есть возможность выполнить «левый» заказ. Он этого не делает. Почему?».

Здесь нет однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и соответствуют ее корпоративной культуре.

При оценке честности, лояльности важны два аспекта, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, если все ответы связаны со страхом и контролем - это плохо. В этом случае, по сути, напрашивается вывод: если наказания не будет и есть уверенность в том, что не поймают и не накажут, то можно быть нечестным. Вторая группа ответов связана с другими факторами: внутренние ценности, воспитание, желание впоследствии сохранить хорошую репутацию.

Коллектив, общение с людьми. «Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?». Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения.

При интерпретации ответов о коллективе стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важны только личные отношения. «Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный» - только рабочие отношения. «Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка» - баланс.

Сама интерпретация особых сложностей не представляет, но прежде, чем использовать эти вопросы в интервью, очень полезно получить ответы на них от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Отвечая на вопросы по теме «Конфликты», интервьюируемый раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например,

18

кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что тот недостаточно четко описывает свои желания. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Здесь имеет место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.

Другая ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Тема 4.

Собеседование как метод отбора и оценки персонала

4.1.Основные цели собеседования

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника. Основная цель собеседования — получение информации, которая позволит:

1.Оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности, т.е. провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивиду- ально-психологических и психофизиологических качеств).

2.Определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии).

3.Насколько эти качества важны для вакантной должности.

4.Возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста.

5.Будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность.

6.Установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

19

В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

4.2.Подготовка к проведению собеседования

Проведение собеседования требует тщательной подготовки. Итак, для качественного проведения собеседования понадобятся:

1.Биографическая анкета. Возможно использование и иных анкет, с помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата или его профессиональных воззрениях.

2.Должностная инструкция или квалификационная характеристика, личностная спецификация (документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы). В отдельных компаниях применяется документ, называемый «заявка на подбор», где перечисляются знания, умения, навыки и качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности. В документах подобного рода обычно указываются и обязательные требования, и желательные.

В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются). Безусловно, над созданием этого документа придется поработать. Однако впоследствии он обеспечит значительную экономию времени при подготовке материалов для оценки соискателей.

Целесообразно разработать еще один документ — для отражения результатов собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать сведения о том, кто и когда проводил собеседование с соискателем, каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате, насколько кандидат соответствует заявленной должности, есть ли возможность использовать кандидата на других работах, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

20