Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Поэтому мы централизовали закупку, разработали стандартные контракты, зафиксировали закупочные цены, пересмотрели отношения с контракторами, пообещав большие объемы работы тем, кто держит расходы под контролем.

Но этого было недостаточно. Следовало научиться кое-чему у тех, чьи заведения похожи одно на другое как две капли воды. Наша группа по торговым операциям точно определила минимальное количество оборудования, необходимого каждой кофейне, а отдел дизайна работал совместно с отделом закупки над предварительным заказом и складированием стандартных предметов за цену на 20–30 центов ниже благодаря скидкам с больших объемов, которые предоставляют прямые поставщики. Это означало, что надо было найти помещения для складов или реализовать схему поставки к определенному сроку. Для предметов, необходимых в каждой кофейне (таких как выдвижные ящики для кофе в зернах или барная стойка), можно было стандартизировать размеры и форму, чтобы делать крупные оптовые заказы. Любые открытые пространства можно было покрыть определенного вида облицовкой. Цель заключалась в том, чтобы стандартизировать все возможное, предоставив в остальном свободу творчества.

Хотя работа со стандартными компонентами убийственна для хорошего дизайна, мы нашли способ извлечь выгоду из такой схемы. В 1996 году мы перестроили свою компьютерную систему и разработали новое программное обеспечение, которое помогло вписать в общий дизайн стандартные оборудование и детали декора и оптимизировать расходы по мере того, как внешний вид кофеен приобретал законченность. Пользуясь преимуществами своего размера и сопоставляя торговые нужды с целями в отношении дизайна, мы сократили время на разработку кофейни с двадцати четырех до восемнадцати недель и значительно снизили средний показатель затрат на открытие. Это освободило часть ресурсов, необходимых для более значительного проекта — разработки кофеен будущего.

Целью Райта было поднять дизайн кофеен на более высокий уровень, далеко опередив конкурентов. Он стремился создать новый, лиричный дизайн, богатый и достаточно мощный, чтобы рассказать историю Starbucks, выйти за границы просто новой цветовой гаммы, нового вида дерева или стиля стульев и попытаться выразить самую суть того, что представляет собой Starbucks. Под его руководством творческая группа создала из культуры и мифологии потрясающую сказку.

— Хороший дизайн — это не симпатичная расцветка, — любит говорить Райт. — Это значит поместить что-то на недосягаемую высоту и заставить людей дотянуться.

Чтобы стимулировать творчество, мы организовали «секретную» студию, глубоко спрятанную в недрах Центра Starbucks в Сиэтле, и наняли

команду архитекторов, художников и дизайнеров, поставив перед ними задачу создать модель следующего поколения наших кофеен. Очень немногие знали о существовании этой студии. Лишь горстка людей имели ключи, остальным же приходилось давать подписку о неразглашении, чтобы получить право войти. Такая секретность была нужна для того, чтобы эффект нового дизайна был более ощутим, когда в конце 1996 года он будет осуществлен.

Мы с Дейвом встретились с командой по разработке кофеен будущего в самом начале, объяснив им наше видение того, какой должна быть Starbucks: ощущения настоящего кофе, продолжение парадного крыльца, обогащающая, приносящая удовлетворение атмосфера, в которой возможно совмещение быстрого сервиса и минут спокойствия и тишины. Затем дизайнеры развили нашу мысль, проведя исследование истории сирен, соблазнительных и непредсказуемых, как сам кофе, и истории первого помощника Старбака. Они изучили мифологию моря, идею «третьего места»

икофейную культуру в литературе и изобразительном искусстве на протяжении столетий. Они выучили названия смесей и страны происхождения разных сортов кофе. Образцы дизайна, созданные ими, несут в себе эти мотивы, через фрески, значки и другие элементы изобразительного ряда.

Они избавились от всего жесткого и бескомпромиссного и привнесли романтику и мифологичность, добросердечие и теплоту, используя современные производственные процессы, чтобы создать эклектичную, «сделанную вручную» обстановку. Но при этом они сохранили мое видение искусства кофеварения, сделали его центральным, поместив аппарат для варки кофе за круглую барную стойку и соорудив деревянную поверхность, на которую бариста ставили готовые напитки для посетителей.

Вместо того, чтобы предпочесть простой, униформный облик, они развили сложные вариации четырех элементов — земли, огня, воды и воздуха, соотнеся их с четырьмя стадиями приготовления кофе: выращивания, обжарки, варки и аромата. Это породило четыре разных дизайна кофеен, каждый из которых обладал своей гаммой цветов, схемой освещения

исоставными материалами, но их связывала единая концепция. «Выращивание», например, подчеркивают разные оттенки зеленого. «Обжарка» сочетает темно-красные и сочные коричневые тона. «Варка» делает упор на синем, подразумевая воду, и коричневом, цвете кофе. «Аромат» представляет собой светлую цветовую гамму из желтых, зеленых и белых тонов. Все концепции включают натуральные ткани, сделанные вручную лампы и люстры

иподвесные элементы потолка, имитирующие естественные очертания. В рамках этих четырех базовых моделей можно варьировать материалы

иотдельные детали, чтобы адаптировать их к различной обстановке, от зданий в центре города до предместий и университетских городков.

Для вовлеченных в этот процесс людей он протекал весьма бурно, с метаниями в стороны, перераспределением ролей и пересмотром стержневых ценностей, похожим на перерождение Starbucks. В конце концов, они замахивались на тот образ компании, который я так тщательно создавал. Райт говорит, что иногда задумывался над тем, уволят ли его или убьют за революцию, которую он пытался устроить. Временами дело стопорилось, а некоторые из первоначальных концепций либо заходили слишком далеко, либо были недостаточно яркими. Но я посчитал необходимым отступить в сторону и не мешать разгулу их воображения.

Я помню, что чувствовал, когда ходил по имитированным кофейням в нашей студии на пятом этаже, осматривая конечные варианты концепций дизайна. Артур и Райт тоже были там, но я не хотел ничего обсуждать и не слушал объяснений. Я просто хотел погрузиться в то настроение, которое создала дизайнерская группа. Увиденное по креативности и мастерству далеко превосходило наши первоначальные поиски дизайна Il Giornale.

Художники показали придуманные ими значки с вариациями сирен для использования в кофейнях и полностью переделанный набор наклеек

сназваниями сортов кофе. Конечным результатом стала серия настолько оригинальных изображений, что я почувствовал трепет перед теми талантами, которых нам удалось вдохновить на творчество.

—Это превосходно, — сказал я. — Нужно, чтобы это поскорее попало в наши кофейни.

Как только новые модели кофеен были одобрены, мы стали искать возможности втиснуть их в строгие рамки бюджета, установленного для уже существующих моделей. Это означало, что придется заключать контракты

сдругими поставщиками. К июню 1996 года Райт со своей командой придумали способ закупить более 300 предметов напрямую у производителей, снизив общий уровень расходов на 10%.

Окончательные планы, сформулированные в конце 1996 года, включали четыре формата и четыре цветовые гаммы. Наши типичные кофейни Core А площадью в 1400 квадратных футов, с меняющимся местами для сидения и полным ассортиментом товаров, могут перенять любую из четырех гамм и моделей. Кофейни Core В, спланированные для помещений меньшей площади, требуют практичного использования пространства. Они создаются по тем же моделям, но их постройка обходится дешевле.

Мы также ввели два новых формата: breve bar и doppio. Breve bar — это «магазин в магазине», придуманный для использования в супермаркетах или в вестибюлях офисных зданий и достаточно компактный, чтобы втиснуться в пространство, которое прежде считалось слишком маленьким для полноценной кофейни Starbucks. Doppio, названный так в честь двойного

Глава 23

Когда вам говорят сфокусироваться,

не становитесь близоруким

О, если ты спокоен, не растерян, Когда теряют головы вокруг,

Иесли ты себе остался верен, Когда в тебя не верит лучший друг;

Иесли будешь мерить расстоянье Секундами, пускаясь в дальний бег, Земля — твое, мой мальчик, достоянье.

Иболее того, ты — Человек!

Редьярд Киплинг. Если (перевод С. Маршака)

Декабрь 1995 года был настоящим безумием.

Каждое Рождество мы, как многие другие розничные торговцы, гото-

вимся к сумасшедшей гонке — на обжарочном заводе, в кофейнях, в офисах. Для Starbucks это единственное время года, когда наша розница — кофе в зернах, кофеварки, шоколадные конфеты, кружки — становится так же важна, как повседневные латте и капучино. Толпы людей, дух праздника, посетители охают и ахают, глядя на яркие предметы на полках, бариста не покладая рук работают, и в конце месяца мы в изнеможении валимся с ног с довольными улыбками на лицах, обещая себе самим, что в следующем году будем более организованны.

Однако Рождество 1995 года оказалось другим. На несколько районов обрушились бураны и сильные снегопады, и многие магазины пришлось на несколько дней закрыть. Некоторые владельцы, делая отчаянные попытки привлечь покупателей, резко снижали цены. Прогноз погоды, а следовательно, и продаж был мрачным.

Каждое утро наш отдел розничных продаж собирался в конференц-зале рядом с моим кабинетом. И все чаще на этих встречах люди нервно подергивали ногами и грызли ногти. Кто-то приносил компьютерные данные продаж предыдущего дня, разбитые по регионам, товарным категориям, числу покупателей. Это походило на ожидание результатов экзамена. Мы сравнивали реальные цифры с запланированными бюджетом и пересматривали свой прогноз каждую неделю. Если в какой-то из дней мы не составляли план, то пересчитывали какие-то цифры, чтобы определить, что было необходимо для составления плана на оставшуюся неделю, а потом — на месяц, квартал и год.

Ключевыми были ежедневные данные о росте объема продаж в кофейнях, открытых год и долее. Чем больше кофеен, тем больше общий объем продаж. Но каждая ли продавала больше, чем годом раньше?

Ежемесячные данные до этого показывали в среднем 5%-ный рост. Теперь же ежедневно выдавались цифры в 2%, 1%, 0, а иногда даже со знаком минус. Тенденция была пугающей.

Напряжения добавляло то, что наши акции продолжали устанавливать ценовые рекорды на бирже. Мы знали, что, если не справимся с показателями за месяц, реакция инвесторов будет драматичной и акции упадут.

Что еще хуже, мы знали, что все равно будет трудно достичь запланированных прибылей, поскольку у Starbucks оставались запасы дорогого кофе, закупленного еще летом 1994 года. Орин надеялся, что некоторые из его мероприятий по сокращению расходов принесут свои плоды, ноподсчитывать, как сильно они повлияют на итоговый баланс, было еще слишком рано. Перед Орином я мог не скрывать свою удрученность. Он испытывал то же самое.

Что мы могли сделать? Большая часть ключевых решений, определявших объемы продаж, была принята за шесть месяцев до этого, когда мы заказывали товары, разрабатывали упаковку, закупали кофе для смесей. Мы быстро обнаружили несколько ошибок, которых уже не могли исправить. Для рождественского сезона 1995 года мы отказались от традиционной краснозеленой упаковки ради игривой пастельной цветовой гаммы, а покупатели не восприняли ее. Мы заказали слишком много кофеварок и недостаточное количество дешевых предметов для подарков. Мы строили далеко идущие планы и поэтому закупили чрезмерное количество кофе отдельных сортов, в том числе для нашей «Рождественской смеси». Мы упаковали подароч-

ный кофе в большие однофунтовые мешки, как обычно, но также впервые предложили крошечные четвертьфунтовые упаковки — ими можно было набивать рождественские чулки.

Маленькие мешочки стали хитом продаж, но большая часть кофе уже до начала декабря была упакована в большие мешки. Людям на обжарочном заводе приходилось работать сверхурочно, с бешеной скоростью высыпая кофе из больших мешков и упаковывая в маленькие. Это составило дополнительные расходы, которые мы с трудом могли себе позволить.

И все-таки в предыдущие годы нам всегда удавалось подхлестнуть праздничные продажи специальными рекламными кампаниями и другими способами. Поэтому мы с Орином разработали план. Мы проверяли, какие продукты опережали запланированные объемы продаж, а какие отставали от плана, и каждую неделю соответственно переделывали свои рекламные лозунги. Скотту Бедбери не терпелось испытать некоторые имиджевые лозунги вроде «Варить другим» (Brew unto Others), но в итоге мы сконцентрировались на более прямолинейном «Великолепные подарки менее чем за $20» (Great Gifts for under Twenty Dollars). По моей инициативе мы даже предлагали бесплатный кофе после 17.00, чтобы люди заходили к нам после покупок. Будучи в настроении тратить деньги, они могли заметить и захотеть купить некоторые вещи.

Всамом начале месяца казалось, что наш бизнес превратился в покер

свысокими ставками. Карты были неизвестны, но мы знали, что выиграем так или иначе. Но с каждым днем мой оптимизм таял. Я решил отменить отпуск на Гавайях. Это было нехорошо по отношению к Шери и детям, но я считал необходимым не бросать свою армию в трудной ситуации.

Каждое утро я получал дома факс с данными о продажах предыдущего дня. Потом спешил в офис на совещание с Орином в 7.30. Затем встреча

сотделом розничных операций. Я стал бояться этих встреч. У меня сводило желудок, но я должен был выглядеть бодро. Все сотрудники офисов и кофеен испытывали тревогу, мне хотелось внушить им оптимизм.

Один из фундаментальных аспектов лидерства, как я все яснее понимаю, — это способность заразить уверенностью других даже тогда, когда сам испытываешь неуверенность.

Наконец, в середине декабря, я пришел к выводу, одновременно горькому и принесшему облегчение, что из-за размера и масштаба компании я больше не в состоянии единолично решать важнейшие вопросы. Раньше Starbucks была похожа на быстроходный катер, проворный и легко обходящий преграды на своем пути. Какая бы ни возникла проблема, я мог вмешаться и, при некоторой концентрации усилий, помочь прийти к верному решению. Если тормозили продажи, мы меняли тактику продаж в течение одного

дня, реагируя быстро и интуитивно. Я мог повернуть штурвал на дюйм или полдюйма, и весь катер поворачивал. Результаты не заставляли себя ждать.

К 1995 году Starbucks стала больше похожа на авианосец. Как только ей задали определенное направление, ее курс было уже нелегко изменить. Как бы я ни крутил штурвал в последнюю минуту, корабль несся вперед. Он стал слишком большим, чтобы слушаться руля.

Будучи крупной компанией, мы должны были все больше и больше полагаться на планирование и дисциплину, а не на свою интуицию и корректировки, сделанные в последнюю минуту. Такие навыки мы должны были развить в себе задолго до декабря 1995 года, но, к сожалению, чтобы заставить нас всех понять необходимость найти более точные методы прогнозирования и планировать на более долгие периоды, потребовалась более серьезная проблема. И я начинал соглашаться с тем, что посоветовали консультанты по менеджменту: чтобы стать долгоживущей, великой компанией, нужно построить механизм предотвращения и решения проблем, который надолго переживет отдельного лидера.

Поняв это, я изменил тактику. Я решил открыто говорить о своих тревогах, и не только с менеджерами, но и со всеми остальными служащими компании. Я созвал большое совещание всех наших офисных работников в Сиэтле. Поскольку зал еще не был готов, мы собрались в столовой на третьем этаже, и все столпились вокруг меня.

Столовая была украшена рождественскими гирляндами, но праздничного настроения не было. Меня окружали вытянутые лица и грустные глаза. Хотя большая часть сотрудников не видели ежедневных показателей продаж, ходили слухи, что нам не выполнить намеченный план.

То, что я сделал, было нехарактерно, поскольку мои речи обычно носили оптимистичный характер. Но в тот день, я знал, подобная речь встанет комом в горле.

—Возможно, впервые за долгие годы вашей работы в Starbucks, — начал я, — мы терпим поражение в праздничный сезон. Наши дела идут далеко не так хорошо, как мы рассчитывали. Этому нет оправданий, и никто в этом не виноват. Но мне неспокойно.

Я рассказал о последствиях, которые может повлечь за собой невыполнение плана по объему продаж и доходам.

—Успех, — сказал я им, — не сама собой разумеющаяся вещь. Мы должны работать, чтобы добиться его, каждый день. Тот факт, что Starbucks добилась всех своих целей в прошлом, вовсе не означает, что отныне мы застрахованы от ошибок. Мы должны находиться в состоянии постоянного обновления и осознавать, что будущее нашей компании основывается не на вчерашних достижениях. Мы не должны опускать руки, даже когда наши краткосрочные цели кажутся недостижимыми.

Горстке амбициозных сотрудников такое сообщение пришлось не по вкусу: их глаза уткнулись в пол, и они переминались с ноги на ногу.

— Надеюсь, мы выполним план, — сказал я в заключение. — Но если нет, мы останемся той же компанией, какой были месяц назад.

Я попытался заставить их сосредоточиться на долгосрочных целях: что представляет собой компания, как не позволить одному неудачному сезону помешать ее развитию.

Позже ко мне приходили люди со словами: «Я работал в других компаниях, и никогда не слышал, чтобы СЕО так честно и эмоционально говорил о трудной ситуации. Я ценю то, как откровенно вы объяснили, что за проблема встала перед нами».

Но были и другие, считавшие, что я вел себя слишком прямолинейно. Они считали меня героем-завоевателем, игроком-звездой, способным изменить ход самого проигрышного матча, и им не понравилось, когда я сошел с пьедестала и признал свою уязвимость. По их мнению, мне следовало скрыть свои слабости и волнения. Несколько управляющих пришли ко мне в кабинет в тот же день со словами: «Говард, я считаю, тебе не стоило этого делать. Какой в этом смысл? Зачем усугублять страх?»

Прошло несколько месяцев, прежде чем мое окружение пришло к тем же выводам относительно компании, что и я. Подобные трудности помогли отточить мастерство управленческой команды, добрая треть которой работала в компании менее шести месяцев.

Одной из проблем, с которыми пришлось столкнуться всем управляющим в компании, было чувство вины. В отличие от кризиса цен на кофе, эту катастрофу мы, казалось, могли бы предотвратить. Мы чувствовали личную ответственность за то, что подвели друг друга. Волшебство всегда начиналось с нас, а в этот раз мы впервые не могли взмахнуть волшебной палочкой и сделать так, чтобы проблема исчезла.

Оглядываясь назад, я убежден, что откровенный разговор был правильным шагом. Глава компании не может и не должен всегда «заводить толпу». Он должен быть готов показать людям свои слабость и боль, если они понимают это в контексте более масштабных достижений компании.

Когда у вас неприятности, трудно произносить пламенные речи. Людям нужно руководство к действию, а не краснобайство. Они хотят получить полномочия для помощи в решении проблемы и активных действий, направленных на это.

Многим управляющим трудно признаться в своих страхах тем, кто зависит от них. Но я верю, что, если вы становитесь на один уровень со своими сотрудниками в тяжелые времена, они будут больше вам доверять, когда вы скажете, что дела идут хорошо.