Как чашка за чашкой строилась Starbucks
.pdfГлава 18. Лучше всего строить бренд по кирпичику |
221 |
кому-либо, кроме мужчин, бегунов и баскетболистов. Скотт помог Nike «расширить круг доступа» к ее бренду для женщин и «воскресных воинов», не стремящихся к наивысшим достижениям, а просто желающих заняться спортом для себя. Nike крепко держалась за свою репутацию продавца спортивной обуви, но подшучивала над собой и своими приверженцами, звездами баскетбола, бегунами-любителями и даже над теми, кто просто выгуливает собак. Ее телевизионная и печатная реклама задевала людские души. Многие ролики помнятся до сих пор.
Когда Скотт пришел в Starbucks, у него было столько идей, сколько никому из нас и не снилось. Его особенно интересовала идея о том, что у Starbucks не было необходимости заключать себя в четырех стенах кофеен, и его воображение развило эту мысль гораздо дальше, чем мы могли себе представить. Нам следует доставить кофе туда, где люди больше всего в нем нуждаются и больше всего его хотят, говорил он, если мы при этом будем в состоянии обеспечить его высокое качество. В нашем распоряжении были тысячи отличных бариста, многие из которых были подающими надежды художниками или музыкантами и могли бы выйти на улицы, чтобы активнее удовлетворять потребности наших клиентов.
Скотт считает, что Starbucks должна быть эрудированной: в курсе последних шуток, новейшей музыки, знать, кто сейчас знаменит, что происходит в политике, литературе, спорте и в культурной жизни. Он планирует встряхнуть Starbucks живыми новаторскими идеями.
До прихода Скотта Starbucks тратила на рекламу малую часть дохода. Для человека, привыкшего к рекламному бюджету в $250 млн, которые тратит Nike по всему миру, наши несколько миллионов долларов казались ничтожными. Мне хотелось бы вручить Скотту кучу денег в тот же день, как он переступил наш порог, но высокие цены на кофе означали, что некоторые затратные проекты придется временно отложить. Несмотря на это ограничение, мы не стояли на месте и начали создавать голос, который вещал бы об особенностях нашего бренда. А доллары на средства массовой информации подоспеют позже.
Еще перед тем, как нанять Скотта, мы решили найти новое рекламное агентство. Мы отобрали четыре первоклассных агентства и попросили каждое подготовить презентацию. В то лето группа наших сотрудников встретилась со всеми четырьмя, и я объяснил, чего хочу для Starbucks. Они провели рыночные исследования и открыли неприятную вещь: основной угрозой для бренда Starbucks была растущая уверенность потребителей в том, что компания становилась корпоративной и предсказуемой, недосягаемой или безразличной.
Сила этой убежденности потрясла меня. Будучи СЕО, я держался намеренно скромно, чтобы внимание приковывалось к тем вещам, к которым
222 |
Часть третья. Возрождение предпринимательского духа |
нужно: к нашему кофе и кофейням. Но услышав, что некоторые считают нас безликой корпорацией, я понял, что должен объяснить людям, кто я такой и каковы мои цели в отношении Starbucks.
По иронии судьбы как только компания становится достаточно крупной, чтобы начать серьезно рекламироваться, ей приходится разубеждать людей, которые опасаются ее размеров и вездесущности. Было очевидно, что мы недостаточно ясно рассказали свою историю. Нам нужно было донести до людей, кто мы такие: страстные, исполненные предпринимательского духа, преданные делу приготовления превосходного кофе и обогащения будничной жизни приятными минутами для миллионов людей.
Выбор агентства был нелегким, поскольку у всех четырех были прекрасные творческие идеи. Я предоставил право выбора Скотту, и он предпочел Goodby, Silverstein & Partners, агентство из Сан-Франциско, выигравшее много наград и создавшее «Got Milk»1.
Я сказал Скотту и сотрудникам Goodby, что хотел, чтобы Starbucks стала частью жизни людей, дала им ощущение новизны и надежды. Она должна быть человечной и настоящей.
Как только мы подписали договор с Goodby, Скотт погрузился в маркетинговые исследования, наняв эксперта из Nike, Джерома Конлона, чтобы тот возглавил работу. Джером проработал в Nike четырнадцать лет, в том числе десять в качестве главы отдела потребительских идей. Вдвоем они придумали Big Dig, трехступенчатую, девятимесячную программу исследований, начинавшуюся с целевых групп в трех городах. Они наблюдали сквозь прозрачные зеркала, как покупателей и потенциальных клиентов спрашивали об их отношении кофе и к Starbucks. Почему люди приходят в Starbucks? Как они представляют себе идеальную кофейню? Скотта особенно интересовало мнение молодежи студенческого возраста, завтрашних потребителей кофе, многие из которых предпочитали необычные местные кофе-бары.
И снова нас поразили некоторые из услышанных мнений. Клиенты трид- цати–сорока лет и любители молотого кофе в целом довольны обстановкой в Starbucks. Но двадцатилетние ожидают от кофейни большего. Они хотят, чтобы место было необычным и стильным, а хорошее освещение и практичность необязательны. Значение имеет возможность приятно проводить время ночью, а не забегать за стаканом кофе по дороге на работу.
Это исследование помогло нам понять, что у клиентов разные потребности и можно попытаться удовлетворить их разными способами в разных заведениях. В течение дня студент колледжа хочет посидеть где-нибудь и позаниматься за чашкой кофе. А вечером предпочтет место для встречи с друзьями, где нет алкоголя, играет отличная музыка и можно поговорить.
1 Программа по пропаганде молока в США в 1990-е годы.
Глава 18. Лучше всего строить бренд по кирпичику |
223 |
По дороге на работу юрист среднего возраста хочет быстро купить двойной латте, не вылезая из машины, но посреди рабочего дня ему, возможно, захочется сесть за столик в спокойной обстановке и обсудить дела со своим клиентом за чашкой кофе. Надо было удержать, если не усилить, степень соответствия бренда, уже привлекшего такое разнообразие посетителей, столь разным вкусам.
Пришлось пересмотреть маркетинговую стратегию. Мы видим себя благодарными наследниками европейской кофейной традиции со всеми ее атрибутами — искусством, литературой, прогрессивными идеалами. Мы можем усилить и обогатить ощущения от посещения Starbucks элементами этого наследия и поиском параллелей с современной Америкой, как это случилось, когда мы стали предлагать хорошие книги, рекомендованные Опрой Уинфри, в 1997 году. Нужно продолжать удовлетворять своих основных клиентов в отдельных городах, но при этом «расширять круг доступа», чтобы понравиться тем, кто нуждается в «третьем месте», где можно собираться по вечерам.
Общенациональная реклама ставит перед такой компанией, как наша, дилемму. Имея более тысячи кофеен по всей Америке, мы должны говорить с людьми во многих городах одновременно. Но по самой своей природе общенациональная реклама питает страхи относительно повсеместности и безликости. Как нам достичь ушей столь широкой аудитории и остаться уважаемыми на местном уровне? Мы месяцами работали над генеральным планом, отклоняя по ходу дела множество концепций.
Общаясь с клиентами, мы должны делать это с уважением, умом, юмором, энергией. Сегодня нельзя удерживать внимание людей, если вы не относитесь к ним, как к уважаемым друзьям или к членам семьи. Бренд объединяет партнеров, клиентов, продукты и стержневые ценности подобно семейным узам.
Goodby начала помогать нам создавать понятный, элегантный и воодушевляющий образ, концентрируясь на эмоциональных преимуществах, которые мы все ищем, останавливаясь на чашку кофе, и в то же время сохраняя веселый и шутливый дух, всегда присущий Goodby. Они стремятся гармонично соединить успешный корпоративный гигант и человеческое общение, которое наши посетители получают всякий раз, как находят время зайти на чашку любимого кофе.
О подходе Goodby можно судить по рекламным лозунгам:
«Мы точно знаем, как делать кофе»1 — для нашей летней рекламной кампании холодного кофе и фрапучино в 1996 году. «Сегодня вместе
1 We’ve got coffee down cold. Игра слов. Буквально: «Теперь мы охладили кофе».
224 |
Часть третья. Возрождение предпринимательского духа |
с дымком чашки “Коны” испарится и чей-нибудь творческий кризис, а на свет появится великий американский шедевр». «Один глоток ледяного фрапучино создает вокруг вас маленький холодный фронт».
Мы ищем неожиданных, необычных, умных решений. Придумать нужную фразу и тон оказалось гораздо труднее, чем я предполагал. Я хочу, чтобы не только наша реклама, но и все, что связано со Starbucks, обеспечивало человеческое общение и обогащение жизни людей драгоценными минутами, по всему миру, чашка за чашкой.
Глава 19
Двадцать миллионов новых покупателей стоят того, чтобы рискнуть
Безопасность — по большей части предрассудок. Ее не существует в дикой природе, ее не ощущает и человеческий род. Избегать опасностей оказывается не менее опасным, чем подвергаться им. Жизнь — или смелое приключение, или ничто.
Хелен Келлер. Открытая дверь
КАК ПОСТАВИТЬ ВСЮ КОМПАНИЮ ПОД УДАР ОДНИМ РИСКОВАННЫМ РЕШЕНИЕМ
Вянваре 1996 года, почти за одну ночь, Starbucks более чем удвоила число своих покупателей. Наш кофе стала продавать United Airlines.
В последующие несколько недель мы получили сотни телефонных звонков со всей страны: «Вам нужно бросить это дело»; «Кофе в United слабый и холодный»; «Никто не поверит, что это действительно Starbucks»; «Вам надо что-то с этим делать».
Ожидаемый триумф обернулся катастрофой. Мы затеяли большую игру, а первые результаты выглядели неважно.
Каждый путешественник знает, что в авиакомпаниях нормальный кофе не подают. А вот Starbucks готова на все ради репутации своего кофе. Так
226 |
Часть третья. Возрождение предпринимательского духа |
почему же мы пошли на такой риск? Потому что у нас появился шанс сделать что-то, чего никто до сих пор не делал: изменить представление о кофе в авиакомпаниях.
Это подвергло испытанию одну из основ нашего бизнеса — доверие. Если люди не доверяют тому, что имя Starbucks означает качественный кофе, бренд теряет свой смысл.
Все началось в июне 1995 года со звонка Винсента Идса, пришедшего
вStarbucks всего за три месяца до этого на пост старшего вице-президента по продажам и маркетингу в отделе, который занимается оптовыми продажами и ресторанным бизнесом. Винсент выяснил, что United Airlines недавно провела опрос, в ходе которого пассажиры жаловались на кофе, подаваемый в самолетах. Он предложил Starbucks как возможный выход из этой проблемы.
Поскольку офис United находится в Чикаго, большая часть ее сотрудников и владельцев знали Starbucks и загорелись этой идеей, даже несмотря на то, что наш кофе обычно вдвое дороже, чем у конкурентов. Летчикам и стюардессам United приходилось ежедневно страдать от того, с чем другие сталкиваются лишь время от времени, — от плохого кофе на борту.
Но в стенах Starbucks это предложение вызвало бурные споры. Имеет ли смысл делать подобный шаг? Каков будет ущерб, если мы потерпим неудачу? Сколько новых клиентов приобретем в результате? Наконец, дебаты свелись к двум основным вопросам: снизит ли это цельность бренда? И сможем ли мы наверняка обеспечивать то качество, которого ждут наши клиенты, в более чем 500 самолетах по всему миру?
Возможность была блестящей: почти 80 миллионов человек летают United ежегодно, и от 25 до 40% из них просят кофе. Это означает рынок по меньшей мере в 20 миллионов человек в год, многие из которых попробуют кофе Starbucks впервые.
Винсент договорился с Тедом Гарсиа, главой нашего отдела поставок, чтобы тот выяснил, что потребуется для того, чтобы поставлять кофе
вUnited. Тед узнал, что придется поставлять молотый кофе в пакетах по 2,5 унции1, при этом сохраняя максимально высокое качество. Это означало, что понадобится связаться с поставщиками и создать для этого специальную упаковочную машину. Поскольку производителю для этого требовался шестимесячный срок, Тед сразу же заказал оборудование, еще не будучи уверенным, что сделку одобрят.
Мы уже поставляли кофе в Horizon Airlines, региональную авиакомпанию с сервисом высокого качества, офис которой располагается в Сиэтле. Horizon была первой авиакомпанией, осознавшей, как полезно для
1 1 унция = 28,3 г.
Глава 19. Двадцать миллионов новых покупателей стоят того, чтобы рискнуть |
227 |
ее репутации, когда пассажирам подают хороший кофе. Но Horizon варит кофе на земле, в контролируемых условиях, а не на борту, а затем быстро подает его во время коротких перелетов.
United была намного более рискованным делом, поскольку полеты ее длятся дольше, и кофе приходится готовить в самолете. Это намного сложнее, чем варить кофе в кофейне. Самолеты забирают воду из разных городов,
иее вкус и качество очень разные. Во время длительных полетов через континенты и океаны стюардессы склонны оставлять кофе на огне гораздо дольше рекомендованных нами двадцати минут. Оборудование для варки кофе в самолетах тоже разное по качеству, и авиакомпании постоянно ищут способы снизить вес почти всего, что находится на борту. У United почти 22 000 стюардов и стюардесс во всем мире, и обучить каждого из них готовить идеальную чашку эспрессо казалось почти невозможным. Риск был огромен: 20 миллионов потенциальных клиентов, чье первое впечатление о Starbucks могло оказаться ужасным.
Всентябре мы отказали United. Винсент Идс был очень расстроен. Тед Гарсиа тоже. Но наши маркетологи, равно как и некоторые члены совета директоров, опасались, что бренду будет нанесен непоправимый урон, если мы свяжем его с бизнесом, который считается массовым и слишком заурядным. Они боялись, что United отнесется к нам, как к очередному поставщику. Они не верили, что United была готова подавать наш кофе таким, каким мы хотели его видеть. И, наконец, их не убедили в том, что United будет продвигать Starbucks, как нужно.
Но United не собиралась сдаваться. Переговоры возобновились и продолжались, пока мы не пришли к соглашению, которое устраивало всех.
United согласилась на самую обширную программу, когда-либо проводившуюся и у нас, и у них. Она включала обязательство заваривать кофе наилучшего качества, а также обучение стюардесс не только заварке
иосновам того, как сохранять кофе свежим, но и истории и ценностям Starbucks, чтобы они могли ответить на любые вопросы пассажиров.
Мы настояли на строжайшей программе обеспечения качества. Обследовали все, от дозировки и помола до системы фильтрации воды. Заварочное оборудование на бортах United было одним из лучших, но наш отдел научных исследований и разработок выяснил, что они собирались заменить деталь из нержавеющей стали пластиковой. Мы попробовали кофе, приготовленный обоими способами, замерили растворимые сухие вещества и попросили ничего не менять. Они согласились.
Гарантией наших быстрых прибылей служило обещание United провести рекламную кампанию, посвященную началу продаж кофе Starbucks.
Вянваре 1996 года они разместили рекламу на задней обложке Business Week и U.S. News & World Report. Это была не только наша первая обще-
228 |
Часть третья. Возрождение предпринимательского духа |
национальная реклама, но и весомая поддержка со стороны сотрудников
ивладельцев самой крупной авиакомпании страны. Мы не могли позволить себе купить такую рекламу. В ней были строчки, которые мне особенно нравились: «В конце концов, мы здесь не только работаем. Нам приходится
икофе пить».
United даже придумала смешной и оригинальный рекламный видеоролик, метко выразивший значение для них Starbucks. В нем разносчик с дырявой сумкой, наполненной кофе Starbucks, идет через весь аэропорт к двери самолета, оставляя за собой дорожку из зерен и привлекая всеобщее внимание.
При такой подготовке и контроле качества кофе должен был получиться превосходным с первого же дня. Но мы не учли одну вещь. Февраль 1996 года был определен как начало подачи кофе Starbucks на всех рейсах United. К этому времени United должна была израсходовать все кофейные запасы от предыдущих поставщиков. Но когда началась программа Starbucks, необходимым для варки оборудованием было обеспечено всего 30 или 40% самолетов, а их было около 500. В старых аппаратах кипяток протекал сквозь кофейный порошок слишком быстро. Чтобы исправить это, United специально заказала сосуды для заварки с металлической пластиной у основания, но поставщик не успел сделать все к февралю. В первый месяц или около того в некоторых самолетах пришлось использовать старые кофеварки.
United тоже пришлось несладко, но, преисполненные решимости и отваги, обе компании не отступили от намеченного плана. За четыре месяца новое оборудование было собрано и доставлено на все самолеты United, и кофе стал крепким и насыщенным.
Сегодня United оценивает свое решение подавать Starbucks как один из лучших шагов — наравне с идеей предлагать детям Happy Meal от McDonald’s. Исследование, проведенное в апреле 1996 года, выявило, что 71% любителей кофе, летающих United, в целом описывали ее кофе как отличный или хороший. Около 14% впервые попробовали кофе Starbucks на борту самолетов United. Хотя некоторые и говорили, что кофе в самолете не так хорош, как тот, что они покупали в кофейнях Starbucks, подавляющее большинство пассажиров утверждали, что он лучше, чем кофе других авиакомпаний.
У Винсента Идса есть любимое выражение: «Если рассматривать бабочку, исходя из законов аэродинамики, она не должна уметь летать. Но бабочка этого не знает, потому и летает». Starbucks тоже делает многое, не зная, что не должна быть в состоянии сделать это.
И в United, и в Starbucks считают, что риск окупился. И 20 миллионов человек на 2200 рейсах ежедневно, летающие во все точки земного шара, пьют кофе Starbucks на высоте 35 000 футов.
Глава 19. Двадцать миллионов новых покупателей стоят того, чтобы рискнуть |
229 |
СКАЖИ МНЕ, КТО ТВОЙ ДРУГ, И Я СКАЖУ, КТО ТЫ
Многие удивляются, от скольких возможностей сотрудничества мы отказываемся — больше, чем соглашаемся. Так, когда вовсю шли
переговоры с United, мы почти согласились на многомиллионную сделку с сетью магазинов, желавшей распространять наш кофе по всей Америке. Но имидж и философия этой сети, решили мы, не соответствовали нашим.
Хоть 87% продаж осуществляется через наши собственные кофейни, нас осаждают предложениями расширить сеть распространения за счет других предприятий. Оценивая каждую возможность, группа по продажам Винсента ищет не стандартных поставщиков, а стратегических партнеров.
У нас очень строгий процесс отбора. Среди компаний, которым было отказано, есть те, что конкурируют с нашими кофейнями, чье руководство не так внимательно следит за качеством, и те, чье отношение к клиентам несовместимо с нашим. Иногда мы не готовы к сотрудничеству из-за географического положения потенциального партнера. К тому же мы должны быть уверены, что сможем построить длительные отношения, выгодные как в отношении прибылей, так и бренда.
Тот отдел, который начинался как подразделение Starbucks, поставляющее кофе в рестораны Сиэтла, теперь сотрудничает с элитными организациями. Вместо того, чтобы просто оценивать предложения, приходящие извне, Винсент превратил группу по продажам фирменного товара в профессиональную команду со стратегическим подходом к отдельным компаниям, которые могут вписаться в наши долгосрочные планы.
Цель — сделать наш кофе доступным там, где делают покупки, путешествуют, играют и работают. Стратегическое партнерство дает возможность выпить чашку кофе Starbucks в магазинах Nordstrom, на теплоходах Holland America, в гостиницах Sheraton и Westin, в книжных магазинах Barnes & Noble и Chapters и в офисах, которые обслуживает U.S. Office Products. И этот список растет.
Но по мере того, как наш кофе становится доступнее, обостряются противоречия между увеличением продаж и сохранением цельности бренда. Подписывая очередной большой договор, мы испытываем те же опасения, как в случае с United: потеряем ли мы контроль над качеством? И какое влияние окажет расширение нашей деятельности на кофейни — поможет или навредит?
Ответ: находить правильных партнеров, хорошо обучать их людей и отслеживать их приверженность нашим стандартам как можно внимательнее и регулярнее.
230 |
Часть третья. Возрождение предпринимательского духа |
Вступая в партнерские отношения, мы ищем компанию, обладающую признанным брендом и прочной репутацией в своей области, будь то гостиницы, авиакомпании или пассажирские теплоходы. Она должна заботиться о качестве и должном обслуживании клиентов. Мы ищем людей, которые понимают ценность Starbucks и обещают защищать наш бренд и качество кофе. Все эти факторы взвешиваются раньше финансовой стороны вопроса.
Другим определяющим фактором является то, насколько потенциальный партнер готов обучать своих сотрудников. Обычно владелец или управляющий не подает кофе лично. За столом переговоров он сколько угодно может провозглашать свою приверженность качественному кофе, но действительно ли его компания готова сделать необходимые вложения времени и денег в обучение персонала?
Мы начинаем с одногодичного договора, затем продлевая его на много лет, если сотрудничество оказывается успешным. Такое соглашение дает нам время оценить, насколько наши партнеры выполняют свои обещания, а им — время понять, идет ли связь со Starbucks на пользу их бизнесу. Пока все наши союзы успешны.