Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах

—Цена была их орудием давления на тебя, чтобы ты пошел на уступки. То, что ты отвечал снижением цен, еще не делает цену главным барьером в заключении сделки. И обрушивание цен тоже не приводило к заказу автоматически — это можно видеть по тому, сколько раз ты предлагал скидки, но заказа так и не получил.

—То есть? — спросил Хельмут. — Все сделки, которых я добился, потребовали снижения цен. Может быть, в остальных случаях

япросто недостаточно снизил цены!

Это заявление вызвало довольно громкий вздох Фрица, однако он терпеливо продолжал:

—Задайся вопросом: какой интерес преследовал дилер, заставляя тебя снизить цену? Оставим пока в стороне вопрос о том, говорил ли он тебе правду о ситуации на рынке.

—Ну, я полагаю, что, возможно, он старался добиться более значительной маржи для себя — в случае, если я снижу цену, а он сможет удержаться на уровне рыночных цен. Однако на самом деле

вЮжной Африке все обстоит иначе. А уж конкуренция там просто ужасающая.

Конкурировать до вылета из бизнеса

Оглядываясь на ценовую войну 1980–1982 гг. между перевозчиками

грузов в Северной Атлантике, можно подумать, что они совершенно не понимали, что они делают.

Однако это не совсем так.

Глава US Flying Tigers Corporation, вне всякого сомнения, понимал, к чему ведет ценовая война.

В 1981 году он предупредил и клиентов, и перевозчиков:

— Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может

казаться, что они только выигрывают от низких расценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях,

которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с

низкой эффективностью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как только рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс

остановить.

Вся эта война, добавил президент US Flying Tigers Corporation, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиалинии пытаются удержать свою долю на рынке любым способом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».

—Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страш-

ная?

—Во-первых, я и сам мог это видеть, — Хельмут начинал раздражаться. — К тому же дилеры лучше нас знают собственный рынок.

—Хорошо, — сказал Фриц, — давай для примера возьмем проблему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько ограничен его бюджет?

—А, этот случай я помню. Он сказал мне, что насосы составляют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на которых лежали модели Yahatsu. Они занимали всего три полки — на весь склад! — победно завершил свою тираду Хельмут.

—А фраза насчет более низких цен конкурентов?

—Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, — ответил Хельмут.

—Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши, — ты поднял бы свою цену или понизил ее?

—Поднял, — начал было Хельмут, но тут до него дошло, какой вывод следует из сказанного. — Я, кажется, понимаю, что ты имеешь в виду.

—Надеюсь. Еще один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем каждый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли цена барьером для тех, кто все эти насосы купил?

—Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удастся продавать и в Южной Африке, — заявил Хельмут.

—Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, что Южная Африка как рынок в корне отличается от всего остального мира, крайне невелики. В конце концов, учитывая ставку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего

в Соединенных Штатах — а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически под боком главного завода Yahatsu.

—Значит, я немножко погорячился со скидками. В следующий раз буду умнее, — сказал Хельмут.

—Скидки в цене были только частью проблемы, — парировал Фриц. — Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки CIF — ты раздавал все вчистую. И все это — вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это выливается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти даром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрированных агрегатов в Чад. Было бы дешевле просто топить их в Рейне — мы хотя бы сэкономили на перевозках!

Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо произнес:

—И что же мне делать теперь?

—Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? — прошептал Фриц.

Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной программе. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.

Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только

начинал верить в то, что цена была главным препятствием для заключения сделки.

Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить.

Комментарии к тесту на самооценку № 20

1.a) Каждый переговорщик в начале карьеры считает, что так оно и есть, да

ипотом такая мысль время от времени приходит в голову. Но это совершенно неверно. В любом случае отдел маркетинга не станет

В1801 году маленький флот лорда Нельсона залег в дрейф прямо у стен датских островных фортов, окруженных внушавшими страх боевыми кораблями, которые стерегли вход в бухту Копенгагена. Тревожное чувство охватило многих из британских моряков,

потрясенно взиравших на эту чудовищную армаду.

Однако Нельсон в своей обычной манере записал в дневнике, что «все это выглядело страшным только для тех, кому стоило бы играть в войну с детьми».

Таким же точно образом обстоит дело и с восприятием оппонента на переговорах. Ваши оппоненты редко оказываются такими грозными и могучими, какими кажутся на первый взгляд. Непобедимыми они представляются лишь тем, кому «стоило бы играть в переговоры с детьми».

Тем, кому страшно даже взглянуть на оппонента, стоит почаще вспоминать спокойную реакци ю адмирала Нельсона, а еще лучше — стараться подражать его несгибаемой стойкости!

Конечно, отсюда не следует, что стойкость знаменитого адмирала — это все, что нужно для успеха. Нельсон едва не проиграл битву за Копенгаген, ставшую одним из самых кровавых морских сражений в истории Великобритании. Помимо стойкости надо еще уметь делать то, что делаешь. Но, если вы сдаетесь, даже не вступив в бой, на вас будут просто ездить верхом.

Эта глава — об одном из главных качеств профессионального переговорщика: умении отражать вызов, брошенный искушенным и мощным противником.

Из предыдущей главы мы узнали, почему названную вами цену всегда будут подвергать сомнению — потому что это очевидная мишень! Вспомните реакцию Хельмута Вебера, когда он буквально рассыпался под любым давлением. Вполне естественно, что его оппоненты не ограничивались только давлением на цены, а наступали по всем фронтам: условия кредитов, доставка, страховка, запасные части, возврат, обучение персонала и т. д.

Если вы уступаете под давлением, то открываете двери для атаки на каждый пункт вашего предложения (а возможно, и на некоторые другие аспекты, которые, как вы считали, вообще не могут являться предметом переговоров).

Камикадзе авиационной промышленности

Одна из наиболее конкурентных сфер бизнеса в мире — производство двигателей для самолетов. На рынке доминируют тричетыре больших корпорации, а конкуренция между ними совершенно убийственная — в стиле настоящих камикадзе!

Все это началось, когда General Electric сражался с Pratt & Witney за контракты на поставку турбин для «боингов-767» и аэробусов А310.

«Подарки», которые они навязывали покупателям лайнеров, достигали 40 процентов начальной цены двигателей!

Предложение, от которого невозможно отказаться, «убедило» и саудовцев. Они предпочли Pratt JT9 двигателям Rolls Royce RB 211. Естественно, Rolls тут же обвинил конкурентов в «покупке» заказов.

Они заявили, что Pratt предлагает дешевые запчасти, дешевую систему обучения, бесплатное техобслуживание, бесплатную переборку отлетавших двигателей, бесплатный доступ к своим ремонтным базам во всем мире и даже специальное финансиро-

вание.

И все это предлагалось богатейшей стране в мире. Неудивительно, что Саудовская Аравия пошла на эту сделку — если вам платят миллионы долларов ни за что, это куда как лучше, чем получать те же деньги за экспорт нефти!

Как только обрушиваются цены, за ними следует и все остальное! Потому-то так важно удерживать вашу цену до последнего.

И как же вы будете это делать?

Упрямо повторяя «нет»? Отказываясь от сделки? Используя политику жестко фиксированных цен?

Вовсе нет.

Идея фиксированных цен предполагает фиксированный пакет предложений, а я вам объясню, почему в природе нет фиксиро-

ванных цен. Потому что в природе нет фиксированных пакетов предложений.

Все, что является предметом торга, для разных людей воплощает разные свойства и качества. Возьмем для примера стул.

Я вижу в нем предмет мебели, на котором можно удобно сидеть.

Кто-то другой видит в нем предмет украшения. Третий — антиквариат.

Четвертый — предмет для сценической декорации. Пятый — вложение капитала.

Шестой — дрова для растопки камина. Седьмой — ненужный старый хлам. Восьмой — свадебный подарок.

Девятый — еще одну дыру в банковском счете. Десятый — часть собственного имиджа.

И так далее.

Атрибуты, которые люди видят в одном и том же предмете, варьируются до бесконечности — как и сами люди. А восприятие человеком данного предмета может меняться — и меняется. Модная сегодня мебель — это завтрашний хлам (для особо «продвинутых» с точностью до наоборот).

Кроме того, черный стул может не годиться в качестве свадебного подарка, но вполне может стать элементом сценической декорации. Предложите покупателю белый стул — и отношение к покупке у него изменится с тем, чтобы измениться снова, когда будет названа цена!

Люди не покупают вещи — они покупают то, для чего эти вещи служат. А это может быть осязаемым или нет, специфическим для одного конкретного человека или общим для всех и каждого. Иногда мы смиряемся с вещью, которая не вполне отвечает нашим потребностям. В других ситуациях мы настаиваем на том, чтобы приобретаемая вещь отвечала нашим потребностям полностью. Это основа основ любых операций купли-продажи. Выясни потребности покупателя, подгони то, что ты продаешь, под эти потребности — и получи деньги. Найди вещь, отвечающую твоим потребностям, — и ты не пожалеешь о покупке.