Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах

Подумайте о трудном и тяжелом переговорщике, с которым вы имеете дело. (Помните, вы ведь убеждены что трудный и тяжелый — это всегда кто-то другой!) Так почему же он «тяжелый»?

С некоторыми людьми тяжело иметь дело потому, что они всегда убеждены: их поведение позволяет им добиться своих целей. Они настроены только на то, чтобы брать — и возьмут все, что смогут выжать из вас угрозами и напором. Но на время оставим эту группу.

Какие еще могут быть причины «тяжелого» поведения? Не может ли оно быть вызвано тем, что люди имеют какие-либо претензии к вам?

Следовательно, нам нужно отделить «неизлечимо тяжелых» людей от тех, кто поступает подобным же образом потому, что считает себя жертвой каких-то ваших действий.

Оценка вескости аргументов другой стороны — необходимый шаг в процессе разделения двух рассмотренных нами типов. Чтобы провести такую оценку, нужно воздержаться от приписывания другой стороне каких-либо мотивов. Гораздо полезнее выслушать доводы, чем подливать масло в огонь.

Много лет назад Хэмиш, бывший тогда менеджером отеля, а ныне — управляющий целой сети гостиниц, рассказал мне о своем методе работы с раздраженными, а значит, тяжелыми клиентами. Когда такой постоялец буквально взрывался у стойки портье, Хэмиш тут же приглашал его в свой офис и с порога, не давая рассерженному клиенту себя перебить, тотчас же говорил ему следующее:

— Во-первых, я безоговорочно извиняюсь за причиненные вам неудобства. Во-вторых, я выслушаю вас до конца. В-третьих, я обязательно исправлю ситуацию.

Он говорил все это еще до того, как выяснял, в чем заключалась проблема: была ли она вызвана ошибкой его собственного персонала или истеричной капризностью самого постояльца. Хэмиш рассказывал мне, что практически во всех случаях клиент успокаивался, а проблема быстро решалась к обоюдному удовлетворению сторон. Я рекомендую вам тот же подход.

Выяснить вопрос о вескости аргументов партнера по переговорам можно только в ходе дискуссии — и вы должны внима-

тельно прислушаться к приводимым доводам. Если вы придете к выводу, что допустили ошибку, — исправьте ее. Бессмысленно обороняться в ситуации, когда вы виноваты. Конечно, в сделанной вами ошибке может быть отчасти и вина другой стороны. Если вы создадите надлежащую атмосферу, то сможете обсудить

ито, как данная ситуация должна повлиять на конечный результат.

Для переговорщика решение о вескости аргументов партнера — часть дискуссионной фазы переговоров. Чтобы искать решение, необходимо выслушать заявления партнера, его версию событий, а также выяснить критерии, которыми он руководствуется, требуя того или иного решения. Сведение счетов, сарказм и постоянное опровержение чужих аргументов в данном случае не идут на пользу — как не пойдет на пользу и желание лечь и поджать лапки.

Однако нечасто бывает так, чтобы проблема решалась только с опорой на вескость доводов сторон, хотя, конечно, этот аргумент весьма важен на этапе убеждения и попыток повлиять на позицию противоположной стороны. Решения, принятые на основе принципа взаимообмена, существенно отличаются от тех, что принимаются, исходя только из вескости доводов каждой из сторон.

Рассмотрим ситуацию, где я выступал в качестве консультанта. Гарри был несдержанным и вспыльчивым профсоюзным деятелем. С любой точки зрения он, безусловно, был тяжелым переговорщиком (его звали Дантистом потому, что любимым требованием Гарри на профсоюзных собраниях было «повыдергивать их из кресел»). Поведение его было агрессивным, давящим, шумным

икрайне оскорбительным. Манеры его оставляли желать лучшего, а лексика сплошь была непечатной.

Итак, Гарри прибыл на один из складов компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вычищены, потому что они «переполнены мочой и экскрементами» (не совсем те слова, которые он на самом деле произнес), и поэтому «многострадальные члены его профсоюза» (излюбленная фраза) вынуждены «как животные брести по колено в г...».

Вобычной ситуации такие заявления вызвали бы стычку, в ходе которой менеджер настаивал бы на том, что жалоба должна быть

подана официально и пройти положенную процедуру с принятием решения в течение двух-трех дней, а Гарри тем временем орал бы до хрипоты, распаляясь еще больше.

Однако на этот раз менеджеру подсказали, что ему следует немедленно вместе с Гарри проследовать в туалеты, чтобы самому на месте оценить размеры бедствия. Неудивительно, что ситуация оказалась весьма и весьма далека от той, которую живописал Гарри, — небольшая течь в сточной трубе и потек, через который разве что муравей брел бы «по колено». Однако течь есть течь — и, конечно же, для устранения подобной неприятности совсем не нужно было трех дней. Менеджер решил, что необходимо действовать тут же, и приказал мастеру участка отремонтировать неисправный унитаз и навести чистоту в помещении.

Когда Гарри покидал склад, он выглядел вполне довольным. Исходом дела остался доволен и менеджер, поблагодаривший Гарри за то, что тот довел до его сведения информацию о возникшей проблеме. (Он ничего не сказал ни о манере, в которой Гарри это сделал, ни о его угрозах на предмет того, что произойдет, если чтото не будет сделано «б..., тут же и, б..., сейчас же».)

А теперь — пример (один из множества) поиска решения на основе взаимообмена. Произошел он на другом складе — и с другим менеджером. Здесь ситуация была посложнее, потому что упомянутый менеджер не считал, что доводы Гарри хоть в малейшей степени обоснованы.

Короче говоря, Гарри прибыл на склад и потребовал, чтобы «многострадальным членам его профсоюза» предоставили оплачиваемый выходной в субботу, чтобы они смогли попасть на футбольный матч за местный кубок. Работа, не выполненная ими в субботу, сказал Гарри, будет сделана в воскресенье, но с обязательной выплатой сверхурочных.

Игра за местный кубок, конечно, важное событие, однако вряд ли настолько важное, чтобы все без исключения мечтали на этот матч попасть. К тому же маловероятно, чтобы все работники склада — 120 мужчин и женщин — были страстными футбольными болельщиками. Вдобавок в городе были две футбольные команды — «Юнайтед» и «Роверз», так что шансы на то, что все поголовно болели именно за «Роверз», были близки к нулю.

Гарри, как обычно, жестко стоял на своем: «Суббота — выходной, воскресенье — рабочее». Любое другое решение было бы «типичным проявлением тирании руководства, делающим все, чтобы не дать членам моего профсоюза попасть на уникальный матч местной лиги».

Менеджер не стал спорить с Гарри, хотя у него были все основания отклонить требование профсоюзника как полностью надуманное. Вместо этого он предложил Гарри сделку: «Если доставка будет полностью завершена к полудню, то все могут быть свободны, а оплата будет произведена за полный день. Желающие смогут отправиться на матч. И никому не нужно выходить на работу в воскресенье».

Гарри тут же заявил протест по поводу столь «гнусного» предложения и пошел сообщить членам своего профсоюза об «абсолютно неприемлемом» ответе руководства на его «законное требование». Однако работники склада проголосовали за то, чтобы это предложение принять!

Гарри стал говорить о постоянном «запугивании» рабочих

ипредупредил, что предложение менеджмента не что иное, как ловушка, — «заставят вас сделать дневную норму за полдня и создадут прецедент для будущих сокращений». (Заявление, которое, если вы заметили, само по себе — прекрасный образчик запугивания.)

Менеджер не стал отвечать на беспочвенные обвинения в запугивании. Он не покидал свой офис и не обсуждал требование Гарри с руководством. Вместо этого он сконцентрировался на графике поставок и прочих деталях, необходимых для того, чтобы достигнутое соглашение могло быть реализовано. При этом он заявил, что о создании прецедента речь не идет.

Этот менеджер решил проблему, прибегнув к взаимному обмену условиями. Он не поддался на обычные для Гарри обвинения, угрозы и оскорбления.

Он сохранил контроль над ситуацией, применив принцип взаимообмена и не пойдя на уступки только ради того, чтобы успокоить расходившегося профсоюзного деятеля. Для него не было критичным, примут ли его предложение или отвергнут, хотя его

ине удивило, что абсолютное большинство проголосовало в его пользу. «Народ в наших краях, — сказал он, — дареному коню в зубы не смотрит».

В принципе, все это не слишком отличается от ситуаций, где нам приходится иметь дело с тяжелыми оппонентами, вдобавок не наделенными властью, присвоенной Гарри (властью, которой наш герой пользовался без всяких оглядок на реальные интересы членов «своего профсоюза»). Важно при этом помнить, что исправление поведения подобного субъекта в ходе переговорного процесса — не есть ваша главная миссия в этой жизни.

Поведение других людей — исключительно их личное дело,

иникак не ваше. Ваша задача — не принимать их слова или действия как личный вызов. Их поведение на переговорах не влияет

ине должно влиять на конечный результат. Когда вы это осознаете, все сразу же станет на свои места.

Работая консультантами, мы не раз имели возможность заявить представителям профсоюзов, что их право на забастовку абсолютно и неотъемлемо и что любые попытки лишить их этого права вызвали бы наш резкий и однозначный протест. Однако при этом мы всегда давали им понять, что сама по себе забастовка никак не повлияет ни на само урегулирование их претензий, ни на уступчивость администрации по отношению к их требованиям. Более того, мы обычно говорим и представителям профсоюза, и рабочим, что

любая забастовка будет долгой.

Точно так же обстоят дела и с теми участниками деловых переговоров, чье поведение выходит за все мыслимые рамки. В одной из известных мне компаний директор имеет обыкновение театрально вынимать из уха слуховой аппарат, когда слышит о предложенных условиях, которые его почему-то не устраивают. При этом он, нимало не стесняясь, кроет последними словами бедолаг, сообщивших ему «плохие новости».

Однако, если переговорщики придерживаются сути дела и строят свою стратегию на вескости аргументов и поиске возможностей для взаимного обмена, подобное поведение не должно их расстраивать. Их поведение не определяется — и не должно определяться — его поведением, потому что они твердо решили действовать, опираясь лишь на весомость аргументов и демонстрируя готовность делать встречные шаги для достижения цели.

Если вы будете помнить и применять на практике этот принцип, то тяжелые переговорщики станут для вас не более чем до-

Тысячу лет назад разбойники-викинги выныривали на своих великолепных ладьях из таинственных глубин норвежских фьордов, отправляясь в регулярные набеги на приморские поселения тогдашней Европы. В наши дни их наследники пользуются менее смертоносным оружием — факсовыми аппаратами, мастерски дирижируя операциями по перевозке морских грузов по всему миру.

Ларс — вице-президент компании морских перевозок, находящейся в Бергене. Он заключает десятки сделок в год, продавая

ипокупая танкеры и сухогрузы, ведя переговоры о постройке новых судов в Европе и на Дальнем Востоке и занимаясь контрактами на ремонт (один из сложнейших моментов в этом сложном бизнесе), погрузочными бункерами, расценками на перевозки, зарплатой судовых команд и комиссионными агентов. Ларс — очень занятой человек. Он отдал своему делу 40 лет, он до сих пор романтик во всем, что касается «его» кораблей.

Но в переговорах Ларс отнюдь не романтик. Когда речь идет о делах его компании, он полностью сконцентрирован на цели.

Нередко менеджеры — бывшие клерки, постигавшие бизнес на собственных ошибках, выпускники университетов, учившиеся тому же на ошибках других, отставные капитаны, в конце концов чему-то да научившиеся — в промежутках между отправлением

иполучением факсов обсуждают возникающие в переговорах проблемы. Если Ларс оказывается рядом, то непременно делится с ними фразой, суммирующей весь его многолетний опыт переговоров:

«В любой сделке всегда задавай себе вопрос: кто покупает, а кто продает?»

Ларс уверен, что ответ на этот вопрос позволяет понять, на чьей стороне сила. Дальнейшее просто: иметь силу — преимущество, не иметь ее — недостаток. В целом вполне здравый подход к данному аспекту переговорного процесса.