Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах

Исключительно тяжелые люди, демонстрирующие неприемлемое поведение, — проблема для многих переговорщиков.

Понятие «тяжелые» подразумевает, что они требуют многого от вас, не предлагая ничего взамен, проявляют абсолютную непримиримость и демонстрируют ее оскорбительным образом.

Как правило, это властные, нахрапистые, скорые на угрозы и оскорбления люди, уверенные в том, что, будучи «крутыми» переговорщиками, они вправе так себя вести. На самом же деле они просто невоспитанные грубияны, которым переговоры представляются процессом, где вы обязаны давать, а их дело — только брать. Мысль о взаимном обмене даже не приходит им в голову, они стараются лишь запугать вас и ослабить вашу решительность.

Эта проблема — как управляться с тяжелыми оппонентами — столько раз поднималась на наших семинарах, что создается впечатление, будто все их участники становились жертвой «крутых» переговорщиков. (Интересно отметить, что себя к «тяжелым» еще никто не относил!)

В самой сути всех распространенных способов решения этой проблемы коренится дилемма: следует ли отвечать тем же — или строить свое поведение по контрасту? Я всегда предостерегаю переговорщиков: это одна из ложных дилемм (как и выбор между жесткостью и мягкостью).

Отвечать на поведение тяжелого человека его же методами — решение сомнительное, поскольку это делает его поведение еще более невыносимым. Переговоры превращаются в силовое соревнование, потому что такие люди реагируют единственным способом: выдвигая все больше и больше требований. Их изначальная неуступчивость укрепляется, а о своей непримиримости они заявляют все громче и громче — классическое поведение самоуверенного и властного хулигана. Каждый новый виток такого состязания ведет ко все более яростной непримиримости сторон, пока, нако-

нец, переговоры не превращаются в схватку титанов, в которой один рано или поздно срывает глотку.

Вести себя с таким типом вежливо, по контрасту с его поведением, — тоже не путь, усеянный розами. Тяжелые оппоненты видят в этом признак вашей слабости (и вашей наивности). Они убеждены, что вы вот-вот сдадитесь. Еще один толчок, считают они, и вы рухнете на пол, запросив пощады.

Поэтому они только подогревают свой пыл вместо того, чтобы поумерить его. Если им не удается спровоцировать вас на открытую конфронтацию, они винят себя в том, что не были с вами достаточно «круты» с самого начала, и принимаются «наверстывать упущенное».

Какой бы вариант вы ни выбрали — демонстрацию вежливости или брызгание слюной, не сработает ничего.

Но все-таки что выбрать: спокойствие и невозмутимость или «битву глоток»?

Мой ответ: ни то, ни другое. Этот ответ воспринимается со скепсисом теми, кто задает мне этот вопрос. Ведь в любом случае приходится вести себя либо так, либо эдак. Здесь я хотел бы отступить на шаг и исследовать проблему с другой точки зрения.

Поведение таких людей решающим образом сказывается на нашем восприятии их намерений. В конечном итоге мы воспринимаем именно поведение — и, руководствуясь возникающими в результате восприятия чувствами, реагируем на действия тяжелого оппонента.

Мы или ощетиниваемся и огрызаемся до тех пор, пока переговоры не заходят в тупик, или же сдаемся, оказав для вида кое-какое сопротивление. Мы оправдываем свою сдачу позиций аргументами типа: «Для меня важнее вернуться к нормальной жизни, чем впрягаться в эти “мачо-игры” ради ничего не значащего результата». Иначе говоря, мы тем самым убеждаем себя, что за некоторые вещи нет смысла сражаться.

Это неадекватная реакция, но она позволяет нам увидеть суть проблемы. Поведение других людей влияет на те результаты, с которыми мы готовы смириться. Однако действительно ли мы так беспомощны перед лицом грубого противника? Действительно ли мы вынуждены сдаться и отказаться от того, чего хотим мы? Вовсе нет.

Надо просто «отключить» их поведение от конечного результата.

Необходимо принять твердое решение: каким бы ни было поведение другой стороны — тяжелым, компромиссным или любым другим, оно не будет влиять на конечный результат.

Повторяйте это заклинание до тех пор, пока оно навсегда не отпечатается в вашем подсознании. Убедите себя — и вы будете надежно защищены от грубого поведения любых оппонентов.

Вы можете даже сказать им напрямую, если того потребуют обстоятельства, что их поведение не повлияет на конечный результат. Поверят они вам или нет — не важно. Во всяком случае ваше заявление принесет плоды далеко не сразу. В конце концов раньше такая манера вести себя срабатывала, и поначалу оппоненты, скорее всего, вам не поверят. Ваше дело — стоять на своем.

Важно, чтобы вы понимали все последствия вашего заявления. Если, с вашей точки зрения, поведение оппонента действительно не окажет никакого влияния на конечный результат, из этого следует, что это поведение не было и не будет проблемой.

Оппоненты могут вести себя как угодно, но если это не влияет на результат, их поведение — не ваша проблема. Это противоречит принципам, используемым на тренингах по выработке уверенности в себе: там вас учат, что нужно всегда говорить людям о том, какие чувства и эмоции их поведение вызывает у вас. Категорически не согласен. Эмоции, охи, ахи — какое вам до этого дело? Концентрируйтесь на конечном результате, потому что именно здесь вы и положите противника на лопатки.

Не все переговорщики, с которыми я делился своими соображениями, соглашались с такой точкой зрения. И в результате дорого за это платили.

Пример: рабочие начали забастовку. Какие-то причины — мелкие требования или старые обиды — побудили их к этому, однако руководство только усугубляет эти причины, делая проблему из самого поведения своих работников.

Руководство высокомерно изрекает классические формулы: «никаких переговоров под давлением», «никаких переговоров, пока все не вернутся к работе» и даже «никаких переговоров, пока не будет письменного обязательства впредь не бастовать».

Результат? Забастовка продолжается. Почему? Потому что, если руководители делают из самого этого факта проблему, бастующие видят, что забастовка ударила по руководству — а в этом-то ее цель и заключалась! Если бы вам не попали в больное место, вы не стали бы делать из этого проблему. А забастовка рассчитана именно на то, чтобы ударить по вам (и ударить с достаточной силой, чтобы вы, по расчетам организаторов, с большей готовностью восприняли их требования). Потому-то все ваши крики и вопли — в пустоту.

Тем же самым намерением руководствуются ребенок, устраивая истерику, любовник, угрожая разрывом, рабочие, начиная забастовку, государства, затевая войны, террористы, готовя свои акты. Если бы их поведение не оказывало никакого влияния на целевой объект, они не столь часто к нему прибегали бы. Террористов в захваченном на земле самолете больше обескураживают действия властей по нормализации работы аэропорта (включая даже стрижку газонов вне зоны прицельного огня) — так, словно вообще ничего не случилось, чем все речи членов правительства, вещающих с экрана телевизора о том, что терроризм есть зло.

Годами наблюдая за рабочими конфликтами, я не устаю удивляться тупости менеджеров (и правительств).

СМИ с готовностью сообщают, какой урон наносят забастовки: потери компаний, потери клиентов, финансовые потери, сокращение количества рабочих мест, утрата симпатий общества — и так далее. Цель этих идиотских заявлений — дать бастующим понять, что их действия негативным образом сказываются на других и что, если они не прекратят забастовку, их компании будет нанесен «серьезнейший ущерб».

Но сигнал, полученный бастующими, совершенно противоположен тому, который намеревались послать им их менеджеры!

Смысл подобных действий — грубого поведения, хамских «наездов», забастовок, запрета на сверхурочные, требований рабочего самоуправления, террористических актов — заключается именно в том, чтобы причинить ущерб противной стороне. Ущерб, достаточный для того, чтобы ослабить ее желание настаивать на первоначально избранном ею варианте разрешения ситуации. (Я присутствовал на достаточно многих советах директоров во время

таких конфликтов и видел, как подгибаются колени у людей в решающий момент.)

Новостные программы, включающие интервью с людьми, по которым ударила забастовка, не только не ослабляют решимость бастующих продолжать начатое, но еще больше укрепляют ее.

В любой группе людей мнения «за» или «против» существенно разнятся: от яростного «за» до яростного «против» со всеми оттенками — от как бы «за» до вроде бы «против». Отслеживать изменение этих мнений — весьма продуктивное занятие для «осажденного» руководителя.

Для того, чтобы изменить мнение людей по какому-то предложению, совершенно не обязательно убедить каждого из вовлеченных в ситуацию индивидуумов. Вам нет смысла обращаться к экстремистам, сторонникам яростного «за» — и к столь же решительным противникам забастовки. Гораздо результативнее обращаться к большинству — тем, кто «как бы» за, «вроде бы» против и просто нейтрален. Кстати говоря, концентрация усилий на тех, кто наиболее яростно вам противостоит, — очень распространенная тактическая ошибка.

Когда вы даете кому-то понять, что его действия оказывают на вас влияние, тем самым провоцируете его на те же самые действия, но предпринятые с уже удвоенной силой и решимостью.

Но если мы решили ни противопоставлять тяжелому оппоненту его же стиль поведения, ни действовать по контрасту с ним — что же нам нужно делать?

Мы должны твердо стоять на том, что поведение тяжелого переговорщика не будет влиять на результат. Со всей решимостью мы должны настаивать, что единственными критериями, способными влиять на результат, являются:

•вескость аргументов другой стороны;

•принципы взаимообмена;

•а также любая комбинация того и другого.

Выбор вескости аргументов и принципов взаимообмена в качестве единственных критериев для переговоров — это практический вывод, сделанный в течение многих лет работы с индивидуальными и коллективными «тяжелыми» переговорщиками.