Современные проблемы управления персоналом. Учебно-методическое пособие

проблемы качества труда, так как она с точки зрения работника, все равно остается низкой и не влияет на повышение их трудовой активности.

3.Социально-психологические проблемы. Эти проблемы связаны с особенностями российского менталитета, влиянием социальной защиты на профессиональную мотивацию.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотивационным фактором. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума за рубежом. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

4.Управленческие проблемы. Отмечено, что национальные различия в управлении

связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника.

В современном обществе человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости.

Помимо этого, имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции само эксплуатации.

5. Проблемы нравственного порядка. Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях.

Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской проблемой. В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что коль работнику недоплачивают, то он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Таким образом, мы рассмотрели основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда. Данные проблемы требуют решения. Чем раньше менеджеры по управлению персоналом учтут эти проблемы в своей деятельности, тем больше эффекта даст трудовая мотивация персонала. Механизм же мотивации труда таков, что проблемы будут постоянно возникать, изменяться и проявляться на новом уровне.

Для решения выявленных в ходе исследования проблем в сфере управления системой мотивации персонала (интегральный уровень), предлагаются следующие основные направления реализации мероприятий:

-постепенно увеличивать обеспеченность ресурсами системы управления мотивацией персонала;

-проводить гуманизацию управления системой;

-следует создать или явным образом выделить подразделение, отвечающее за методологическое обеспечение управления системой мотивации персонала;

-следует усиливать приоритет других элементов системы мотивации персонала, кроме материального стимулирования.

Пути решения проблем управления системой мотивации способствуют улучшению результативности управления системой мотивации персонала.

Реализация вышеуказанных мероприятий позволит достичь основной цели управления системой мотивации – формирования ценностного типа отношения к труду.

31

Для совершенствования управления личностно-ориентированной и функциональной подсистемы системы мотивации, необходимо реализовать следующие мероприятия:

-повышение значимости нематериальных факторов мотивации (изменение норм и ценностей персонала предприятия, внедрение статусных льгот, изменение психологического климата в коллективах);

-экономически обоснованное повышение уровня оплаты труда и социальной защиты работников, зависящего от результатов работы конкретного человека;

-создание сильной организационной культуры на предприятии;

-ретрансляция желаемой организационной культуры посредством различных

методов;

-донесение информации о системе мотивации до работников компании при помощи, например, выпуска специального нормативного справочника;

-создание целостного нормативно-методического обеспечения для всех элементов функциональной подсистемы мотивации персонала.

Прежде всего, успех мотивирования – это правильно выстроенная политика компании, честное и чёткое следование принятым принципам и миссии компании, а также искренние уважение и забота о людях. В первую очередь, совершенствование системы мотивации предполагает повышение эффективности системы управления персоналом в сторону существенного повышения лояльности сотрудников.

Изучение современных научных представлений о мотивации труда позволяет заключить, что: мотивация труда – это система управления работниками, направленная на достижение целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Эффективный мотивационный комплекс на предприятии полезно строить на «удовлетворённости трудом работника». Установлено, что работник проявляет всё, на что он способен, в том случае, если: правильно им избрана профессия, получаемые задания соответствуют его квалификации, имеется авторитетный начальник, благоприятный социально-психологический климат в коллективе, выполняемая работа имеет общественную полезность, имеется возможность участвовать в управлении предприятием; эффективный контроль и справедливая требовательность, справедливая оплата труда, устроенный быт, нормальные и эстетичные условия труда.

3. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях

В современном менеджменте особая роль отводится мотивационным аспектам управления персоналом. К ним можно отнести все мероприятия менеджмента организации, направленные на побуждение и выработке приверженности персонала к труду. Мотивированность сотрудников к труду является важной и неоспоримой составляющей эффективного функционирования компаний. Поскольку от того, насколько человек мотивирован и заинтересован в своей работе, зависит насколько своевременно, достоверно и в какие сроки он будет выполнять свои обязанности и, соответственно, от этого будут зависеть результаты работы его подразделения и всей организации в целом. Получения максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов позволяет увеличить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия, — в этом заключается актуальность исследуемой темы.

Вопросы мотивации в России имеют свои характерные черты, которые связаны и с историческими реалиями формирования рыночной экономики и со специфическими

32

особенностями менталитета. Специфика мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях заключается в том, что используются преимущественно материальные системы вознаграждения и минимальное внимание уделяется системам вознаграждения, опирающимся на высшие потребности, такие как потребность в признании, потребность в самовыражении, потребность власти, потребности реализации творческого потенциала и т. п. Зачастую менеджеры организаций при разработке и планировании систем мотивации для своих сотрудников, не учитывают внутренние побудительные мотивы работающего персонала и их реальные потребности, что в итоге приводит к снижению стимулирующего эффекта реализуемых систем вознаграждения.

Вопрос побуждения работников к труду и их приверженности к организации издавна волнует исследователей в области персонала и широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособления классических теорий мотивации к современным условиям не систематизированы, что осложняет процесс практического использования технологий и методов мотивации. Проблема организации системы мотивации на практике, объясняется также слабой изученностью особенностей стимулирования персонала, занятого в отдельных отраслях экономики и разновидностях производства.

Отсутствие современных технологий и методов, ориентация на подходы и направления, которые являлись эффективными в эпоху индустриальной экономики, являются основополагающими организационными проблемами, т. к. напрямую связаны с ключевой ценностью любого предприятия — его интеллектуальным капиталом.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом, следует прибегать к инновационным технологиям мотивации персонала. Они позволяют экономить все виды организационных ресурсов: человеческие, материальные, финансовые, информационные; сберегать товарно-материальные запасы, минимизировать расходы и увеличивать их прибыльность, повышая жизнеспособность организации.

Цель мотивации — это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей.

Мотивированный сотрудник — тот, который с внутренним рвением хочет работать и проявлять инициативу, у него «горят глаза», он идет на работу «как на праздник», постоянно стремится расширять свои компетенции и совершенствоваться, тем самым продвигает свою компанию к росту и развитию.

Невозможно директивно, насильственным методом мотивировать своих работников. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Программа мотивации на предприятии — это систематизированный комплекс мероприятий, стимулирующих кадры не только к работе, за которую производится оплата, но, прежде всего, к особому отношению в плане выполняемых функций, желанию работать именно в данной организации, к достижению видимых результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к вышестоящему руководству.

Протекание процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его интерпретации понятия: цели, потребности и мотивы.

Цели — это конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс осуществляемой деятельности.

Потребности — это нахождение человека в состоянии, испытывающем нужду в объекте, необходимом для его существования и функционирования, оно проявляется в

33

зависимости от ситуационных факторов. Потребности являются источником активной деятельности индивидуума, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это внутреннее побуждение и стремление человека к действию, направленное на результат (цель).

Большинство наиболее эффективных и приносящих результат методов мотивации членов коллектива к труду было создано за рубежом. Потому что на Западе проблема мотивации персонала рассматривается гораздо шире, нежели в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Несомненно, вопрос о заработной плате должен быть на первом месте, ведь только редкие энтузиасты трудятся за идею. Однако если организация предоставит возможность персоналу посещать курсы по обучению иностранного языка или заниматься бесплатно в фитнес-центре то, конечно, работник с удовольствием воспользуется данным предложением, а его уровень лояльности и преданности к организации повысится.

Западные менеджеры по персоналу давно пришли к выводу о том, что сотрудники представляют собой главную, основополагающую ценность компании, их нужно выращивать, поскольку от трудового вклада каждого работника зависит успех всего предприятия.

Из всего многообразия систем мотивации труда в рыночной экономике большинства развитых стран, выделяются следующие характерные модели: японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская модели.

Нужно обратить внимание на методологию японского менеджмента и перенимать умение пользоваться внутренними ресурсами, искать пути постоянного развития. К составляющим кадровым приемам в Японии относятся: опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служит весомым стимулом к результативной работе.

В результате анализа данной таблицы, можно сделать вывод, что на российских предприятиях главным мотивирующим фактором для работника является уровень оплаты труда. Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

1)персонал должен получать адекватную заработную плату, соответствующую степени ответственности и объему данной ему работы и способную предотвратить переход в другие компании.

2)увеличение уровня заработной платы работнику, не является стимулом, который может повысить его мотивацию. Как правило, после повышения оплаты труда, происходит подъем заинтересованности сотрудника, сопровождающийся около 2—3 месяцев, затем наблюдается спад интереса работников к труду.

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости,

иположительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно право на льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам, а также ряд

34

специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства, в зависимости от социального статуса работника.

Таким образом, способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей сотрудников в организации.

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала во многом впитал в себя элементы советской модели стимулирования труда. Кардинальное изменение экономической ситуации в России, появление рыночных отношений оказало влияние на перемену в системе человеческих ценностей. Значительное число работников уверено, что для обеспеченной жизни немаловажны статус, власть, связи с влиятельными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Свойственным для множества российских компаний является ограниченность, а иногда и отсутствие современной системы мотивации сверхэффективного труда. Большинство работников не желают выражать инициативу и творчество в своих действиях, в полном объеме брать на себя ответственность за принимаемые и осуществляемые на практике решения. Таким образом, применение различных систем мотивации и стимулирования позволит сформировать руководству компании реально действенную мотивацию кадров к высокоэффективной деятельности, что способствует функционированию и развитию организации. Поэтому хозяйственная деятельность компании напрямую взаимосвязано с правильной организацией финансовой и управленческой работы на предприятии.

Таким образом, российским организациям следует перенимать опыт зарубежных коллег в плане нематериальной мотивации персонала, учитывающей обстановку, рабочее место, признания сотрудника как личности, предоставление льгот, создание условий, формирующих такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. Тогда у персонала будет преобладать чувство удовлетворенности своей работой, которая соответствуют их установкам и ожиданиям.

Вопросы для обсуждения:

1.Дайте определение понятиям потребность, мотив, стимул.

2.В чем принципиальное отличие между стимулированием и мотивированием?

3.Опишите поэтапный процесс мотивации.

4.На чем основываются содержательные и процессуальные теории мотивации?

5.В чем отличие прямой и косвенной мотивации?

6.На чем базируется принудительная мотивация?

7.Какие средства стимулирования вы знаете?

8.Какие индикаторы используются в психодиагностике трудовой мотивации?

Тема 5. Оценка эффективности управления персоналом

План:

1.Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке.

2.Факторы, влияющие на повышение эффективности управления персоналом.

3.Методы оценки эффективности управления персоналом.

4.Классификация затрат на трудовые ресурсы.

35

5.Методика расчета интегрального показателя.

1.Эффективность управления персоналом: проблема, понятие и подходы к

оценке.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо определить, что предстоит оценивать:

-достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

-достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

-выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция

внатуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).

Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами.

Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда:

Пт: Пт = Оп: Т

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода

(руб.);

Т - затраты труда (чел.- ч, чел.-дни, средняя списочная численность работников). Однако следует отметить, что этот показатель изменяется под влиянием многих

факторов.

Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (З).

Чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда (Ст) не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

Ст = З : Т

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

Этот показатель определяется:

а) как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

36

Ф = Оп : З; б) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на

величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт : Ст ; По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать

показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур = З: Оп.

Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовался созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Источником эффекта во всех случаях является экономия средств на достижение поставленных целей.

Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом

– достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Важен выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 – 5 лет.

При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной, деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от реализации комплекса процессов управления и совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Следует отметить, что разграничение частных эффектов в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

37

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.

Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др.

Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.

Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты:

-срок окупаемости затрат;

-размеры прироста доходов;

-минимум текущих затрат;

-максимум прибыли;

-минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др. Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет

иподход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений.

Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

Оценка эффективности управления персоналом включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании: вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления.

2. Оценка существующей организационной структуры: анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений; анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена; анализ основных функций, задач и ключевых показателей эффективности работы структурных подразделений.

3. Анализ системы обучения и развития персонала.

4. Анализ системы оплаты труда и мотивации персонала.

5. Определение эффективности системы оценки персонала и потенциала сотрудников. 6. Оценка наличия и качества документов, регламентирующих работу с персоналом (квалификационных требований, должностных инструкций, Положений об отделах, Правил

внутреннего трудового распорядка, Положений о персонале). 7. Оценка удовлетворенности персонала.

38

2. Факторы, влияющие на повышение эффективности управления персоналом.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам.

По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия – факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые. Рассмотрим каждую группу факторов.

По содержанию факторы можно подразделить на:

-организационные – рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

-экономические – система материального поощрения и материальной ответственности;

-технические – технический уровень, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

-физиологические – санитарно-гигиенические условия труда;

-социально-психологические – межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность

управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.

Факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное влияние на работу организации. К ним относят психологический климат коллектива, стиль управления, динамику формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратковременного и длительного воздействия. Кратковременное воздействие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

3.Методы оценки эффективности управления персоналом. Расчет интегрального показателя. Конкретизация затрат на рабочую силу.

1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.

39

2.Метод бенчмаркинга. Заключается в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3.Метод подсчета отдачи инвестиций («return of investment») – на основании расчета показателя: ROI = Доход: ЗРС – затраты на рабочую силу.

4.Методика Д. Филипса, включающая в себя определение следующих показателей:

1)Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.). Показатель отсутствия на рабочем месте:

ПО = ЧП + КРУ, где ПО – показатель отсутствия на рабочем месте;

ЧП – число прогулов; КРУ – количество работников, уволившихся неожиданно.

2)Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга).

3)Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

4)Методика Д. Ульриха, включающая в себя:

-показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

-показатели скорости бизнес-процессов;

-расходы на проведение специальных программ и инициатив и их результаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);

-скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

-навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе. Расчет интегрального показателя. При необходимости получения интегрального

(общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула:

Эф = (Эф1 + Эф2 + Эф3 +Эф4 + Эф5 +Эф6) : 6,

где: Эф1, Эф2, Эф3, Эф4, Эф5, Эф6 – это эффективность каждого структурного подразделения; 6 - число входящих в службу персонала структурных подразделений.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу.

Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Затраты на персонал распределяются по следующим направлениям:

-воспроизводство рабочей силы, затраты связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала;

-распределение рабочей силы, определяется масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы

-перевод собственных работников в другие структурные подразделения, привлечение работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.д.);

-потребление (использование) рабочей силы определяется фондом оплаты труда, выплатами и льготами из поощрительных фондов, затратами, связанными с поддержаниями дееспособности рабочей силы (медицинское обслуживание и т.п.), социальной защитой и социальным страхованием;

40