Современные проблемы управления персоналом. Учебно-методическое пособие

конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Можно сделать вывод о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1)стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2)целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

3)субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

4)стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

5)в российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

6)в отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

Вопросы для обсуждения:

1.Что представляет собой стратегическое управление персоналом?

2.Охарактеризуйте основные задачи стратегического управления персоналом.

3.Как вы понимаете понятие «компетентность персонала»?

4.Охарактеризуйте три типа организации, использующие передовые методы управления персоналом.

5.Охарактеризуйте задачи, связанные с реализацией стратегии управления персоналом организации.

6.Назовите проблемы стратегического управления персоналом, связанные с субъектом и объектом управления персоналом.

7.Назовите проблемы стратегического управления персоналом, связанные со структурой рынка рабочей силы.

8.Назовите проблемы стратегического управления персоналом в организации, связанные со структурой рынка рабочей силы.

9.Охарактеризуйте этапы стратегического управления персоналом.

21

Тема 3. Проблемы найма, отбора, адаптации, обучения и развития персонала в современных компаниях

Основные вопросы

1.Проблемы найма и отбора персонала.

2.Проблемы адаптации персонала.

3.Проблемы обучения и развития персонала.

1. Проблемы найма и отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным интересам, участие в общественной деятельности);

2)отношение к труду (чувство личной ответственности, трудолюбие);

3)уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, знание объективных основ управления);

4)организаторские способности (умение организовать свой труд, способность к самооценке своих возможностей);

5)умение работать с людьми (умение работать с подчиненными и руководителями других организаций);

22

6)умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели, составлять приказы, распоряжения и др.);

7)умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке);

8)способность увидеть и поддержать новое (умение распознавать новаторов, инициативность, смелость в внедрении нововведений);

9)морально-этические черты характера (честность, добросовестность, вежливость). Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые

следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Этапы отбора персонала:

1) предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата;

2)заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу;

3)беседа по найму. происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и

ответов;

4)тестирование;

5)проверка рекомендаций и послужного списка;

6)медицинский осмотр;

7)принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

-установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

-состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

23

Таким образом, при осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут возникать проблемы, связанные непосредственно с этими операциями.

2. Проблемы адаптации персонала

Проблемы профессиональной адаптации персонала связаны с освоением профессиональных навыков и с пониманием специфики работы.

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Цели адаптации персонала:

1)снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

2)сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

3)экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

4)развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

-организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

-проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

-прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

-прохождение специальных курсов подготовки наставников;

-использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

-выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

-подготовка замены при ротации кадров;

-проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке

показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Принято выделять следующие формы адаптации.

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

-внедрение в среду;

-принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

-активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой

24

деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

3. Управление развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие

Развитие персонала является стратегической функцией кадрового менеджмента. Развитие персонала является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Капиталовложения в профессиональное развитие влияют на финансовые результаты деятельности предприятия, а также способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста, как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях – условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевой проблемой в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Проблема заключается в выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и знаниями, и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

25

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Цели аттестации персонала:

-выявление недостатков в уровне подготовки работника;

-составление плана развития работника;

-проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;

-определение перспектив развития карьеры работника;

-улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

-повышение ответственности и исполнительной дисциплины;

-определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Частые (ежегодные или чаще) аттестации отрицательно влияют на персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется другие важные вопросы. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты, препятствующие эффективному обучению. Методы обучения могут быть разделены на две большие группы: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте. Данный тип обучения выполняется на непрерывной основе. Направления обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

Все новые работники должны проходить теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять «правила игры».

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узкоспециальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда, и так как ему удобно. Организации могут извлечь

26

значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Социальное развитие – совершенствование, развитие активности людей, составляющих коллектив.

Рынок рождает новый менталитет социальных образований людей, постоянное производство и воспроизводство системы социальных отношений, которые и составляют трудовой коллектив как социальное образование, их адаптация к непрерывно меняющейся обстановке требуют управления.

Всистеме управления социальным развитием трудовых коллективов многократно возрастает роль и место как экономических, социально-организационных, так и мотивационных методов управления. А упорядочивают, организуют работу механизмов управления принципы социального развития коллектива, которые формируются посредством деятельности руководителей и руководимых ими социальных образований.

Вкаждом трудовом коллективе и у каждого руководителя в зависимости от уровня развития коллектива и решаемых ими задач, осуществления поставленных целей складывается своя система методов управления. Они могут быть методами прямого и косвенного воздействия, носить формальный и неформальный характер. Но они всегда должны работать на достижение главного – развитие творческого потенциала коллектива и составляющих его людей, реализацию принципов гуманизма и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций социального менеджмента, приобретает массовый характер. Сегодня решающим условием в использовании возможностей человеческого фактора становятся моральные стимулы, возможности раскрытия творческого потенциала работника. Обычным явлением стала публикация в печати организации информации о лучших работниках, ветеранах фирмы.

Специфика производства и воспроизводства социальных отношений в коллективе всегда требует разработки и осуществления инновационных методов управления. Современные теории социального менеджмента все чаще ориентируют управленцев на поиск и использование вероятностных методов, на применение в управлении коллективами понятия неопределенности поведения, изменчивости установок, ценностей людей. Быстрая и гибкая переориентация деятельности трудовых коллективов требует от управленцев создания быстрореагирующих управленческих механизмов. В их арсенал и входят те далеко не стандартные приемы побуждения членов коллективов к творчеству, их адаптации к новым условиям социальной жизни. По мнению исследователей, это сегодня одна из важнейших проблем управления.

Таким образом, обучение персонала – это один из важнейших компонентов всей HR-

работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

27

Вопросы для обсуждения:

1.Каким образом происходит наем на работу?

2.Каким образом происходит отбор кандидатов на вакантную должность?

3.На каких принципах основывается подбор и расстановка кадров?

4.Какие формы адаптации Вы знаете?

5.Охарактеризуйте проблемы управления персоналом.

6.Что входит в понятие «профессиональное развитие персонала?

7.С какой целью проводится аттестация персонала на предприятии?

8.Охарактеризуйте типы обучения на предприятии: обучение на рабочем месте; обучение вне рабочего места.

9.Какую роль играет социальное развитие персонала на предприятии?

Тема 4. Современные проблемы мотивации и стимулирования персоналом

Основные вопросы:

1.Проблема исследования понятия «мотивация персонала» и ее соотношение с понятием «стимулирование персонала».

2.Проблемы управления системой мотивации персонала.

3.Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных

условиях

1.Проблема исследования понятия «мотивация персонала» и ее соотношение с понятием «стимулирование персонала»

Проблема исследования понятия мотивации и её соотношение со стимулированием является весьма актуальной и имеет научное и практическое значение. Данная проблема является особенно важной для понимания организационного поведения, поэтому требуется хорошо разобраться в её центральном элементе – мотивации, так как именно она объясняет, почему люди ведут себя в организации так или иначе; проблема исследования также заключается в большом количестве понятий, которые имеют отношение к этой области.

Анализ различных определений «мотивации» позволяет выделить три различных варианта.

В первом варианте в основе трактовки мотивации лежат внешние или внутренние побуждения экономического субъекта для активизации эффективного выполнения в организации поставленных задач. Таким образом, здесь основой мотивации экономического субъекта является выполнение задач организации. В то же время побуждение человека не осознаётся как средство удовлетворения его потребности и не сконцентрировано на достижении цели.

Во втором варианте под мотивацией понимаются психологические силы человека, направленные на повышение уровня усилий, настойчивости, при столкновении с затруднениями или в конкретных ситуациях. В данном варианте, при мотивации использование психологических сил, усилий и настойчивости человека должно быть постоянным, а не эпизодическим при возникновении затруднений. Однако при таком определении мотивации не объясняются побудительные силы человека к труду, так как мотив внутреннего побуждения личности не должен удовлетворяться теми или иными потребностями человека.

28

Втретьем варианте под мотивацией понимается состояние, желание и побуждение человека, которые должны быть направлены к определённой трудовой деятельности, благодаря чему у него реализуется удовлетворение его потребностей.

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация». Поэтому для устранения неоднозначности толкования понятия «мотивация» предлагается под мотивацией понимать систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность. Такое определение достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

Особо следует подчеркнуть, что мотивацию следует рассматривать как стратегию долговременного влияния на работников с целью изменения заданных параметров структуры ценностных ориентаций, формирования соответствующей системы и развития на этой основе трудового потенциала. Поэтому мотивация определяет цель достижения конечного результата.

Психологи, экономисты и менеджеры по-разному употребляют термины «мотивирование» и «стимулирование». С точки зрения психологов, мотивирование — это так называемый импульс к активной трудовой деятельности, которое основано на удовлетворении ценных для человека потребностей. Стимулирование — это система материального и морального поощрения, а также вознаграждения за трудовое участие.

По мнению экономистов, мотивирование бессмысленно, так как мотив — это внутренний побудитель к действию, не поддающийся воздействию с внешней стороны. А стимулирование — это формирование у персонала желания работать в интересах компании и выполнять задачи и функции, закрепленные за ними в данной структуре и определенные планами фирмы.

Наибольшее разнообразие мнений по этому поводу дают практики. Менеджеры применяют оба этих термина. Одни их используют в качестве синонимов. Другие — полагают мотивирование функцией управления, одним из средств осуществления которой является стимулирование. Третьи сужают стимулирование материальным поощрением, а мотивирование — нематериальным поощрением.

Внастоящее время руководители разрабатывают проекты своих систем управления мотивацией персонала. В большинстве случаев методы и приемы, которые в них применяются, являются положительными: внимание, похвалы, отгулы.

Воздействуя на поведение независимого работника, множество руководителей начинают с различных санкций: лишений, угроз, выговоров. Существует много примеров, когда негативные (отрицательные) стимулы являются чуть ли не более эффективными, чем положительные.

Психологи хорошо разбираются во внутреннем мире человека и знают все о внутренних побудителях. Они рассматривают их огромное количество: потребности, влечения, желания, мотивы, цели, интересы и многое другое. Представителям других отраслей знаний тяжело разобраться в этом перечне понятий. Экономисты выбрали из этого списка — мотивы, потребности, интересы и цели.

Мотив — внутреннее побуждение человека к деятельности. Мотивы обращают внимание на способы, которыми можно удовлетворять потребности.

29

Потребность — это психологическое состояние человека, которое характеризуется ощущением недостатка чего-либо.

Интерес — основательное отношение человека к чему-либо как особо важному и ценному. Экономисты анализируют интересы с двух точек зрения: как социальноэкономическое явление и как определенное свойство психики человека. Понятие об интересах группы работников компании может быть фундаментом для создания системы стимулирования, а понятие об увлечениях определенного работника — системы мотивирования.

Цель — определенный образ желаемого результата (количественные характеристики желаемого состояния). Цели должны быть конкретными, но результат бывает изменчив. Наблюдение за изменением целей предусматривает постоянного внимания со стороны руководства. Посредством учета целей работника им проще всего управлять. Понимая это, работник может их скрывать от руководства.

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа:

-выполнить диагностику мотивационной среды фирмы;

-подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации;

-систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

2. Проблемы управления системой мотивации персонала

Весь круг проблем, которые обозначились за последние пять лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие, нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

1.Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.

В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер – от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, при этом ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников.

2.Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы; слабая связь результата и оплаты труда; дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Ситуация с низкой заработной платой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения, хотя проблема эта для нас не нова. Низкая заработная плата отучивает работать. Повышение заработной платы на какую-то величину не решает

30