Планирование предпринимательской деятельности
Сравнительная характеристика миссии и целей
Показатели
Временной
критерий
Направленность
информации
Миссия |
Цели |
Устремлена в будущее, но не |
Всегда предполагают срок их |
имеет временных |
достижения |
определений и не зависит от |
|
текущего состояния |
|
На внешнюю среду |
Чаще имеют |
предприятия – на |
внутрифирменную |
потребителей, общество, |
ориентацию и направлены на |
регион, их интересы, |
улучшение использования |
ценности, ожидания и |
ресурсов, резервов |
приоритеты |
|
Особенности
формулировки
Измеримость
Выражаются в общих |
Чаще имеют конкретное |
терминах и освещают образ |
выражение результатов |
предприятия, его марку, стиль |
деятельности |
и т.п. |
|
Преобладают качественные |
В основном количественно |
характеристики и |
измеримы и могут быть |
относительный масштаб |
однозначными и |
выражения |
множественными |
Основные этапы процесса стратегического планирования деятельности предприятия 31
Планирование предпринимательской деятельности
Факторы внешней среды предприятия
Общая внешняя среда (макроокружение)
Частная внешняя среда (микроокружение)
Политические факторы |
Поставщики |
Экономические факторы |
Покупатели |
Социальные факторы |
Конкуренты |
Технологические факторы |
Государство |
Основные этапы процесса стратегического планирования деятельности предприятия 32
Планирование предпринимательской деятельности
Факторы внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия
Производство
Маркетинг
Финансы
Управление персоналом
Организационная структура
Основные этапы процесса стратегического планирования деятельности предприятия 33
Планирование предпринимательской деятельности
Построение SWOT-матрицы
|
|
Список сильных |
|
|
Список слабых |
|
|
сторон |
|
|
сторон |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Направить |
|
|
Направить |
|
|
использование сильных |
|
|
использование |
Список |
|
сторон на извлечение |
|
|
извлекаемых |
|
наибольших |
|
|
преимуществ на |
|
возможностей |
|
|
|
||
|
преимуществ из |
|
|
устранение своих |
|
|
|
создавшихся внешних |
|
|
слабых сторон |
|
|
возможностей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Направить |
|
|
Направить устранение |
|
|
использование сильных |
|
|
слабых сторон на то, |
Список внешних |
|
сторон на то, чтобы |
|
|
чтобы минимизировать |
опасностей (угроз) |
|
избежать возникновения |
|
|
отрицательный эффект |
|
|
внешних опасностей и |
|
|
возникающих внешних |
|
|
угроз |
|
|
опасностей и угроз |
|
|
|
|
|
|
Основные этапы процесса стратегического планирования деятельности предприятия 34
Планирование предпринимательской деятельности
Инструменты стратегического анализа
Анализ разрыва
Анализ динамики издержек и кривая опыта
Анализ динамики рынка на базе модели жизненного цикла
Модель «Продукт – рынок»
Портфельные модели анализа
Стратегическая модель Портера
Основные этапы процесса стратегического планирования деятельности предприятия 35
Планирование предпринимательской деятельности
ТЕМА 3
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Формирование стратегии развития на предприятии |
36 |
Планирование предпринимательской деятельности
Уровни разработки стратегии
Формирование общей (портфельной) стратегии организации
Формирование конкурентной (деловой) стратегии организации
Формирование
функциональных стратегий организации
Формируется высшим руководством, определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры
Нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Разрабатывается для каждого стратегического подразделения
Разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации
Формирование стратегии развития на предприятии |
37 |
Планирование предпринимательской деятельности
Эталонные стратегии развития бизнеса
Стратегия стабилизации
Стратегия роста
Стратегия сокращения
Сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка
Увеличение организации, часто через проникновение или захват новых рынков
Используется в случае, когда выживание фирмы находится под угрозой
Формирование стратегии развития на предприятии |
38 |
Планирование предпринимательской деятельности
Стратегия стабилизации
Предполагает ограничение организацией масштабов производства , ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса
К данной стратегии организация переходит, как правило, после того как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания администрации компании на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечении эффективной деятельности организации в целом
Формирование стратегии развития на предприятии |
39 |
Планирование предпринимательской деятельности
Стратегия роста
Стратегия |
Усиление позиций на рынке |
|
Развитие рынка |
|
|
концентрического |
|
|
роста |
Развитие продукта |
|
|
|
|
Стратегия |
Обратная вертикальная интеграция |
|
|
|
|
интегрированного |
Прямая вертикальная интеграция |
|
роста |
Горизонтальная интеграция |
|
|
|
|
Стратегия |
Концентрическая диверсификация |
|
|
|
|
диверсифицированного |
Горизонтальная диверсификация |
|
роста |
|
|
|
|
|
|
Конгломеративная диверсификация |
|
Формирование стратегии развития на предприятии |
40 |
|