1751

Миссия

Основные цели

71

Алгоритм формирования целей организации:

1-й этап. Точность формулирования и представления целей для успешного развития организации.

2-й этап. Процесс постановки целей.

3-й этап. Логистическое построение целей (увязка их в систему) («дерево целей»).

4-й этап. Участие персонала в формулировании целей.

5-й этап. Наглядное представление целей (расчеты, программы и т.д.). 6-й этап. Составление «целевого портрета» организации.

Для достижения стратегической цели организации следует проводить анализ внешней среды (рис. 3.3).

Постановка задач

Факторы внешней среды

Перечень возможных опасностей и возможностей

Рис. 3.3. Схема анализа внешней среды организации

Анализ – оценка состояния и перспектив развития организации и факторов окружающей среды:

–отрасль (её состояние);

–рынки;

–поставщики и потребители;

72

–инвесторы, кредиторы;

–совокупность внешних факторов, косвенных, которые опосредованно влияют на организацию. Анализ внешней среды – инструмент для организации, при помощи которого разработчики стратегии развития контролируют внешние факторы для предотвращения возможных угроз и использования потенциальных возможностей организации. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать эти факторы

иразработать ситуационные планы.

Для анализа факторов внешней среды могут использоваться различные методы:

1.«5*5» Мескома в 1984 г. Формулируется 5 вопросов о 5 главных факторах внешней среды и даются ответы.

2.Матрица Вилсона «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» (табл. 3.2).

Таблица 3 . 2 Матрица «Вероятность усиления фактора – воздействие фактора

на организацию»

3. SWOT-анализ позволяет проводить диагностику внутренних проблем. Направлен на выявление внутренних сил с целью использования внешних факторов и внутренних слабостей, которые в дальнейшем могут представлять угрозу предприятия.

–политические

–рыночные

–международные и т.д.

Внутренняя среда:

–персонал

–финансы

–производство и т.д.

73

Диагностика внутренних проблем направлена на выявление внутренних сил с целью использования возможностей внешних факторов и внутренних слабостей, которые могут в дальнейшем осложнить будущие проблемы, возникающие под воздействием внешних факторов (табл. 3.3).

Таблица 3 . 3

1. Маркетинг:

–доля рынка предприятия, продукции (конкурентоспособность);

–разнообразие ассортимента и качества работ (определение устойчивости организации);

–рыночная демография (клиенты, потребители);

74

–рыночное исследование и разработки;

–предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 2. Финансы (методы финансовой ревизии).

3. Производство:

–может ли организация производить товары и услуги с минимальными издержками по сравнению с конкурентами;

–доступ к новым видам сырья и поставщиков;

–каково состояние основных фондов?

–какова система закупок, снижения материальных запасов, ускорения реализации продукции, механизмов контроля?

–рынки, обслуживаемые конкурентами;

–организация и планирование процессов производства и его улучшения;

–Эффективность системы качества продукции или услуг.

4. Персонал:

–тип сотрудников;

–компетентность и подготовка высшего руководства;

–план преемственности руководителей;

–эффективность и система вознаграждения;

–повышение квалификации сотрудников;

Когда стратегия предприятия связана с частным и коренным изменением продукции (работ, услуг), то согласование и объединение, интеграция отдельных функциональных зон превращаются в необходимое условие развития и при этом обратная связь между зонами является главным фактором реализации стратегии (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Уровни взаимодействия различных функциональных зон

75

Обратная связь – результативность влияния уровней друг на друга. При высоком потребительском уровне требуется теснейшее взаимо-

действие между производственными, рыночными и техническими функциями деятельности фирмы [4].

Отбор проектных решений стратегического решения зависит от факторов:

–величины издержек производства;

–наличия сырья (поставщиков);

–возможности организации маркетинга;

–возможности противодействия конкурентам.

3.2. Современное содержание стратегического анализа и определение стратегических альтернатив

Стратегический анализ осуществляется в 2 этапа:

1. Определяется разрыв между стратегическими ориентирами и реальными возможностями, которые диктуются внешней и внутренней средой предприятия (рис. 3.5):

а) определение основ интереса в количественном выражении; б) выявление реальных возможностей в текущем периоде и в будущем; в) расчет конкретных показателей стратегического плана;

г) установление количественной разницы между интересами и возможностями с помощью показателей

д) разработка спецпрограмм с указанием способов действий для уменьшения стратегического разрыва.

2. Анализируются варианты будущего развития предприятия и определяются стратегические альтернативы развития, направленные на перспективу.

76

Для 2-го этапа используются модели:

«Динамика издержек и кривая опыта» – показывает, что затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20 % при увеличении объема производства в 2 раза (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Динамика издержек и кривая опыта

Его недостаток – не учитывается внешняя среда.

«Модель жизненного цикла» – связывает стратегию с одним из факторов деятельности предприятия (рис. 3.7).

Модель Стейнера в 1984 г. «Продукт – рынок» (рис. 3.8). 77

Рис. 3.8. Модель Стейнера

Тёмным цветом обозначены зоны высокого роста.«Портфель заказов продукции, работ» (рис. 3.9).

В зависимости от конкурентности продукции, объема продаж, стадий жизненного цикла они группируются и каждой группе присваивается определенный ранг, который проставляется в ячейках.

Матрица БКГ используется для стратегического анализа, которая связывает абсолютную долю рынка и уровень конкурентности.

Данная матрица хорошо связана с теорией жизненного цикла продукта, что хорошо отражено на рис. 3.10.

78

Рис. 3.10. Жизненный цикл продукции и матрица BCG

Фаза 0 – начало развития. Например, производство новой продукции, диверсификация и т.д.

Фаза 1 – начало серийного выпуска продукции. Фаза 2 – граница безубыточности.

Фаза 2–3 – середина жизненного цикла продукции Фаза 4 – начало освоения новой продукции. Конец производства ста-

рой продукции и начало производства обновленной продукции.

Можно определить эти фазы, рассчитав на производственную программу в натуральных показателях.

Общая программа стратегического развития предприятия представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Матрица ADC – LC

79

Для выбора конкурентной позиции предприятия используются матрицы, представленные на рис. 3.12 и 3.13.

Рис. 3.12. Матрица «Выбор базовой конкурентной позиции» (БКС)

Расчетные показатели:

CL – лидерство по издержкам;

D – дифференциация продукции;

FCH – фокусированное лидерство по издержкам; FD – фокусирование дифференциации.

1.Главные конкуренты

2.Основные конкуренты

Рис. 3.13. Матрица оценки главных и основных конкурентов

Общий процесс стратегического анализа осуществляется следующим образом:

80