1751

86,84 % случаях было вынесено решение об открытии конкурсного производства, в 3,13 % о введении внешнего управления и только 0,16 % решений было принято в пользу финансового оздоровления предприятий.

Рис. 9.4. Динамика структуры принятых решений по результатам введения процедуры наблюдения за период 2004–2010 гг.:

– восстановление платежеспособности;

– введение конкурсного производства

2005

Рис. 9.5. Дифференциация процедур банкротства несостоятельных предприятий

врезультате введения процедуры наблюдения за 1 полугодие 2010 г.

Всвою очередь, по результатам введения процедуры внешнего управления в отношении 51 % предприятий было принято решение об использо-

211

вании процедуры финансового оздоровления, 44 % – об открытии конкурсного производства, 3 % и 2 % – о прекращении производства по делу в связи с удовлетворением требований кредиторов и утверждении мирового соглашения соответственно (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Дифференциация процедур банкротства несостоятельных предприятий в результате введения процедуры внешнего управления за 1 полугодие 2010 г.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что в результате введения процедуры внешнего управления в значительной части случаев приоритет отдается ликвидационным процедурам.

9.3.Система банкротства предприятия

ВРоссийской Федерации процедура банкротства предприятий осуществляется в соответствии с законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», вступившим в силу с 1 марта 1993 г. в соответствии с постановлением Верховного Совета РФ от 19 ноября 1992 г.

Исследование и анализ основ действующего законодательства Российской Федерации, нормативных актов по несостоятельности (банкротству) предприятий позволяют сделать вывод о достаточности учета и обобщения

вних сложившейся правовой практики западноевропейских стран. В то же время следует отметить и некоторые принципиальные различия в механизме реализации банкротства, положительно отличающие российские правовые аспекты, в частности: организационное обеспечение через Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном Комитете по управлению государственным имуществом, при-

212

званное к проведению антикризисной государственной политики, систему арбитражных и конкурсных управляющих, независимые экспертные и аудиторские фирмы; четкая временная регламентация всех судебных и внесудебных процедур банкротства; установление точных количественных критериев неплатежеспособности и понятия неудовлетворительной структуры баланса; однозначность в очередности и приоритетности удовлетворения требований кредиторов; условия оказания государственной поддержки и др.

По законодательству банкротство – это признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнять обязанность по уплате обязательных платежей. Работа российских предприятий в рыночных условиях, усиление конкурентной борьбы, возникновение кризисных ситуаций и рост количества банкротств вызывают необходимость придания традиционным приёмам и методам управления антикризисный характер. Суть такого управления выражается в возможности предвидения, ускорения, замедления и смягчения кризиса; в возможности управлять процессами выхода из кризиса с уменьшением негативных последствий. Управление в условиях кризиса требует особых подходов и введения специфических механизмов планирования, организации, мотивации, анализа и контроля (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Система банкротства предприятия

Системное представление о содержании работ по антикризисному управлению предприятием на основных этапах развития кризиса даёт структурная схема (рис. 9.8). Главная цель предприятия в условиях кризисной ситуации – выживание. Если предприятие в течение ряда лет удерживает состояние выживания, то оно ставит уже значимые цели. Кризисная ситуация – особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой

213

конкурентной позицией и финансовой неустойчивостью. Банкротство является крайней фазой кризисного состояния предприятия, когда оно не в состоянии оплатить кредиторскую задолженность и восстановить платежеспособность за счет собственных источников дохода.

Внешнее управление

Рис. 9.8. Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием

214

Для оценки банкротства предприятие должно использовать как количественные, так и качественные показатели (табл. 9.6).

И количественные и качественные показатели следует использовать в комплексе, т.к. легче принимать управленческое решение по многим критериям. Отечественный экономист Ковалев В.В. разработал двух уровневую систему критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. К первой группе относятся: критические показатели, неблагоприятные текущие значения или складывающаяся динамика, которые свидетельствуют о возможных для предприятия в недалеком будущем значительных финансовых затруднений. Ко второй группе относятся: критические показатели, неблагоприятные значения, которые не дают основания считать, что текущее финансовое состояние является критическим, однако показывают, что при определенных условиях или непринятии руководителем какихлибо срочных мер финансовая ситуация может резко ухудшится.

Под антикризисным управлением деятельностью предприятия понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации, а также предотвращение ее в будущем. Высший уровень этого творчества проявляется в умении разрабатывать и своевременно применять профилактические меры против несостоятельности предприятия. Они представляют собой процесс постоянных и последова-

215

тельных инноваций во всех звеньях и областях деятельности предприятия. Опыт показывает, что суть разработки и применения профилактических мер сводится к следующему. В каждый конкретный момент развития предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Задачи 1-й группы включаются в соответствующие планы развития деятельности предприятия. Задачи 2-й группы переходят в разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий, требует реформ в организации деятельности. Из всех проблем выбирают ключевые. Ключевые проблемы – это такие проблемы, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута, поэтому их называют еще стратегически важными проблемами.

Разрешение ключевых проблем возможно в двух направлениях: с помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии формулируются соответствующие политика и технология антикризисного менеджмента (рис. 9.9, 9.10).

Рис. 9.9. Типичный механизм банкротства

216

9.4. Развитие кризиса в различных фазах жизненного цикла предприятия

Антикризисное управление должно быть связано с предотвращением, т.е. профилактикой кризиса, использованием потенциала предприятия для ликвидации затруднений, поэтому следует рассматривать финансовое состояние предприятия, находящегося в разных стадиях жизненного цикла.

Так, жизненный цикл – одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида продукта или изделия. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделия в производство до его «ухода» с рынка.

Эффективность антикризисного управления прямо зависит от правильности выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить множество критериев этого выбора. Но наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия.

Рассмотрим функционирование предприятия при его нахождении на различных этапах жизненного цикла с точки зрения движения финансов предприятия, т.е. охарактеризуем его состоятельность и жизнеспособность на различных этапах своего развития для определения момента возникновения (или возможности возникновения) финансового и (или) иного кризиса на рис. 9.11.

Стабильное состояние предприятия Прогнозируемое развитие

предприятия (стабильное)

Нестабильное состояние предприятия

Условно-стабильное состояние предприятия

Критическое состояние предприятия

Начало производства банкротства, конкурсное производство

218

Рис. 9.11. Процесс развития кризиса

До точки А – стабильное состояние – предприятие работает и приносит прибыль согласно планируемым значениям. Влияние факторов незначительно и не оказывает серьезного влияния на прибыль, или прибыль уже распланирована с учетом их влияния.

Промежуток (А:В) – условно-стабильное состояние – первая фаза кризиса. Под усиленным воздействием фактора функция F(x) сдвигается, фактически результаты прибыли не совпадают с планируемыми. Руководитель компании должен проанализировать ситуацию и принять регулирующие действия. Основной задачей на данном этапе будет определение влияющего фактора и точки В – максимума отклонения под влиянием данного фактора в совокупности с прочими. Основные характеристики данного этапа: снижение рентабельности и объемов прибыли.

Промежуток (В:D) следует разделить на две части (В:С) и (С:D). (В:С) – нестабильное состояние – вторая фаза кризиса. Несмотря на

принятые шаги прибыль продолжает падать и предприятие начинает приносить прибыль. Данная стадия характеризуется тем, что у предприятия еще остаются запасы денежных средств и оно платежеспособно.

(С:D) – кризисное состояние (критическое) – третья фаза кризиса. Предприятие продолжает производить убытки и становится неплатежеспособным. Достигнут тот критический порог, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам.

Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса. Точка D – необратимая утрата устойчивости – начало процедуры конкурсного производства банкротства предприятия.

При каждой фазе кризиса существует специфика управления, направленная на стабилизацию предприятия, и методы, адекватные текущему состоянию.

Под понятием антикризисного управления следует объединить процедуры банкротства, меры по выведению предприятия из кризиса, диагностику и профилактику банкротства (финансового кризиса), то есть повышение устойчивости предприятий, тогда антикризисное управление можно представить как управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям развития.

Согласно делению стадий развития кризисного процесса, можно выделить 4 формы антикризисного управления:

1. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управле-

219

ния является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

2.Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

3.Управление в период кризисного стояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель – не допустить банкротства.

На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

4.Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым управляющим.

Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

220