1751

Внутренняя среда – это цели, технология, структура, люди, ресурсы, система управления.

В зависимости от этапа жизненного цикла организация имеет свои задачи.

Так, на первом этапе существуют нечеткие цели, высокие творческие возможности.

Второй этап жизненного цикла – этап коллективности, характеризуется разработкой формализованных правил, высокие обязательства перед поставщиками;

На третьем этапе жизненного цикла – необходимо безусловное наличие формализованных правил и стабильной организационной структуры, при этом организация работает на эффективность и на получение прибыли.

На четвертом этапе жизненного цикла (упадок) необходима диверсификация программы развития.

На пятом этапе жизненного цикла упадка существует высокая текучесть кадров, возрастает число социально-экономических и психологических конфликтов.

Формирование организации происходит в соответствии с существующими моделями.

Так, первая модель – механистическая конструкция (рациональная бюрократия) – это комбинация основных производственных факторов, средств производства, рабочей силы (труда) и предметов труда.

Целью организации является получение максимальной прибыли, при этом менеджмент ориентирован на внутреннее управление, с помощью которого создается структура организации и главным образом структура производства. Эффективность управления определяется по показателю как отношение объема производства к затратам:

Положительное количество данной модели связано с тесной увязкой ТЭП внутри предприятий.

Отрицательной характеристикой является то, что не учитываются человеческие факторы.

Вторая модель означает, что формирование организации как коллектива, основано на принципе разделения труда работников, получение прибыли происходит за счет человеческого фактора.

Поэтому целью является организация и управление персоналом предприятия с учетом внутренних факторов взаимодействия людей. Однако требуется использование специальных методов оценки труда, так как все внутренние факторы подчинены нормализации человеческих отношений.

Третья модель формирования организации как сложной иерархической системы направлена на разные цели: получение максимальной прибыли за счет выпуска продукции (работ, услуг); поддержание психологического

171

климата; снижение затрат на производство за счет использования внутренних резервов и др.

Эффективность управления определяется отношением прибыли к затратам.

Широкий круг целей определяет положительную характеристику данной модели, но при этом нет связи с внешней средой.

По следующей модели формирование организации производится с учетом взаимодействия внутренних и внешних факторов, поэтому главное направление состоит в стратегическом управлении предприятия. Это означает, чтоточногопрогнозированияповеденияорганизацииневозможноопределить.

Пятая модель связана с формированием общественных организаций. При использовании любой модели самый эффективный способ построения организации тот, когда организационная структура может изменяться от одной ситуации к другой. Это универсальный ситуационный способ.

При его применении в той или другой степени используются статические и динамические подходы. При статическом приеме упор делается на внутренние ресурсы организационной структуры, при использовании динамического приема большее значение приобретают внешние зависимости.

8.1.3. Организационная структура управления организацией

Понятие «процесс управления» тесно связан с понятием «структуроуправление». Эта связь выражается через форму и содержание управления. Структура управления связана с формой управляющей системы предприятия, т.е. порядком расположения, подчиненностью составных элементов управляющей системы (отделов, бюро, групп, специалистов, менеджеров), ее внутренней организацией, которая позволяет выполнять необходимые функции управления.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях и которые обеспечивают функционирование и развитие управления. Элементы организационной структуры – это отдельные службы или работники управления, или зоны управления. Отношения – это горизонтальные связи или вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми.

Связи могут быть линейными и функциональными. Линейные связи существуют между линейными руководителями и по этим связям осуществляется движение различных управленческих решений. Линейный руководитель – это человек, который полостью отвечает за деятельность внутреннего подразделения. Функциональные связи существуют при движении информации и управленческих решений по функциональным зонам.

Все участники управления имеют определенные задачи, функции, права и ответственность, следовательно, структура управления – разделение и кооперация управленческой деятельности, которая направлена на дости-

172

жение цели управления или менеджмента. Организационная структура управления включает в себя все цели управления, которые распределены между участниками и связи между ними, которые обеспечивают координацию отдельных действий по достижению цели управления.

Организационная структура показывает: цели управления, функции управления, процесс управления с людьми, полномочия между людьми. Здесь все функции управления сосредоточиваются у одного руководителя. Ему подчинены нижестоящие руководители. При этом подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного начальника. Линейный руководитель обладает полнотой власти. Вышестоящие начальники не имеют права отдавать распоряжения подчиненному минуя непосредственного руководителя. Таким образом, создается единая вертикаль власти. Положительным качеством является простота, надежность управления, своевременность поступления распоряжений и быстрое получение обратной информации. Нет противоречий в управленческих указаниях. Это укрепляет систему управления. Недостатком является то, что в руках у руководителя сосредоточена большая власть и ответственность. Линейный руководитель должен быть хорошим специалистом, который знает все стороны деятельности подразделений. Этот тип удачно используется при бесцеховой структуре на небольших предприятиях или внутри цехов.

На рис. 8.7 показана линейная структура управления.

Руководитель

Функциональная структура управления характеризуется тем, что существует разделение функций между руководителями. Здесь каждый руководитель функциональных органов отвечает за выполнение соответствующих функций и передает распоряжения производственным работникам только по тем вопросам, которые входят в его функции.

На рис. 8.8 показана функциональная структура управления.

173

Руководитель

Бригада

Рис. 8.8. Функциональная структура управления

При функциональной структуре управления происходит размывание прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Это приводит к нарушению принципа единого руководства, к снижению ответственности и т.д. Поэтому функциональный тип управления не нашел широкого применения. В результате появилась комбинированная, смешанная структура управления (рис. 8.9).

Основное производство

Начальник цехов

Мастера

Бригады

Рис. 8.9. Линейно-штатная структура управления

Эта структура сочетает в себе все элементы линейной и функциональной структуры. Она используется на крупных и средних предприятиях, где редко меняются цели и задачи управления, часто повторяются функции управления (при массовом или крупносерийном производстве). К этому типу организационной структуры относится девизиональная структура

174

управления, шахтная структура управления и линейно-штабная структура управления (рис. 8.10 и 8.11). При этих структурах управления замедляется передача руководителям информации и поэтому необходимо согласование действий различных функциональных руководителей. При этом у руководителя резко возрастает объем работ по координации.

Руководитель

Руководители по функциям

Рис. 8.10. Шахтная структура управления

Суть состоит в том, что эта структура создается определенный промежуток времени для реализации какой-либо идеи или проекта.

Руководитель (руководитель по реализации проекта)

Руководители по функциям

Специалисты и менеджеры различных отделов

Рис. 8.11. Матричная структура управления

175

Эта структура управления позволяет реагировать на изменения во внешней среде, создавать временные группы по реализации проектных решений. Следовательно, эта схема является высокоэффективной. Сетевая модель управления в настоящее время используется в основном в сфере обслуживания и в работе не рассматривается.

8.2. Рационализация структуры управления

Приведение организационной структуры управления предприятием в соответствие с технологией информационных процедур, выполняемых с помощью ЭВМ, является важным организационно-техническим принципом внедрения (рис. 8.12).

Требования к рационализации

Рис. 8.12. Основные требования к рационализации

Понятие «организационная структура управления предприятием» отражает такую черту отношений управления производством, которая характеризует законы связи, действия компонентов (звеньев), составляющих управляющую систему предприятия, их внутреннюю форму. Выявить организационную структуру – значит определить ее части и способы, с помощью которых они вступают во взаимодействие между собой и с внешней средой.

Поскольку структура выражает способ организации целостной управляющей системы предприятия, состоящей из определенных частей – звеньев аппарата управления, и отражает отношение частей и целого в рамках субъекта управления, то и возникают задачи комплексного анализа и развития организационной структуры предприятий в целях повышения эффективности и качества работы управленческого аппарата. К числу таких основных задач относятся:

– развитие межотраслевой кооперации вспомогательных производств и обслуживающих хозяйств предприятий, т.е. создание производственной инфраструктуры;

176

–сокращение ступеней и звеньев управления (упрощение структуры), централизация (интеграция) функций управления в условиях внедрения АСУ; внедрение бесцеховой структуры управления на мелких и средних предприятиях;

–внедрение новых типов организационных связей (разгрузка руководителей предприятий от избыточных объектов подчинения – обеспечение предела управляемости);

–упорядочение структуры управленческого персонала, т.е. соотношение руководителей и исполнителей в целях сокращения потерь времени руководителей и специалистов на выполнение вспомогательных, технических операций.

Сущность рационализации структуры управления – состоит в упрощении, удешевлении структуры системы управления предприятием, обеспечении высокой эффективности и качества управленческой деятельности. Комплексная рационализация структуры управления предприятием, объединением представляет собой совокупность плановых, исследовательских, проектных и организационных процедур, осуществляемых по определенным методикам в целях повышения эффективности и качества работы в аппарате управления.

Принято различать объект, субъект, методы рационализации. Объектом рационализации на предприятии, выступает структура управляющей системы, т.е. совокупность отношений, связей, существующих между элементами этой системы, способ организации элементов (звеньев аппарата управления) в систему.

Субъектом рационализации могут выступать функциональные службы

иуправления производством, соответствующие отделы.

К числу основных методов рационализации структур управления относятся:

–организационное нормирование (регламентирование) как система нормативов, правил, инструкций, регламентов, служащих нормативной базой для проектирования структур управления;

–организационный анализ и диагноз, осуществляемые в процессе изучения конкретной структуры управления и служащие информационной базой для проектирования структур управления. Проанализировав структуру аппарата управления, вскрыв все ее плюсы и минусы, поставив диагноз ее «болезней», можно выявить организационные резервы. В свою очередь, в организационном анализе широко применяются различные методы изучения рабочего времени (фотографии и самофотографии рабочего дня, моментные наблюдения, информационный (документальный) анализ, различные измерения, методы исследования операций, теории массового

177

обслуживания, графические методы, методы конкретных социологических исследований, статистические методы);

– организационное проектирование, которое осуществляется на базе нормативов, правил, регламентов и данных организационного анализа и диагноз. Оргпроектирование позволяет разработать модель или проект структуры конкретной управляющей системы или различные варианты такого проекта. В организационном проектировании, в свою очередь, широко используются методы моделирования, в том числе графического и математического, прогнозирования, технико-экономические расчеты, унификация, стандартизация, типизация, техническое нормирование, централизация функций, операций, процедур в аппарате управления.

Процесс рационализации структуры управления на предприятии включает множество разнообразных процедур: плановых, организационных, аналитических, исследовательских, проектных, находящихся между собой в диалектической взаимозависимости.

Рационализация структуры управления должна отвечать определенным задачам (комплексным или локальным), которые ставятся руководством вышестоящей организации, объединения или предприятия перед собственной службой или приглашенными специалистами. Например, может быть поставлена задача повысить уровень концентрации производства, или сократить затраты на содержание аппарата управления, или снизить трудоемкость управленческих работ. Характер поставленных задач определяет во многом ход исследований и разработок. В свою очередь, постановка задач в области рационализации структуры управления связана с установлением критерия эффективности рационализации, в зависимости от которого и формулируются (ставятся) конкретные цели и задачи.

Разработка планов и программ рационализации структуры управления осуществляется на год с разбивкой по кварталам, утверждается руководителем предприятия и должен дать ответ на следующие основные вопросы: что должно быть сделано – основные направления, разделы, темы, этапы работы; кто руководитель тем, разделов; кто исполнители и соисполнители; когда – сроки, очередность; в какой форме представляются разработки и др.

Рабочие программы составляются по отдельным разделам плана и охватывают следующие вопросы: цели и задачи исследования; объект исследования; содержание исследования; методы и методика исследования; ожидаемые результаты.

Обследования структуры управления предприятием связано с исследованием существующего состояния его структуры управления, связей между подразделениями аппарата управления. На основе этого этапа появляется возможность выявить резервы совершенствования структуры, про-

178

тиворечия в развитии структуры и поставить диагноз. Обследование системы управления и предопределяет дальнейшие этапы рационализации структуры управления.

Результаты обследования структуры оформляются в виде схем, описательных характеристик, статистических таблиц, аналитических записок и других документов. Целесообразно разработать также сводную аналитическую таблицу, позволяющую показать основные результаты обследования (табл. 8.2).

Анализ и диагностика структуры управления связаны с необходимостью выявления дефектов в структуре, нахождения элементов, узлов, звеньев, послуживших причиной отказа, выявления организационных резервов. При этом анализ структуры управления на предприятии служит отправной базой для повышения уровня надежности систем управления

(табл. 8.3).

Таблица 8 . 3 Диагностическая таблица структуры управления

Основная цель диагноза структуры управления состоит в установлении причин снижения качества управленческой деятельности. Диагноз может установить причины организационных дефектов, их происхождение, источники «болезней» управленческого аппарата. Диагноз может опре-

179

делить состояние, в котором находится структура в данный момент времени. Наконец, он может определить состояние структуры в некоторый момент в будущем – прогноз будущего состояния. Это достигается путем моделирования, прогнозирования. Результаты диагноза структуры управления целесообразно оформить в виде аналитико-диагностической матрицы, образец который приводится в табл. 8.3.

Рационализация структуры управления включает элементы, состоящие из определения числа организационной системы; определения числа линейных и функциональных звеньев системы на каждом уровне в зависимости от состава и содержания функций управления; распределения функций между звеньями управляющей системы различных уровней и закрепления их в соответствующих документах; установление взаимных связей организационных, информационных, в том числе документационных и подчиненности между звеньями системы на различных уровнях.

–организационная структура управления должна отвечать ряду требований и в частности: отражать специфические условия, в которых осуществляется производственно-хозяйственная деятельность данного предприятия;

–исключать всякие элементы дублирования и параллелизма в работе структурных подразделений и отдельных исполнителей;

–определять четкое разделение ответственности и взаимодействие между структурными единицами и исполнителями;

–быть максимально гибкой, простой, экономичной, компактной и стройной;

–соответствовать типовым положениям (если они имеются) и рекомендациями вышестоящей организации;

–обеспечивать организационную устойчивость и надежность всей управляющей системы.

Важным требованием, предъявляемым к организационной структуре управления предприятием, является также определение рациональных взаимосвязей между звеньями управления производством, рационального сочетания централизации и децентрализации функций управления. Структура должна быть гибкой, т.е. в нее следует своевременно вносить коррективы, связанные с изменениями производственной структуры, характера выполняемых функций, организационных форм, методов и средств управленческого труда. Последовательность выполнения работ по рационализации организационной структуры управления представлена на рис. 8.13.

В процессе организационного проектирования разрабатываются различные проектные документы: положения об отделах и службах предприятия, определяющие задачи и функции, взаимосвязи отделов, порядок

180