|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.1. Загрузка персонала на рабочем месте. |
|||||||||||||||||
Наименование |
|
|
|
|
|
Стоит или |
|
|
|
|
|
Ищет или |
Ходит |
Помогает |
|
|
Работае |
|||||||||||||||||||
оборудования |
|
|
|
|
|
|
|
говорит |
|
|
|
|
|
сортирует |
другому |
|
|
т |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
4 |
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
6 |
|
||||
Прессование ПМ |
|
|
|
|
|
|
|
|
20% |
|
|
|
|
|
|
|
20% |
20% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
40% |
|
||||||
Скрайбирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
20% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
70% |
|
||||
Сверление |
|
|
|
|
|
|
|
|
40% |
|
|
|
|
|
|
|
20% |
10% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30% |
|
||||||
Выявление дефектов |
|
|
|
|
|
|
|
20% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
80% |
|
||||
Ламинация |
|
|
|
|
|
|
|
|
40% |
|
|
|
|
|
|
|
20% |
10% |
10% |
|
|
|
|
20% |
|
|||||||||||
Подготовка поверхности |
|
|
|
|
20% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30% |
10% |
|
|
|
|
30% |
|
|||||||||||||
СПФ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Тестер печатных плат |
|
|
|
|
|
|
|
20% |
|
|
|
|
|
|
|
10% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
70% |
|
||||||
Монтаж (1 площадка) |
|
|
|
|
|
|
|
90% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Монтаж (2 площадка) |
|
|
|
|
|
|
|
40% |
|
|
|
|
|
|
|
10% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
50% |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
34,44% |
|
|
|
|
|
|
17,50% |
14,29% |
10% |
|
|
|
|
48,75% |
|
|||||||||||
48.75% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
34.44% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17.50% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11.29% |
|
|
|
|
|
|
|
10.00% |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
у |
|||||
|
е |
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е |
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
а |
|
|
|
|
|
|
|
р |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
у |
|
д |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
м |
|||||
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
р |
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
о |
|
|
|||
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
Х |
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
|
|
|
|
|
б |
|
|
|
|
|
|
|
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
у |
|
|
|
|
|
|
а |
|
|
|
|
|
|
|
г |
|
|
|
|
|
|
|
|
р |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
р |
|
|
|
|
||
|
Р |
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
д |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
с |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
л |
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
л |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
м |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
С |
|
|
|
|
|
|
|
|
щ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
П |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2.2. Структура суммарного рабочего времени.
Рабочие, увидев, что за ними наблюдают, начинали усерднее работать либо, наоборот, подходили и спрашивали, почему к ним проявляют такой интерес, либо вовсе уходили с рабочего места.
Как получить более достоверные результаты? Тут предоставляется возможным 2 варианта развития событий. Первый – это установка камер на рабочих местах. Недостатки этого пути состоят в том, что тогда потребуется
58
предварительная подготовка к диагностике, финансовые затраты, недовольство со стороны сотрудников. Однако обычно рабочие быстро привыкают к таким новым условиям труда и начинают работать в обычном режиме. Также наличие видеосистем не всегда спасает от потерь на производстве (в данном случае потери времени).
Более логичным и менее затратным будет проведение предварительных бесед с сотрудниками, оповещение их о проведении диагностики. Блицоценка при участии подчиненного более эффективна и значительно влияет на улучшение результатов работы и мотивацию сотрудников. Главное – мотивация сотрудников делиться проблемами и собственным опытом.
Но это будет действенно в том случае, если будут прописаны стандарты, и блиц-оценка будет проходить в качестве сравнения плана с фактическим выполнением. В процессе консультант/руководитель не только наблюдает и оценивает, но и обучает, хвалит сотрудника. Это повышает доверие во взаимосвязи «консультант-сотрудник», «руководитель-сотрудник» (Рисунок 2.3).
Рисунок 2.3. Становление лин-культуры.
Итак, в данном подразделе мы описали два инструмента аудита: дорожная карта и блиц-оценка. Дорожная карта стала хорошим инструментом для
59
отображения реальной картины производственного процесса, мы увидели, что на многие процессы тратится слишком много времени, даже следуя простой логике и здравому смыслу. В Главе 3 мы опишем, как можно, на наш взгляд, решить проблемы, выявленные в ходе данного исследования, и попытаемся использовать данный инструмент как инструмент стратегического планирования.
Блиц-оценка простой, но в то же время показательный анализ. 48,75% от рабочего времени, когда сотрудник работает, является не той цифрой, которая говорит о безупречности производственного процесса.
Однако все эти исследования, прежде всего, говорят о несовершенстве культуры и организации труда.
60