5_kurs менеджмент / 5 курс-1 / 9 семестр / стратег мендж_1 / дельта / Guidelines_for_laboratory_work

Таблица 7 – Данные к анализу совокупной себестоимости продукции

Таблица 8 – Результаты продаж – статистика сбыта

11

Таблица 9 – Производственные результаты

12

3 ИССЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Методические особенности исследования и оценки положения предприятия на основе показателей результативности

Для проведения исследования и оценки стратегии необходимо:

∙определить цель исследования;

∙определить состав показателей для описания структуры экономического роста и отражающих степень достижения целей развития;

∙установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т.е. построить нормативные структуры показателей в зависимости от условий;

∙выбрать структуру нормативных показателей с учетом особенностей складывающейся ситуации;

∙определить фактическую структуру показателей, отражающую реальное состояние предприятия;

∙оценить соответствие между нормативной и фактической структурами показателей;

∙выявить внешние и внутренние факторы, определяющие значения фактической структуры показателей и установить степень их влияния;

∙сделать выводы о результативности стратегического управления. Существенным вопросом являются возможные практические

конструктивные процедуры структуризации и идентификации качественного состава показателей эффективности. На сегодняшний день существуют различные походы к определению структуры этих показателей. Рассмотрим подробно один из возможных подходов – метод Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей – ССП), предложенный в начале 90ых годов XX века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном [3–5].

13

По сути, метод Balanced Scorecard (BSC) представляет собой практический инструмент многокритериальной оценки эффективности деятельности предприятия.

В соответствии с предложениями авторов метода оценочные показатели группируются по четырём основным сферам – перспективам: финансово-экономической, маркетинговой, основных (внутренних) бизнеспроцессов, развития и обучения – рисунок 1.

Рисунок 1 – Основные перспективы системы показателей Balanced Scorecard

В каждой из перспектив предполагается формирование набора показателей эффективности, определяющих степень достижения стратегических целей предприятия и детализируемых по всем уровням управления. При этом понятие сбалансированности системы показателей, введённое авторами подхода, в большей степени следует интерпретировать в направлениях их взаимосвязанности.

Рассматриваемый подход имеет ряд преимуществ по сравнению с традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки

14

деятельности предприятия. В частности он подразумевает учёт ряда параметров нематериального свойства, связанных с инновационными процессами, обучением персонала и развития предприятия.

Вцелом метод ССП имеет практическую ценность как в качестве конструктивного учётно-аналитического инструмента управления, так и способа трансляции стратегических установок в конкретные показатели, то есть процедуры реализации стратегии.

Вэтом аспекте метод позволяет довести до сотрудников,

функционирующих на различных уровнях иерархии, существующие стратегические планы и инициативы руководства, а в режиме обратной связи позволяет менеджменту отслеживать процессы исполнения стратегических планов, анализируя и определяя их эффективность.

Рассмотрим возможный состав показателей по базовым проекциям системы ССП.

3.1.1 Финансово-экономические показатели

Основной акцент: стратегия роста и экономической эффективности (отражает ожидания собственников предприятия: «Как стратегия повлияет на финансовое состояние предприятия?»).

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих системы ССП. Финансовые результаты являются базовыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают:

∙увеличение рентабельности производства;

∙рост рентабельности собственного капитала;

∙рост ликвидности;

∙увеличение денежного потока;

∙рост объёмов продаж;

15

∙увеличение чистой прибыли;

∙увеличение доли рынка.

Эти показатели являются основными индикаторами эффективности в рамках данной проекции.

Финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует их тесная и неразрывная взаимосвязь с целями в области основных бизнес-процессов, маркетинга, развития производства и обучения персонала.

3.1.2 Маркетинговые показатели (сбыт)

Основной акцент: стратегия, направленная на удовлетворенность заказчиков и их заинтересованность в работе с предприятием (отражает интересы потребителей и отвечает на вопрос: «Как мы позиционируем себя на целевых рынках?»).

В рамках проекции маркетинга определяются ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. Как правило, основными показателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может

16

представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ (время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах).

Таким образом, данная проекция дает возможность усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

3.1.3 Основные (внутренние) бизнес-процессы

Основной акцент: стратегические преимущества для внутренних процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и собственников предприятия (определяется: «Какие процессы стратегически важны? Насколько они эффективны?»)

Основной задачей функционирования промышленного предприятия является производство продукции, а эффективность управления производственной системой может рассматриваться как мера степени достижения целей функционирования. В соответствии с этим эффективность системы управления предприятием определяется конечным результатом – эффективностью производства.

Эффективность применительно к производству является достаточно проработанным в экономической литературе понятием. Воспользуемся одним из определений, отражающим категорию эффективности производства: так, К.Р. Макконнелл и С.Л. Брю предлагают определять эффективность производства как: «производство товара с наименьшими издержками: использование минимального количества ресурсов для производства данного объема продукции; производство данного объема продукции при минимальных средних общих издержках» [6].

В этом случае, для анализа эффективности производственной деятельности целесообразно использовать две группы показателей:

1) Показатели производственной деятельности (абсолютные

17

показатели), например: объёмы производства продукции, расход сырья и материалов на производство продукции и пр.

Анализ этой группы показателей дает возможность оценить динамику производства и потребления продукции, а также служит базой для расчета показателей эффективности производственной деятельности – производительности, фондоотдачи, фондовооружённости.

Первая группа показателей формирует представление о производственной деятельности предприятия, однако они не дают возможность оценить эффективность функционирования. Для оценки эффективности сформируем вторую группу показателей.

2) Показатели эффективности производственной деятельности (относительные показатели). К данной группе показателей относятся: удельные расходы ресурсов на производство продукции, коэффициенты загрузки оборудования, коэффициенты полезного действия.

Анализ данных показателей позволяет определить эффективность, а также оценить направления совершенствования производственной деятельности предприятия.

Следует также отметить, что выбор состава подлежащих оцениванию основных бизнес-процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для её повышения. Именно по этому, инновационные процессы – основоположники будущей эффективности должны – рассматриваться в этой проекции прежде всего.

18

3.1.4 Развитие производства (рост) и обучение персонала

Основной акцент: стратегические показатели, отражающие готовность персонала предприятия к развитию, инновационную культуру и инновационное развитие (определяется: «Каким образом стимулируется рост сотрудников и инновационное развитие предприятия?»).

Эта группа показателей определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании сложно обеспечить с помощью технологий используемых только в текущий момент времени. Рост

иразвитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, предприятие должно инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, инновационные процессы. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции системы ССП. В проекции обучения и роста основными составляющими показателей эффективности могут быть удовлетворённость сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых системой Balanced Scorecard. Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга

иэффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного

19

управления стратегией предприятия.

Таким образом, предлагается структурировать состав показателей для оценки положения предприятия, при этом перечень показателей, подлежащих оценке, должен быть достаточным для распознавания различных состояний предприятия. Он определяться такими факторами как цели предприятия, специфика отрасли, тип стратегии, особенности рыночной ситуации и др.

Существует два метода формирования состава показателей оценки:

А) экспертный – в качестве экспертов выступает главным образом руководители высшего звена, т.е. те, кто определяет стратегические цели предприятия и несет главную ответственность за их достижение;

Б) логический – при котором исследователем учитываются условия интенсивного типа развития. В основу этого метода положен такой тип экономического роста, при котором предполагается снижение затрат живого труда опережающими темпами по сравнению с затратами овеществленного труда и увеличение доли прибыли в произведенной стоимости, т.е. обеспечение расширенного производства. На основе этих соображений сформулируем нормативную структуру (нормативные ряд) темпов роста (Т)

где:

3Т – трудовые затраты (заработная плата); СС – полная себестоимость товарной продукции; МЗ – материальные затраты; ТП – стоимость товарной продукции;

Р – расчетный показатель (определяется как П + МЗ); П – прибыль.

20