5_kurs менеджмент / 5 курс-1 / 9 семестр / стратег мендж_1 / дельта / Guidelines_for_laboratory_work

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П.Королёва

(национальный исследовательский университет)» (СГАУ) Samara State Aerospace University (SSAU)

РАЗРАБОТКА ЭЛЕКТРОННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО КОНТЕНТА ПО КУРСУ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Методические указания к лабораторной работе

Электронное учебное пособие Османкин Н.Н., Цапенко М.В.

Самара 2011

СОДЕРЖАНИЕ

1.ЦЕЛЬ ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЫ …………………………………..…… 3

2.ПОДГОТОВКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ И РЕШАЕМЫЕ НА ЭТОМ ЭТАПЕ ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЫ ЗАДАЧИ ……………………………. 3

2.1.Наработка опыта стратегического планирования ………...………………... 3

2.2.Особенности принятия согласованного решения по варианту стратегического выбора ……………………………………………………..….… 6

2.3.Контроль выполнения стратегии, оценка текущих результатов, координация ранее принятых решений ………………………………….……… 8

3.ИССЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ……………………………...………. 13

3.1.Методические особенности исследования и оценки положения предприятия на основе показателей результативности ………………….…..…. 13

3.1.1.Финансово-экономические показатели …………….……...………… 15

3.1.2.Маркетинговые показатели (сбыт) …………………………………... 16

3.1.3.Основные (внутренние) бизнес-процессы ………………………...… 17

3.1.4.Развитие производства (рост) и обучение персонала ………………. 19

3.2.Результаты исследования …………………………………………....………. 23

Список использованных источников ……………………………………..…. 29

ПРИЛОЖЕНИЕ А. ПРИМЕР ОФОРМЛЕНИЯ ОТЧЕТА ПО ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЕ ……………………………………………….…... 30

2

1 ЦЕЛЬ ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЫ

∙активизировать процесс формирования у студентов навыков разработки и реализации стратегии, создать по ходу ее выполнения обстановку приближенную к реальной практической деятельности, продемонстрировать значение и привить навыки использования теоретических знаний базовых понятий и методической системы стратегического менеджмента для выбора перспективного направления развития предприятия и осуществления успешной конкурентной борьбы на рынке;

∙обеспечить развитие способностей и умения систематизировать исходные данные, исследовать явления формирующейся рыночной динамики, оценивать возможные последствия стратегического выбора, вносить изменения по ходу его реализации.

2 ПОДГОТОВКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ И РЕШАЕМЫЕ НА ЭТОМ ЭТАПЕ ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЫ ЗАДАЧИ

2.1 Наработка опыта стратегического планирования

∙Задание. Осуществить подбор руководящего состава предприятия. Распределить функции (маркетинг, производство, финансы). Получить методические разработки [1] и ознакомиться с содержанием нормативносправочных материалов, характером программного обеспечения в деловой игре «Дельта» или «Корпорация +», в соответствии с установками преподавателя.

∙Задание. Изучить руководство пользователя программными разработками и методические особенности стратегического выбора [1, стр. 6- 34].

3

∙ Задание. Осуществить выбор одной из стратегий. Для этого рекомендуется в начале определить возможное стратегическое направление (возможный для данных условий тип генерации стратегий). Им может быть:

А. Лидерство за счет экономии на издержках

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу сервис.

Преимущества предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Б. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

4

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

В. Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Рекомендации по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенное, вполне конкурентоспособное положение на рынке.

Стратегический выбор в этих условиях может быть расширен в направлениях поиска факторов формирования стратегических комбинаций обеспечивающих развитие предприятия. При этом для условий растущего рынка используется подход, который предложил Игорь Ансофф [2]. Сущность подхода иллюстрирует матрица «продукт-рынок». Наши

5

подробные пояснения в [1, глава 3, с. 36 - 46].

В случаях, когда в состав исходных данных, например, по деловой игре «Дельта» вводятся дополнительные данные о жизненном цикле продукта [1, с. 37] выработка стратегии развития предприятия может быть осуществлена с использованием рекомендаций «Бостон консалтинговой группы» (БКГ) или разработок консалтинговой фирмы «МакКинизи», дополняющих и развивающих рекомендации Бостонской группы.

2.2 Особенности принятия согласованного решения по варианту стратегического выбора

Задание

Формируется совместно с координатором по предприятию и раздается ответственным исполнителям по соответствующим функциям управления.

Выполнить в ходе самостоятельной работы, в соответствии с выбранной стратегией развития анализ методики подготовки вводимых в

компьютерную модель исходных данных, подготовить варианты исходных данных по сферам:

∙маркетинг (См. [1, глава 3]);

∙производство (См. [1, глава 4]);

∙финансы (См. [1, глава 5]);

∙инновации, закупка и логистика (См. [1, п. 3.4; п. 4.2; п. 4.3.]);

∙управление оборудованием и персоналом (См. [1. п. 4.4; п. 4.5; п.

4.6.])

6

Задание

Провести обсуждение. Исходные данные ввести в компьютер в последовательности и в составе, определенным методическим руководством (См [1, глава 9]).

Рассмотрим последовательное изменение параметров в сферах: маркетинга, производства и финансов за три условных периода игры – таблицы 1–3.

7

Таблица 3 – Решения в сфере финансов

2.3 Контроль выполнения стратегии, оценка текущих результатов, координация ранее принятых решений

Главный критерий качества стратегий – экономические результаты развития предприятия и их структура. Для того чтобы проверить, насколько эффективно реализуется стратегия, найти причины отклонений реальных показателей от запланированных, проводится анализ результатов деятельности вашего предприятия.

В деловой игре информация для анализа представлена в отчётах предприятия за прошедший период. (См. [1, глава 8). При проведении анализа результатов обычно сравнивают показатели отчётного (прошедшего) периода со следующими данными:

а) планируемыми значениями этих показателей; б) аналогичными показателями за другие периоды;

в) аналогичными показателями предприятий-конкурентов; г) критическими значениями этих показателей.

В процессе анализа руководству предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

• насколько эффективно в целом реализуется намеченная долгосрочная стратегия;

8

•каковы шансы на успех нашего предприятия по сравнению с конкурентами;

•выполнен ли намеченный план за отчётный период;

•каковы причины отклонений от намеченной долгосрочной стратегии;

•каковы причины отклонений отдельных показателей от запланированных.

Ответив на эти вопросы, можно выработать конкретные шаги по корректировке стратегии и принимать управленческие решения.

Долгосрочной целью, стоящей перед предприятием, является получение максимальной прибыли в течение длительного времени, что может быть достигнуто путём завоевания доли рынка, увеличения оборота, снижения издержек в каждом периоде. Анализ рекомендуется проводить по принципу «сверху-вниз», то есть вначале определяют, насколько общеэкономические показатели (прибыль, доля рынка, оборот, издержки) соответствуют запланированной величине или аналогичным показателям конкурентов, а затем ищут причины их отклонений в сфере маркетинга, производства или финансов. В главе 8 [1] представлена примерная схема проведения анализа. Другие варианты анализа могут быть рассмотрены на практических занятиях.

Проиллюстрируем состав оценочных показателей за три условных периода игры – таблицы 4 – 9.

Таблица 4 – Показатели оценки качества продукции

9

Таблица 5 – Расчёт валовой прибыли

Таблица 6 – Расчёт суммарной прибыли от реализации

10