1. Планирование персонала (кадровое планирование) – это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

Процедура принятия окончательного решения зависит от размеров организации, квалификации работников отдела персонала, специфики вакансий. Наиболее часто встречающиеся варианты о принятии решения следующие:

–отдел персонала осуществляет предварительный отбор, итоговое собеседование с претендентами (интервью) проводит будущий руководитель кандидата (на малых предприятиях – руководитель организации). Он же принимает окончательное решение;

отдел персонала проводит несколько ступеней отбора:

–предварительную отборочную беседу

–заполнение бланка заявления

–беседу по найму (интервью)

-тестирование

- проверку рекомендаций и послужного списка

-медицинский осмотр;

готовится информация по 3-5 кандидатом, окончательное решение о приеме руководитель принимает без проведения итогового интервью.

Отбор – это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора: всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности; недостатки: длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. Наиболее часто встречаются следующие конкурсные процедуры: аттестационный способ, игротехнический, способ ситуационного моделирования.

№ 17Обучение персонала: методы, этапы. Организация процесса обучения

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т. д.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы:

1. Обучение без отрыва от работы, Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников с древних времен: работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть отсутствие обратной связи, которое присутствует на лекциях. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов:

1.Определение потребностей

2.Формирование бюджета обучения

3.Определение целей обучения

4.Определение содержания программ

5.Выбора методов обучения

6.Самого обучения с получением обучающимися профессиональных навыков и знаний

7.определение критериев оценки эффективности обучения

8.Оценки эффективности обучения.

№21 Оценка результатов трудовой деятельности персонала.

1.Оценка деятельности работника организации – это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Аттестация – традиционный метод оценки персонала, при котором аттестационной комиссией периодически оценивается эффективность выполнения сотрудником должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

Основные задачи аттестации:

• определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

• выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

• стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

• определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

• внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

3. В ходе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов: законность. Равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессионализм и компетентность; гласность ; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

4. Элементы аттестации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

5. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

6. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

7. Этапы аттестации: подготовка сама аттестация и подведение итогов.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций:

-соответствует занимаемой должности;

-соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

-не соответствует занимаемой должности.

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

При оценке деятельности работника используются различные методы:

• Метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику – отзыв на работника и проводит с ним собеседование;

• Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);

• Ранжирование (выстраивание персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;

• Ситуативная оценка – в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т.д.

• Оценка по достижению целей – метод эффективен для управляющего персонала. Отличительные черты : ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем, чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.

№ 35 Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри – и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной выбранной вначале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• Вертикальной карьеры – должностной рост;

• Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центу управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

• Этапы карьеры:

С точки зрения овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности можно выделить профессиональную и должностную карьеру.

Профессиональная карьера характеризует уровень развития и степень реализации профессиональных способностей человека. Качественное состояние его профессионального опыта. Профессиональная карьера должна служить основой для должностной карьеры.

Должностная карьера – это перемещение работника как по вертикали , так и по горизонтали должностной структуры в организации. Она есть не что иное , как форма реализации профессиональных возможностей человека.

Управление профессиональной карьерой – целенаправленная деятельность кадровой службы по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональное использование, как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Управление профессиональной карьерой – это всего лишь помощь персоналу в достижении его целей в профессиональном развитии, в стремлении сделать личную карьеру и реализовать свои способности.

Техника управления карьерой включает:

• Изучение и выявление потребностей организации в персонале (кого, когда, сколько)

• Оценку способностей и личностных качеств персонала;

• Разработку вариантов планирования использования сотрудника;

• Индивидуальную беседу с сотрудником, обсуждение предложенного варианта его планового использования (согласование, коррекция плана карьеры);

• Разработку и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем организации и их реализацию;

• Контроль за ходом выполнения плана карьеры.

• План карьерного роста – это документ , в котором представлен вариант (варианты) должностного перемещения специалиста в организации. В плане карьеры указываются наименования должностей, на которые может быть назначен сотрудник, ориентировочные сроки, а также необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.

• План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

• Для реализации карьерного роста молодому работнику рекомендуется самостоятельно разработать план самосовершенствования и достижения личных целей.

№ 11 Кадровый потенциал персонала