24. Технология стратегического планирования. Корпоративные стратегии – матрицы бкг, и. Ансоффа, м.Портера

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Стратегическое планирование - динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе. Стратегическое планирование - инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению. Стратегический план - основной вид плана. Разрабатывается на длительное время (3-7 лет с разбивкой по годам). Определяет цели развития предприятия и пути их достижения. Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия. Ключевыми элементами стратегического планирования является: определение целей; разработка альтернатив, их реализация; выбор оптимального варианта реализации стратегии; программа реализации оптимального варианта. Стратегический план включает ряд разделов и подразделов: 1. основные направления деятельности предприятия; 2. маркетинговый план; 3. план производства и реализации продукции; 4. план инновационной деятельности; 5. план по труду и социальному развитию; 6. план по себестоимости продукции и издержкам производства; 7. план прибыли и рентабельности производства; 8. план охраны природы и рациональному использованию природных ресурсов; 9. план внешнеэкономической деятельности. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: а) определение миссии предприятия – установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике; б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии; в) оценку и анализ внешней среды – исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики; г) оценку и анализ внутренней среды – исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг; д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Стратегические цели – цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5-3 года. Они устанавливаются в 4 сферах: 1) доходы; 2) работа с клиентами; 3) потребности и благосостояние сотрудников; 4) социальная ответственность. Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

Определяет роль каждой области стратегической  деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам темпу роста рынка и относительной доли предприятия на данном рынке (эти два фактора являются важными в определении стратегии маркетинга). Модель используется менеджерами для идентификации каждого отдельного товара с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. 1 Рост суммарного объема прибыли от товаров-звезд должен компенсировать, а лучше превосходить падение прибыли от товаров дойных коров 2 Суммарная прибыль от товаров дойных коров должна превышать затраты на товары трудные дети и товары звезды. Бюджет маркетинга в основном расходуется на поддержку товаров – звезд. 3 Товары собаки либо планируются к переводу в трудных детей, либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено. МАТРИЦА АНСОФФА - основывается на предпосылке что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Эта модель позволяет сформулировать четыре стратегии реализации товара или

услуги: 1Проникновение на рынок - в ситуации «старый рынок – старый товар» внедриться на уже сложившийся рынок с тем же товаром, который предлагают конкуренты; эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках, стремиться расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи политики выбора каналов товародвижения, ценовой политики и политики продвижения. 2 Развитие рынка (создания рынка) Означает в ситуации «новый рынок старый товар» расширение сбыта продукции за счет создания новых рынков или рыночных сегментов; Ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (напр, рынок индивидуальных потребителей, корпоративных потр), рынки нового применения существ товаров. 3 Развитие товара (стратегия разработки товара) Предполагает в ситуации «старый рынок – новый товар» создание принципиально новых или имеющихся модификаций товаров; Применяется когда нов тов предлагается имеющимся клиентами на существующ рынках. 4Диверсификация. Используется в ситуации «новый рынок – новый товар» для поиска новых рынков за счет внедрения новых товаров. Ситуация, когда нов тов предлагается на нов рынках. Это смена сферы  деятельности предприятием.        Матрица Портера. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурент­ное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями Продуктовое лидерство основывается на политике дифферен­циации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделя­ется совершенствованию товаров, приданию им большей потре­бительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию при­влекательного имиджа и др. Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности пред­приятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок.