1.6. Культура управления

Культура– это уровень материальных и духовных ценностей, достигнутый и развиваемый в ходе исторического развития общества и выражающий степень овладения людьми условиями их жизни. Любая культура ценна не только тем, что она выступает в качестве исторического наследия, но, прежде всего, тем, как она обеспечивает общественное развитие.

Культура включает в себя три группы элементов:

• мыслительные (знания, опыт, информация, язык);

• поведенческие (одежда, движения, поза, общение);

• институциональные (должностные обязанности, инструкции, правила делопроизводства, законодательные акты, служебные традиции).

Каждая из них имеет свое значение и выполняет свою роль в реализации функций власти и управления.

Культура управления– это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.

Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая итехническая (табл. 1).

Таблица 1

Виды и разновидности культуры управления

Виды культуры управления	Разновидности культуры управления
Информационная	Культура работы с документами Культура разработки форм документов, использование стандартных форм Культура деловой речи Культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации
Организационная	Культура организации рабочих мест работников (персонала) управления Культура подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний Культура контроля, проверки, аудита Культура организации приема посетителей

Окончание таблицы 1

	Культура разработки и использования регламентов, норм, нормативов, стандартов
Социальная	Культура производственной среды в аппарате управления Культура содержания помещений Культура обслуживания мест работников управления Культура социальной защиты персонала
Экономическая	Культура предпринимательства, бизнеса Культура хозяйствования Культура экономического партнерства Культура экономического (финансового) аудита, анализа
Социально-психологическая	Культура общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными Культура ведения разговоров по телефону Культура деловой одежды Культура ведения деловых переговоров
Правовая	Культура использования руководителями прав, полномочий, власти
Техническая	Культура использования организационных и технических средств управления

Методы измерения культурного уровня

Поскольку понятие культуры управления относится к уровневому или ступенчатому, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена, прежде всего, практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реализации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления является нормативный.Он предполагает использование предписывающей базы типа « как надо выполнять что-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформить те или иные документы» и т.д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.

По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительно- сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них.

Метод «полярных культур». Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:

• выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опроса работников, бесед с ними и интервьюирования;

• систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления – низком, среднем или высоком. При этом, чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Например, в таблице № 2 представлены проявления низкого и высокого уровней культуры поведения руководителей какого-то учреждения во время приема посетителей.

Таблица 2

Проявления низкой культуры	Проявления высокой культуры
Как правило, несвоевременное начало приемов	Своевременное начало приемов
Небрежная поза и «барские» манеры руководителя	Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека на «руководящее превосходство»
Тон и слова, унижающие и оскорбляющие достоинство человека	Уважение к человеку, его профессии Умение слушать, вникать в ситуацию, вести разговор
Использование времени приемов для решения служебных и личных вопросов	Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов, связанных с данным посетителем
Обещает помочь или сделать что-то, забывая об обещанном	Единство слова и дела

Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям: это обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры и лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода – сопоставление по определенным показателям (индикаторам) культуры управления « у них – у нас».Речь идет о сравнении, например, нашего учреждения с каким-то конкретным учреждением или группой учреждений, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и/или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезным взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре управления. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок:

Показатели (индикаторы) сравнения

Что по данному показателю присуще нашему учреждению

Что по данному показателю свойственно другому учреждению

Метод отслеживания изменений по схеме « было – стало – должно быть». Данный способ соединяет аналитические и рационализаторские возможности.

Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении учреждения три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и ненадлежащим хранением документов (было), в результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов (стало), намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов (должно быть).

Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений.

Отсутствие жесткости в организационной работе и отслеживании изменений иногда проводит к другой схеме: «было – стало лучше – стало еще хуже, чем было». То есть уровень культуры управления не обязательно « идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. Данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Существуют такие методы, использование которых как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков. К ним, прежде всего, относится конструктивно-критический метод, имеющий два варианта.

Первый – обвально-повальнойкритики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры « по улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих приверженцев среди руководителей. В обычной будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию».

Второй – уравновешенно - периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Администрация собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры « по улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями и ситуация принимает напряженный характер.

Конструктивно-критический методпозволяет получать информацию о напряженных участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому, опытные администраторы и консультанты по управлению придают большое значение этому методу. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места» и вовремя принимать необходимые меры.

Другой «независимый» метод – случайные оценки. Для него характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.

Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку она выражает восприятие конкретным человеком каких-то, не устраивающих его, мешающих ему фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Таким образом, если коллектив и руководство какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и результатов.