3203-1с 6 лет 3 к. 6 с / литература 3203-1с / РУР / Разработка управленческого решения_Литвак Б.Г_Учебник_2002 3-е изд -392с
.pdf20 |
Раздел 1 История науки об управленческих решениях |
защитную (зашита собственности и личности); бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, из держки, статистика); административную (воздействует только на личный состав,
не оказывая непосредственно никакого влияния ни на ма териалы, ни на механизмы).
Файоль сформулировал принципы управления, которые он считал гибкими, требующими творческого подхода, а не абсо лютными.
В области обучения искусству управления Файоль считал, что для этого далеко не достаточно обучаться лишь тонкостям инженерной подготовки. Необходимо учиться профессиональ ному умению управлять или, выражаясь современным языком, учиться менеджменту.
Приведем принципы управления организацией, сформули рованные Файолем.
1.Власть неотделима от ответственности. Те, кто отдают приказы и распоряжения, должны нести ответственность за наступающие вслед за этим последствия.
2.Разделение труда при специализации. Для всех видов труда, как управленческого, так и технического, характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях.
3.Единство распоряжения. Работник должен получать ука зания от одного начальника.
Очевидно, этот принцип противоречит принципу Тейлора о многофункциональном подчинении. Хотя, скорее всего, эти принципы должны дополнять друг друга.
4. Дисциплина. Под дисциплиной Файоль понимал уваже ние соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить пови новение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работни ков, так и для руководителей.
5. Единство руководства. Файоль считал, что нужен "один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель". Иными словами, в каждом деле нуж на одна голова, отвечающая за достижение поставленной це ли. Коллективной может быть только выработка рекоменда ций.
Тема 2 Формулировка принципов и целей управления |
21 |
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интерес работника или группы работников не может превалировать над интересами дела. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие едино го решения.
7 Вознаграждение. Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.
8.Централизация. Эффективное производство обеспечи вается сочетанием разделения труда и централизованного уп равления. Степень централизации может быть различна в за висимости от величины организации и специфики области де ятельности. Как правило, в маленьких компаниях степень централизации выше; в более крупных — она несколько осла бевает.
9.Иерархия. В каждой организации должна существовать четко заданная "цепь начальников" — от более высокого ран га до менее высокого. Нарушать ее без надобности не стоит. Но если она приносит вред, ее целесообразно укорачивать.
10. Порядок. Файоль считал, что всему должно быть опре делено свое место и все должны быть на своем месте. Иными словами, предполагается четкая расстановка сил и четкое их взаимодействие в процессе достижения цели.
11.Справедливость. Лояльность и преданность делу рядо вых работников должны обеспечиваться добрым и справедли вым отношением со стороны руководства.
12. Устойчивость персонала. Текучесть кадров, как прави ло, сопровождает недостаточно эффективную деятельность ор ганизации. В эффективно действующих организациях состав персонала обычно стабилен.
13. Инициатива, Инициатива способствует более полной реализации потенциала работников в деятельности организа ции. Файоль призывает руководителей по возможности посту паться реализацией собственной инициативы в пользу иници ативы работника, стоящего рангом ниже.
14. Корпоративный дух. При управлении организацией Файоль не советует придерживаться принципа "разделяй и властвуй". Гораздо более целесообразным он считает принцип коллективизма в деятельности организации, обеспечивающий стремление коллектива к достижению единой цели.
22 |
Раздел 1 История науки об управленческих решениях |
Тема 3
ШКОЛЫ И ПОДХОДЫ
В НАУКЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ
Школы в управлении
Так складывались основы вновь создаваемой науки об уп равлении, так возникала и развивалась теория и практика уп равления, получившая впоследствии название "школа в упра влении" [6].
Первой была школа научного управления (1885—1920 гг.), наиболее яркими представителями которой являлись Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гант. Основной заслугой этой школы было то, что они впервые доказали: управление — само стоятельная специальность, и организация в целом выиграет, ес ли планировать и управлять проведением работ будут не те ра бочие, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор, а те, которые умеют управлять профессионально.
Вторая по времени возникновения школа, получившая на звание классической, или административной, школы управле ния (1920—1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Линделла Урвика — известного специалиста по вопросам управле ния в Англии, — Джеймса Д. Муни ("Дженерал моторе") и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принци пы управления. Они разрабатывали систему управления, стру ктуру организации и управления работниками.
В основе школы человеческих отношений (1930—1950 гг.), или, как ее еще называют, неоклассической школы, было осознание человеческого фактора как основного элемента эф фективных организаций. Наиболее яркие ее представители — Мэри Паркер Фоллетт, определившая менеджмент как обеспе чение выполнения работы с помощью других людей, и Элтон Мэйо, доказавший, что четко разработанные рабочие опера ции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, что не менее важным фактором ча сто оказывались силы взаимодействия между людьми, а также потребности, которые лишь косвенно могли быть удовлетворе ны с помощью денег.
Тема 3 Школы и подходы в науке об управлении |
23 |
Основными рекомендациями школы было использование эффективных приемов управления человеческими отношени ями.
Поведенческо-бихевиористская школа, или школа поведен ческих наук (с 1950 г. по настоящее время), представленная Крисом Анджерисом, Ренсисом Лайкертом, Дугласом МакГрегором и др., основной упор делает на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни. Представители этой школы считали, что от правильного применения науки о поведении во многом зави сит эффективность и отдельного работника, и организации в целом.
Количественный подход
Школа, основанная на количественных методах (с 1950 г. по настоящее время), особое внимание уделяет моделирова нию процессов управления.
Модель позволяет заменить словесное описание ситуации, ко торое, кстати, также является лишь более или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, пред ставленных чаще всего в виде математических формул.
Модели стали следующим шагом по сравнению со словес ными рассуждениями и описательным анализом. Они предста вляют собой заведомое упрощение ситуации с выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значения переменных модели, соответствующих факторам, характеризу ющим ситуацию, можно осуществить более полный ее анализ.
Модели, адекватно описывающие управленческую ситуа цию, позволяют определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к изменениям и анализ ус тойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные пер спективы, отыскать оптимальное сочетание ожидаемого эффе кта и затрачиваемых ресурсов.
Количественный подход в области управления положил нача ло новым направлениям науки, связанным с выработкой и приня тием управленческих решений, таким, как исследование опера ций, системный анализ, линейное и целочисленное программиро вание, динамическое программирование, теория игр и др.
24 |
Раздел 1 История науки об управленческих решениях |
Влияние этой школы на практику управленческих решений было несколько меньшим, чем, скажем, влияние повсденче- ско-бихевиористской школы.
По всей видимости, с одной стороны, это объясняется тем, что управленцы-практики оказались менее готовыми к вос приятию идей, принципиально меняющих традиционные ме тоды практического управления и требующих соответствую щей профессиональной подготовки.
С другой стороны, несколько идеализированная картина ситуации, получаемая с помощью математических моделей, не всегда позволяет дать точные оценки, которые подчас невоз можны без использования качественных характеристик или требуют значительно более точного моделирования, чем это возможно с использованием современного математического инструментария, создававшегося в основном для решения дру гих задач.
Однако с течением времени этот подход приобретает все большее значение. Управленцы осознают, что принцип "упра влять — значит измерять" справедлив, что без оценки степени достижения целей, стоящих перед организацией, без оценки результатов реализации принятых ранее управленческих реше ний эффективное управление невозможно.
При этом только содержательное, неколичественное описа ние целей, результатов и т. д. затрудняет реализацию одного из основных управленческих принципов — принципа обратной связи.
Современные информационные технологии, используемые в современной практике управления, подняли на новый каче ственный уровень реализацию принципа формализации и мо делирования управленческих подходов, роль количественного подхода в управлении.
Умение сочетать в современных системах поддержки при нятия решений количественные и качественные оценки дела ет указанное направление развития управленческой мысли перспективным.
Этому в значительной степени способствуют развитие ко личественных методов анализа, позволяющих анализировать как количественную, так и качественную информацию, про цесс компьютеризации управленческой деятельности, а также возникновение и развитие методов в науке об управлении, ис пользующих как количественные, так и качественные данные.
Тема 3 Школы и подходы в науке об управлении |
25 |
Процессный подход
При процессном подходе управление рассматривается как се
рия непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на до стижение поставленных целей с помощью других.
Действия, составляющие процесс управления, называются управленческими функциями.
Каждая управленческая функция также представляет собой процесс, поскольку, в свою очередь, является серией непре рывных взаимосвязанных действий.
Различные авторы предлагали свои наборы управленческих функций. Так, во многих из них в качестве самостоятельных управленческих функций рассматриваются мотивация, комму никация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров (заключе ние сделок) и т. д.
Выделим, следуя [6], укрупненные управленческие функ ции, присутствующие в работах практически всех авторов:
планирование, организацию работ, мотивацию, контроль.
Эти основные управленческие функции связываются в еди ный процесс управления такими действиями, как коммуника ция и принятие решений.
Основные функции процесса управления
Планирование
Функция планирования предназначена для установления основных направлений усилий по определению целей органи зации и путей их достижения. Неотъемлемым действием про цесса планирования является анализ состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов.
При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкурен ция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты,
26 |
Раздел 1 История науки об управленческих решениях |
экономические условия, социальные факторы, личные устрем ления руководства организации и ее коллектива.
На основании такого анализа могут быть определены реаль ные цели, которые организация может поставить перед собой.
Следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стре мится на рассматриваемом отрезке времени. Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерар хически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представляться в виде дерева целей.
Легче достичь тех целей, которые четко представляешь, и практически невозможно достичь тех целей, которые и сфор мулировать-то четко не удалось.
Завершающим действием в процессе планирования являет ся определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, ис полнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспече ние всех этапов.
Планирование в организации должно осуществляться не прерывно, т. е. должен осуществляться анализ состояния орга низации, периодически уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути достижения целей.
Необходимость в непрерывном процессе планирования вы зывается, во-первых, возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей; во-вторых, неопределенностью буду щего, в частности изменениями внешних условий, отклонени ем хода реализации планов от ожидаемого сценария, возник новением новых задач и потерей актуальности старых и т. д.
Организация работ-
Для того чтобы организация была эффективно управляе мой, чтобы было обеспечено достижение целей с помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, она должна быть эффективно организованной.
Здесь нам приходится использовать термин "организация" в двух смыслах. Первый смысл этого термина соответствует предприятию, фирме, банку и т. д., т. е. определенному соци альному институту, а второй — процессу (например, организа ция производственного совещания, деловой встречи, выпол-
Тема 3 Школы и подходы в науке об управлении |
27 |
нения принятых ранее решений). Надеемся, что читатель смо жет разобраться, в каком случае какой смысл термина "орга низация" используется.
Начинается организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и оп ределения взаимосвязей между ними.
Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, вы деленных для их выполнения.
Воснове хорошей организации работ, с одной стороны, де легирование руководством заданий и полномочий по выпол нению запланированных работ подчиненным, а с другой — от ветственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными.
Воснове структуры организации — систематизация дейст вий по достижению стоящих перед ней целей.
Мотивация
Мотивация является одной из основных функций процесса управления. С помощью мотивации обеспечивается выполне ние предусмотренных планом заданий и осуществление полно мочий, которые делегированы руководителем подчиненному.
В древности основной мотивацией для большинства работ ников был кнут. С конца XVIII и по XX в. считалось, что про блема мотивации работников решается просто: чем больше ра ботник сделал, тем больше получил. Именно такого взгляда на мотивацию придерживались и представители школы научного управления.
Однако последующее изучение проблемы мотивации показа ло, что экономические стимулы являются лишь одним из моти вов, определяющих отношение работника к своему труду. На са мом деле мотивация должна учитывать сложную совокупность потребностей, и мотивировать работников можно, обеспечивая в случае хорошей работы удовлетворение этой совокупности.
Контроль
в процессе выполнения работ в соответствии с принятыми планами могут произойти серьезные изменения внешних или внутренних условий. Например, может измениться законода-
28 Раздел 1 История науки об управленческих решениях
тельство, конъюнктура рынка, могут появиться новые техно логии, открывающие пути резкого повышения качества выпу скаемой продукции, и т. д.
Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адек ватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может привести организацию к большим неоправданным материальным потерям.
Контроль как управленческая функция предполагает преж де всего обеспечение достижения поставленных организацией целей.
Контроль в современном понимании этой управленческой функции предусматривает, во-первых, установление стандар тов, т. е. четко сформулированных и обозначенных целей, до стижение которых запланировано организацией, во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позво ляет определить проблемы, возникающие при реализации пла нов организации
Анализ наметившихся отклонений в реализации планов ор ганизации, особенно если эти отклонения значительны, позво ляет определить, какие действия необходимы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, вы полнения намеченных планов, по возможности избегая потерь.
Серьезные отклонения в выполнении планов могут приво дить к необходимости их соответствующей корректировки.
Связующие процессы управления
Для эффективного осуществления функций управления не обходимы связующие процессы, такие, как принятие решений и коммуникация.
Принятие решений
Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходи мо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни од ну из перечисленных выше функций управления.
Тема 3 Школы и подходы в науке об управлении |
29 |
При принятии решения перед руководителем стоят две за дачи: выработать возможные варианты решений и из них вы брать наилучшее.
С нашей точки зрения, принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенст вования системы управления.
Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенство вание технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим.
Развитие современной науки об управлении, активное ис пользование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем "узким местом", которое наибо лее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффек тивного пути реализации той или иной управленческой идеи.
Коммуникация
Важную роль при принятии управленческого решения иг рает информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, называ ется коммуникацией.
Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи ин формации от субъекта управления к объекту управления и на оборот, без того, чтобы передаваемая информация была пра вильно понята, эффективная работа системы управления невоз можна.
Без наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации.
Без коммуникации невозможны ни планирование, ни орга низация, ни мотивация, ни контроль.
Если чисто технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывают особых трудностей, то выбор наи более понятного и эффективного способа представления пере даваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления.
Системный подход
Одним из существенных недостатков школ управления, рассмотренных нами ранее, является то, что они, как прави ло, концентрировали свое внимание на одном, правда доста-